Mai mult, pentru ca dificultatea sa fie si mai mare, portofoliul optim se schimba in timp, pe masura ce se schimba piata si, in ultima instanta, consumatorii carora li se adreseaza brandurile si produsele din portofoliu.
Companiile au inceput sa constientizeze faptul ca nu mai pot ignora aceasta schimbare si ca, daca raman blocate in ideea de portofoliu optim, s-ar putea ca piata sa le-o ia inainte. Portofoliul optim depinde foarte mult de obiceiurile si de preferintele consumatorilor. Insa, daca portofoliul optim difera de la o companie la alta - in functie de dimensiunea si stadiul de dezvoltare in care se afla - de la o piata la alta si se mai si schimba in timp, cum iti dai mai seama daca ai un portofoliu optim? Un portofoliu ideal ar trebui sa contina branduri care sa ofere rezultate in toate cele trei criterii: cota de piata, vanzari si profit, asigurand o crestere sustinuta.
De ce e preferabil sa te autoconcurezi
In aparenta, brandurile din acelasi portofoliu ar trebui sa fie foarte clar delimitate, pe segmente de pret sau pe categorii/subcategorii de produs, si sa nu se calce pe picioare, concurandu-se. Insa, daca vrei sa acoperi piata intr-un mod cat mai optim, este preferabil sa practici o masura aparent ciudata :sa-ti lasi brandurile sa se concureze intre ele fiindca, daca nu o faci tu, o va face concurenta. Marketerii care gandesc in categorii de produse (si isi structureaza portofoliul de branduri in consecinta, avand grija ca nu cumva un brand sa intre pe teritoriul celuilalt) au o abordare falsa, care nu numai ca ii indeparteaza de perceptia consumatorilor, dar ii si priveaza de un potential profit gras. Consumatorii nu gandesc in “categorii de produse”, ci in “categorii de nevoi”; pentru ei, cea mai mare parte a produselor care satisfac o anumita nevoie sunt la fel. Un consumator caruia ii e sete si se duce la chioscul din colt, vede pe acelasi raft Coca-Cola, Fanta, Tuborg, Dorna, 7 Up, Timisoreana, Lipton Ice Tea, Stella Artois, Prigat etc. si alege dintre toate aceste branduri, nu dintre Coca-Cola si Pepsi. Batalia se da pe doua lucruri: pe mintea consumatorului si pe spatiul de raft - iar ambele au o capacitate de absorbtie limitata. Iar daca spatiul de raft dintr-un hipermarket este format din trei rafturi mari si late, de ce sa nu fie prezenta pe toate rafturile, o multitudine de branduri, astfel incat consumatorul sa aiba de unde sa aleaga Astfel se duce o batalie dura pe buzunarul clientului. Si, chiar daca brandurile se concureaza intre ele si mai calca unul pe teritoriul celuilalt, e mai bine ca batalia sa se dea intre “frati” si “veri”, fiindca, oricine ar castiga, banii raman tot “in familie”.
Ca sa accepti autoconcurenta iti trebuie curaj
O asemenea miscare a fost facuta, in 1993, de catre compania Coca-Cola, care a scos brandul sau Sprite din zona sa calduta (de bautura carbonatata dulce, pe baza de lamaie, categorie a carei piata nu prea crestea si pe care Sprite era perceput ca fiind concurat doar de 7Up al Pepsi) si l-a repozitionat drept o alternativa “cool” la toate celelalte branduri de pe piata, inclusiv cele ale Coca-Cola. Astfel, Sprite - caruia inainte ii erau comunicate transparenta si puritatea - a fost comunicata cu un mesaj care spunea consumatorilor ca e cool sa bei Sprite si sloganul: “Urmeaza-ti setea”. In urma acestei repozitionari, au crescut nu doar vanzarile Sprite - triplandu-se in urmatorii patru ani - ci, si vanzarile totale ale companiei Coca- Cola (cu 50%), care a continuat sa comunice agresiv si celelalte branduri din portofoliul sau. E adevarat, ca sa gandesti din punctul de vedere al consumatorului si sa accepti ideea de a permite brandurilor tale sa se concureze, iti trebuie foarte mult curaj si o mare putere de convingere, ca sa poti “vinde” ideea in interiorul companiei tale.
In orice caz, pentru ca aceasta concurenta interna sa ramana benefica si sa nu se transforme in “canibalizare”, este foarte important ca fiecare brand sa aiba o pozitionare clara, bine diferentiata de pozitionarea celorlalte branduri din portofoliu. De regula, concurenta se transforma in “canibalizare” fie din cauza ca portofoliul este prea incarcat, fie pentru ca un brand lansat pentru a acoperi un nou segment de piata ia atat de mult din consumatorii si volumul de vanzari ale unui alt brand din portofoliu, incat il anihileaza. Subliniind ca, intr-un portofoliu cu prea multe branduri, mai devreme sau mai tarziu pozitionarile se vor suprapune, iar brandurile se vor calca pe picioare, Alexandra Gatej remarca: “Mi-e greu sa cred ca, pe orice fel de piata, 5-6-7 branduri ale aceleiasi companii vor putea sa fie unice si diferite in mod relevant pentru consumator, propunandu-i ceva complet diferit fata de celelalte branduri din portofoliu.”
Drept exemplu piata romaneasca a sampoanelor, pe care exista foarte multe marci, iar de circa doi ani are loc o tendinta de concentrare a cotelor de piata in anumite companii. Companiile multinationale, cu portofolii puternice, detin deja circa 20%-30% din piata, iar cota lor de piata creste constant. “Oricum, portofoliul de branduri, in esenta lui, provoaca o competitie interna intr-o companie. Daca ai trei branduri, ai trei brand manageri si se ridica problema impartirii resurselor, fiindca fiecare vrea sa poata asigura brandului sau cat mai multa sustinere. Dar, daca cele trei branduri au o pozitionare clara, aceasta competitie interna este, de multe ori, foarte benefica”, mai adauga directorul de la Unilever.
Inainte de lansarea unui brand, trebuie analizat mai intai care va fi impactul asupra vanzarilor brandului principal, iar daca efectul este, de exemplu, de sub 20%, il lansezi, fiindca e mai bine ca brandurile tale sa se concureze decat sa vina un concurent si sa ocupe acel segment de piata. In general, marketingul nu e usor, mai ales fiindca nu conteaza ce cred specialistii, ci ceea ce gandeste consumatorul brandului respectiv ca sa fie abordat cu un mix de marketing adaptat la ceea ce gandeste el.
Ca sa tina pasul cu schimbarea continua a pietei si a consumatorilor, companiile ar trebui sa-si analizeze anual portofoliul de branduri. Iar analiza trebuie sa se bazeze atat pe datele financiare (vanzari, cote de piata etc.), cat si pe cercetarile de piata facute in decursul anului, pentru a vedea cum sunt pozitionate/percepute brandurile din portofoliu, ce schimbari s-au produs in valorile consumatorilor, in stilul lor de viata, in comportamentul lor de cumparare etc. De asemenea, trebuie urmarite periodic segmentele de piata pe care sunt prezente brandurile, pentru a vedea daca piata creste sau scade, ce a facut concurenta etc. Nu exista o reteta care sa spuna ca trebuie sa te uiti lunar sau trimestrial la pozitia brandurilor tale; ritmul depinde de cat de dinamica este piata, de cat de dinamica este concurenta samd. Marii importatori, de exemplu, fac anual o analiza strategica a brandurilor, pentru a decide daca mai au nevoie de un brand, daca trebuie sa renunte la un brand sau daca e cazul sa lanseze pe piata romaneasca un brand global din portofoliul lor.
Insa multe companii nu sunt pro-active, ci decid sa faca analize de piata doar ca reactie la aparitia unor probleme - le scad vanzarile, le scad profiturile sau apare un nou concurent. “Trebuie sa fii conectat, in permanenta, la consumatorii tai, pentru ca portofoliul tau de branduri nu este cumparat de tine si de familia ta, ci de niste oameni pe care trebuie sa-i cunosti, altfel s-ar putea sa ai niste surprize neplacute” spune Cristina Preda. Se considera ca un director de marketing ar trebui sa-si analizeze anual portofoliul de branduri, pentru a vedea care sunt zonele in care un brand ar putea sa creasca, printr-o repozitionare - fiindca, in conditiile in care consumatorii se schimba, pozitionarea initiala ar putea deveni irelevanta pentru ei si se vor muta la un brand al concurentei.
Mai mult, oricat de multumiti ar fi de un produs, multi consumatori trec la altul fiindca, pur si simplu, au nevoie de o schimbare - iar aici nu mai e vorba de o nevoie, ci de un aspect care tine de stilul de viata, aspect la care foarte putine companii se gandesc. Iar o data cu cresterea retelelor de supermarketuri si hipermarketuri, unde oferta este cu mult mai mare decat la magazinasul din colt, tentatia a de trece la un alt brand sau alt produs este si mai mare. Probabil ca nu intamplator companiile de succes sunt si cele care se autoconcureaza permanent, precum L’Oreal, care inoveaza incontinuu, lansand frecvent, sub brandul sau umbrela L’Oreal Paris, noi produse cosmetice care sunt mai bune decat precedentele. In acest fel L’Oreal anticipeaza faptul ca, la un moment dat, consumatorii vor dori sa schimbe un produs, chiar daca nu sunt nemultumiti, si raspunde in mod proactiv acestei dorinte.
Dar cercetarea de piata trebuie facuta chiar si atunci cand rezultatele financiare ale companiei sunt constante, inregistreaza cresterea estimata si, in general, nu atrag atentia in vreun fel. Situatia foarte dificila in care se afla acum Kodak este un exemplu de ignorare a unei tendinte care era mai mult decat evidenta: si anume ca in industria foto totul (filmele, aparatura foto etc.) va migra spre domeniul digital, iar filmele foto clasice vor fi cumparate de tot mai putini oameni. Situatia este destul de paradoxala, Kodak fiind un brand cu o rezonanta foarte puternica in mintea multor consumatori de pe tot globul. Problema este ca, oricat de puternic ar fi brandul in sufletele oamenilor, Kodak a ignorat faptul ca produsul in sine va deveni, foarte curand, perimat si nu a facut nimic pentru a-si salva brandul. Iar incercarea Kodak de a intra pe domeniul Polaroid nu a avut nici un succes (pentru ca a intrat cam tarziu, cand brandul Polaroid devenise deja sinonim cu fotografia-instant) iar de curand Kodak incearca, din greu, sa intre in zona digitala.
Extinderea - oportunitati si riscuri
Daca descopera un nou segment de piata, cu potential de crestere in viitor, o companie poate decide sa-si extinda portofoliul, lansand sau achizitionand un nou brand. Iar pentru a avea succes trebuie sa evite doua actiuni neinspirate. In primul rand, este important sa nu cada in capcana “drumului usor”, preferand sa extinda un brand din portofoliu in segmente pe care compania nu are competente recunoscute si unde brandul, oricat de puternic ar fi, nu are relevanta si nici forta. Este foarte greu de stabilit pana unde te poti extinde. E adevarat, consumatorii au un comportament din ce in ce mai complex si vor produse tot mai personalizate si mai adaptate pentru nevoile lor, iar aceasta realitate poate fi un motiv ca sa extinzi neincetat. Dar, in acelasi timp, ar fi aberant sa te extinzi fara nici o limita. Un exemplu reusit de extensie a portofoliului este intrarea BMW pe segmentul masinilor mici, cu brandul Mini.
O extensie care are putine sanse de reusita este lansarea de catre VW a VW Touareg - o masina de lux, cu tractiune 4x4, din categoria Jeep - in conditiile in care pentru consumatori VW inseamna, prin excelenta, “masina populara” : mica, iefina, de oras. Clientii traditionali ai VW nu vor mai intelege ce inseamna, de fapt, VW, iar cei care isi permit sa cumpere jeepuri de lux vor cumpara tot branduri consacrate, precum Grand Cherokee.
Pe langa extensia fara relevanta cu imaginea brandului, companiile care vor sa-si extinda portofoliul trebuie sa se fereasca de o alta miscare neinspirata, si anume de a-si pozitiona brandul nou foarte aproape de cel vechi. In acest caz riscul de “canibalizare” este foarte ridicat, iar investitiile in noul brand nu se justifica, daca pierzi din vanzarile vechiului brand. Dar majoritatea brandurilor care sunt pozitionate foarte aproape si se “canibalizeaza” apar in urma achizitiilor de noi companii sau de noi branduri. In mod normal, inainte de achizitie, ar trebui facuta o analiza pentru depistarea suprapunerilor din viitorul portofoliu si ar trebui hotarat care sunt brandurile la care se renunta, astfel incat portofoliul post-achizitie sa nu fie foarte mare. Iar achizitiile facute de marii jucatori de pe piata romaneasca a berii sunt un exemplu tipic de aglomerare a portofoliului, cu branduri globale, nationale si regionale. Cu exceptia Carlsberg - care are branduri putine si foarte clar pozitionate.
La un brand puternic nu se renunta usor
Din analiza portofoliului de marci poate rezulta si faptul ca o marca are probleme sau ca este chiar in declin - caz in care trebuie vazut daca mai poate fi revitalizata sau daca trebuie eliminata din portofoliu. De regula, primele semnale de alarma sunt date de vanzari (care nu ating estimarile, cresc mai lent decat piata sau scad) si de scaderea cotei de piata, dar vin si din interiorul companiei sau de la forta de vanzari. “Scaderea constanta, in decurs de un an-doi, a atasamentului fortei de vanzari si al oamenilor din companie pentru succesul brandului este un semnal de alarma important”, arata Alexandra Gatej adaugand: “Brandurile care merg bine sunt cele iubite de forta de vanzari; sunt brandurile pentru care ei fac acel efort in plus, de a-l convinge pe un client sa-l puna in raft, de a mai merge inca zece km pana la urmatorul orasel”.
De regula, aceste semnale de alarma declanseaza pasul urmator: analiza tuturor elementele mixului de marketing - distributie, pret, produs, promovare - inclusiv a actiunilor concurentei. Daca nici aceasta analiza nu da un raspuns si totul este bine, trebuie te uitat la brand - fiindca nu e exclus ca valorile brandului sa fi inceput sa scada in perceptia consumatorilor lui - si sa se analizeze ce s-a intamplat. Se poate intampla ca segmentul de consumatori tintit sa se fi mutat, in timp, pe alt segment de pret sau sa-si fi schimbat valorile - din cauza cresterii puterii de cumparare, a cresterii preferintei pentru mancarea sanatoasa (tendinta care s-a conturat relativ rapid pe pietele occidentale, de unde s-a extins, inclusiv pe piata romaneasca) etc. Probabil ca nu intamplator Coca-Cola isi repozitioneaza brandul - prezentand in spoturi o aglomerare urbana in care toata lumea canta, bate darabana si danseaza - tintind segmentul tanar, care nu este atat de preocupat sa manance si sa bea sanatos si este mai atras de abordari care tin de lifestyle. Pana la urma, un brand are succes daca valorile sale corespund cu valorile consumatorului tintit. Faptul ca valorile nu mai sunt percepute drept corespunzatoare este cauzat de comunicare sau, pur si simplu, de schimbarea valorilor clientilor. Ai nevoie de o campanie de repozitionare pe care, in cele mai multe cazuri, trebuie sa o dublezi cu o inovatie la nivelul produsului, fiindca, daca valorile consumatorului s-au schimbat, repozitionarea doar din comunicare nu e suficienta si nu functioneaza.
Exista multe cazuri de revitalizare a unor branduri faimoase. Astfel, dupa ce adidas a avut o perioada in care toata lumea stia brandul dar nimeni nu-l cumpara, brandul a fost revitalizat prin re-pozitionare si prin schimbarea gamei, in urma regandirii produsului. “Adidas a pierdut piata in momentul in care a incetat sa inoveze intr-un domeniu in care, datorita segmentului pe care-l tintesti - tinerii - trebuie sa fii inovator, macar in aparenta, si sa dai senzatia ca brandul este nou si modern, prin produs, prin pozitionare si prin comunicare”, Faimosul brand Harley Davidson a trecut printr-o perioada in care a inregistrat o scadere extraordinara a vanzarilor, din cauza ca, incercand sa-si largeasca baza de consumatori, a incercat sa faca din motocicletele sale, care erau un produs de nisa, un produs de masa. Harley Davidson era un produs rar, pentru cunoscatori si pasionati, si destul de greu de obtinut. Cand a inceput sa fie disponibil in magazinele destinate publicului larg, clientii sai traditionali nu l-au mai cumparat. Harley Davidson si-a recapatat succesul reducand productia. Trebuie sa se tina cont de ceea ce vrea segmentul de clienti; daca clientul vrea sa se simta exclusiv detinand acel produs, nu-l faci produs de masa, pe care-l are toata lumea. La Harley Davidson, farmecul este faptul ca trebuie sa astepti pana iti vine produsul comandat; e ca si la Ferrari, unde nu poti cumpara pe loc, ci te inscrii pe o lista si astepti un an-doi pana-ti vine masina.
Insa, daca marcile mai mici se sting fara sa faca zgomot, de regula, brandurile mari nu se prabusesc, pentru simplul fapt ca un brand mare, oricat de prost ar sta din punct de vedere al vanzarilor si al profitabilitatii, mai are sanse de redresare. In plus, companiile renunta cu foarte mare greutate la un brand care a avut un mare succes si in care au investit foarte multi bani. Un brand aflat in declin, pe care nu-l mai cumpara nimeni, nu-si mai pastreaza valoarea, oricat de mare ar fi notorietatea lui. Dar oamenii din companii cad in capcana de a gandi: “Nu poti sa renunti la un brand pe care-l stie toata lumea. Cum sa renunti la un brand care are o notorietate de 98%?”. “Daca toata lumea il stie si nu-l cumpara, valoarea brandului este negativa si atunci trebuie ori sa renunti la brand, ori sa-i repozitivezi valoarea.
De cele mai multe ori, pentru a lua o decizie, compania are nevoie de un consultant, care este detasat emotional. Este foarte dificil pentru oamenii din managementul companiei, si in special pentru brand manager si marketing manager, sa accepte ca trebuie sa renunte la un brand - chiar daca cifrele ii dovedesc declinul - fiindca sunt implicati emotional si, la o adica, ar fi ca si cum si-ar recunoaste esecul profesional. Implicarea emotionala este o reactie absolut normala; un brand manager nu poate sa faca o treaba foarte buna cu un brand fara sa te ataseze de el. Mentionand ca Roland Berger Strategy Consultants isi sprijina clientii sa ia o decizie strategica - de a hotari daca brandul lor poate fi revitalizat sau nu – insa nu se aminteste ca in urma aplicarii RB Profiler sa se fi renuntat la un brand. Dar clientii Roland Berger sunt companii care au branduri puternice - fiindca un brand mic nu si-ar justifica investitia in consultanta. In general, un brand puternic poate fi revitalizat si, de cele mai multe ori, compania isi da seama la timp ca are o problema si ii acorda atentia cuvenita. In aparenta, nu exista nici un motiv ca un brand care a fost puternic sa trebuiasca sa fie aruncat la gunoi. In general, poate fi revitalizat, pentru ca si-a pastrat un capital important, prin notorietate.
O companie trebuie sa renunte la un brand in doua situatii dezastruoase. Prima este cea in care produsul nu mai are cautare, fiind depasit din punct de vedere tehnologic, iar brandul este asociat in mintea oamenilor, in mod definitiv si iremediabil, cu produsul - asa cum se intampla cu Kodak. Totusi, Kodak este un brand prea mare ca sa se renunte la el. Cea de-a doua situatie este cea in care, pe termen lung, brandul continua sa fie neprofitabil, iar managementul companiei isi da seama, in urma cercetarilor de piata, ca nu mai exista nici o posibilitate ca brandul sa fie resuscitat, iar a-l pastra inseamna sa se cheltuiasca bani in zadar.
Daca nu o faci tu, o fac retailerii
Presiunea pentru reducerea brandurilor neperformante din portofoliu vine si din exterior, din partea marilor retaileri. In conditiile in care numarul de branduri si produse creste, iar spatiul de raft ramane acelasi, brandurile neperformante sunt delistate. Iar concurenta vine si din partea marilor retaileri care si-au lansat propriile branduri, inclusiv pe piata romAneasca. “Acum marii retaileri concureaza pe segmentul de pret economic-mijlociu, dar sunt retaileri care dau alt nume propriului brand si nu e exclus ca, la un moment dat, sa lanseze si produse premium”, avertizeaza Cristina Preda
Cum a atins QAB portofoliul optim
Quadrant Amroq Beverages (QAB) si-a dezvoltat portofoliul de marci pe baza conceptului “companiei totale de bauturi racoritoare” - care ofera toate tipurile de bauturi, acoperind toate segmentele pietei: carbonatate, necarbonatate, ceai rece, apa minerala. QAB a devenit o companie totala de bauturi racoritoare acum doi ani cand, in urma parteneriatului incheiat cu Unilever, a lansat Lipton Ice Tea. “In acest moment detinem un portofoliu optim de produse”, spune Calin Clej, Consumer Marketing Manager la QAB. Astfel, portofoliul QAB acopera toate segmentele pietei: carbonatate tip “Cola” (Pepsi), carbonatate “flavours” (Mirinda, 7Up, Mountain Dew), necarbonatate (Prigat, care acopera cele trei segmente: 100% juice, nectar si still drink, iar de curand a fost repozitionat drept “alegerea naturala, fara conservanti”), ceai rece (Lipton Ice Tea) si apa minerala naturala (Roua Muntilor). Calin Clej spune ca motivul extinderii permanente a portofoliului de produse este evolutia consumatorului, care are nevoi si dorinte variate, este informat si este deschis la noutati, astfel ca piata racoritoarelor nu este, nici pe departe, saturata.
Faptul ca QAB a atins un portofoliu optim este reflectat in rezultatele financiare ale companiei. Extinderea portofoliului si, mai ales, lansarile din ultimii doi ani, au contribuit la cresterea cotei de piata detinute de QAB pe segmente si la cresterea constanta, trimestriala si anuala, a vanzarilor in volum si a cifrei de afaceri. Mai mult, produsele QAB ocupa pozitii de top pe segmente la produsele tip Cola, la necarbonatate si ice tea. Calin Clej spune ca, prin includerea in portofoliu a produselor apartinand unor segmente diferite, o companie isi asuma o responsabilitate crescuta asupra strategiei de comunicare. “Noi analizam, la fiecare brand in parte, oportunitatile de comunicare si promovare, iar rezultatele foarte bune pe care le-am inregistrat cu fiecare nou produs lansat dovedesc faptul ca strategia pe care am ales-o a fost cea corecta”, mai arata Clej.
Danone s-a concentrat pe trei categorii
La nivel international, afacerile Grupului Danone sunt concentrate pe trei piete - produse lactate proaspete, apa imbuteliata, biscuiti si produse din cereale - ale caror rate de crestere sunt printre cele mai ridicate din industria alimentara. Produsele sale reflecta schimbarile intervenite in gusturile consumatorilor, care prefera tot mai mult produsele asociate cu starea de sanatate si produsele care sunt usor de mancat sau de baut - in orice moment al zilei sau in orice loc. Pe cele trei piete pe care este prezent, Danone detine pozitii de varf, fiind numarul 1 mondial pe piata produselor lactate proaspete, numarul 1 in volum pe piata apei imbuteliate si numarul 2 mondial pe piata biscuitilor si produselor din cereale. La nivel international Danone gestioneaza trei branduri-umbrela, fiecare avand numeroase subbranduri: Danone (produse lactate proaspete), Evian (apa minerala imbuteliata) si Lu (biscuiti si produse din cereale).
Grupul Danone este prezent si pe piata romaneasca cu cele trei branduri. Dar Danone este singurul brand pe care l-a sustinut puternic si pe care l-a extins, dupa lansarea initiala in categoria iaurt, in foarte multe subcategorii ale pietei de produse lactate proaspete - smantana, lapte batut, iaurt cremos, iaurt cu musli, lapte cu suc de fructe etc. - pentru a raspunde asteptarilor consumatorilor. “Consumatorii romani sunt foarte educati, au gusturi rafinate, sofisticate si impun, prin comportamentul lor, o specializare cat mai mare a ofertei”, arata Mircea Mateescu, directorul de resurse umane al Danone Romania. De multe ori, produsele inovatoare ale Danone au deschis, practic, noi subsegmente de piata. Prin ultimul produs inovator pe care l-a lansat - laptele cu suc de fructe Danao - Danone a intrat, intr-un fel, pe teritoriul producatorilor de bauturi racoritoare. “Piata produselor lactate proaspete s-a dezvoltat si s-a specializat foarte mult in ultima vreme. Prin urmare, inovatia este foarte importanta, deoarece conduce la crearea de noi obiceiuri in randul consumatorilor - obiceiuri care, la randul lor, sustin cresterea vanzarilor”.
