Nível 1 - Escritório de Controle de Projetos
Um EGP de nível 1 é utilizado para controle de projetos e é responsável pela emissão de relatórios e pelo acompanhamento de indicadores previamente estabelecidos, sem influenciar a forma como os projetos estão sendo conduzidos (GONSALEZ & RODRIGUES, 2002). As funções deste nível de EGP são enumeradas abaixo:
- Emitir relatórios de progresso, custos, orçamento, performance e riscos;
- Manter uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas;
- Monitorar os resultados do projeto.
No geral, um Escritório deste nível trabalha controlando as atividades de dia-a-dia dos projetos, para ajudar os gestores a assegurar que o time do projeto alcance suas metas, resultados e orçamento estipulados (BRIDGES & CRAWFORD, 2001).
Nível 2 - Escritório de Suporte de Projetos
Um EGP de Nível 2, também chamado de Escritório de Suporte de Projetos, é geralmente utilizado para controle de projetos grandes ou de um número um pouco maior de projetos pequenos e médios. É responsável (CASEY & PECK, 2001) também por:
- Todas as funções de um EGP de nível 1;
- Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos;
- Estabelecer e verificar o cumprimento de padrões e métricas;
- Possibilitar o alinhamento dos projetos às estratégias do departamento;
- Controlar e armazenar as lições aprendidas e os relatórios gerados;
- Definir, implementar e controlar mecanismos de controle de mudanças;
- Assumir o papel de mentor para projetos com problemas.
Assim, basicamente, um EGP de Nível 2 difere de um de Nível 1 principalmente pelo poder de influir no andamento dos projetos por meio de mentoração e definição de metodologias, técnicas, métricas e ferramentas a serem utilizadas.
Nível 3: Escritório Estratégico de Projetos
Um Escritório Estratégico de Projetos opera no nível corporativo, coordenando e definindo políticas para todos os projetos dentro da organização, gerenciando o porta fólio corporativo e prestando auxílio aos Escritórios de nível 1 e 2, se existirem. Neste nível, um EGP geralmente é considerado um centro de excelência em gerenciamento de projetos, guiando e ajudando os gerentes e demais membros dos times dos projetos a alcançar seus resultados de maneira mais eficiente. (BRIDGES & CRAWFORD, 2001). Neste nível de EGP, as funções principais são:
- Todas as funções do EGP de nível 2;
- Padronização do gerenciamento de projetos;
- Identificação, priorização e seleção de projetos;
- Gerenciamento corporativo de recursos;
- Implantação e manutenção de um sistema de informações;
- Alinhamento dos projetos à estratégia corporativa;
- Desenvolvimento profissional dos profissionais do EGP.
A principal diferença entre os Níveis 2 e 3 dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos é o caráter corporativo do segundo contra um caráter departamental do primeiro.
Alguns autores observam que muitos Escritórios são considerados como modelos híbridos em relação aos níveis apresentados. O importante desta divisão é observar que é um erro definir um EGP de nível 3 e ocupá-lo exclusivamente com tarefas operacionais de projetos ou então, o contrário, definir um EGP de nível 1 e ocupá-lo com tarefas estratégicas.
Implementação
Fatores Motivadores
CRAWFORD (2001) diz que a maioria dos fatores que motivam a implantação de um EGP são relacionados com as causas principais do fracasso dos projetos. GONSALEZ & RODRIGUES (2002) complementam dizendo que os projetos necessitam de um controle mais elaborado de maneira a alinhá-los com a estratégia organizacional. Essa necessidade de alinhamento soma-se a carência de competências específicas em gerenciamento de projetos e necessidade de gerenciamento mais eficaz.
Aspectos Culturais
GONSALEZ & RODRIGUES (2002) dizem que muitos autores mostram o ceticismo que muitas vezes ocorre na implementação de um EGP, que é visto como uma entidade meramente burocrática, repleta de controles e papeladas inúteis e de alto custo. A implantação de um EGP é também, portanto, um processo de gestão de mudanças organizacionais e culturais (CRAWFORD, 2000). A implantação do EGP requer saber executar a mudança cultural necessária para vencer as resistências.
Fatores de Sucesso e Fatores Restritivos
BRIDGES & CRAWFORD (2000) descrevem os fatores de sucesso e os fatores restritivos da implantação de um EGP. Os fatores de sucesso listados são: manter o processo simples; foco em valor; planejamento; patrocínio da alta administração e comunicação eficaz. Os fatores que levam ao fracasso da implementação são: fazer tudo de uma só vez; procrastinar; esquecer os principais interessados; demandar antes de prover e trabalhar sem apoio dos interessados e de alta administração.
Fases da Implementação
BRIDGES & CRAWFORD (2000) recomendam fazer um esforço deliberado para gerar valor imediato e atender, o mais rapidamente possível, as necessidades do negócio. A chave é manter a implementação simples, focada na obtenção de valor.
Para que isso seja possível, os autores propõem quatro fases distintas:
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Fase I – Preparar o Terreno: são definidas as iniciativas de curto prazo que serão tomadas e os objetivos de longo prazo.
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Fase II - Começar com iniciativas de curto prazo: a operação do EGP é iniciada, com a alocação da equipe, início das atividades de comunicação e a divulgação para a organização do EGP e de suas responsabilidades.
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Fase III – Caminhar com soluções de longo prazo: O objetivo desta fase é gerar valor para a empresa por meio da melhoria das práticas de gerenciamento de projetos e do desenvolvimento dos profissionais ligados a esse gerenciamento.
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Fase IV – Manter e Aprimorar: Nesta fase, deve conduzir as atividades diárias, refinando continuamente o sistema de gerenciamento de projetos e procurando sempre novas oportunidades de gerar valor para a empresa.
Estudo de Caso – Análise e Interpretação
A Empresa
A empresa estudada é líder mundial no mercado de telecomunicações e está presente no Brasil desde 1924. No ano de 2001, o país ocupava a posição de terceiro maior mercado da empresa, com faturamento de aproximadamente R$ 4 bilhões. Seu negócio está voltado para o fornecimento de sistemas e infra-estrutura de redes de telecomunicações para as operadoras e para a implantação desses sistemas e infra-estrutura. As contas dos clientes são agrupadas em KAMs (Key Account Managers) que são compostos por vários contratos. A receita da empresa está ligada diretamente à venda dos projetos de implantação para os clientes, o que evidencia a importância do gerenciamento de projetos dentro da organização. A empresa possui uma estrutura formal chamada Project Management Office, posicionada dentro da unidade Global Services e que de fato agrega sob sua estrutura os gerentes de projeto, guarda a metodologia de gerenciamento, procura difundi-la e provê suporte na aplicação da mesma.
Descrição, Análise e Interpretação do Estudo do Caso
Aspectos Organizacionais
1 – Estrutura Organizacional
A empresa está hoje numa fase de transição. Ainda pode ser considerada uma empresa muito departamental, em linha, mas já existe um movimento para mudar o foco da organização para uma organização por projetos. A estrutura de poder ainda está nas linhas e a matriz existente para os projetos ainda é muito fraca. Essa estrutura atual da empresa não colabora, por uma série de fatores, com essa mudança de foco que visa tornar a empresa mais voltada para projetos. Dentre esses fatores, muito ligados aos apresentados por CRAWFORD (2001), pode-se enumerar:
- Inexistência de um único responsável pelo gerenciamento de projetos;
- Estrutura de poder centrada nos departamentos funcionais;
- EGP localizado três níveis hierárquicos abaixo da presidência, dificultando o acesso à alta administração e diminuindo o poder de ação estratégica;
2 – Relação do resultado da empresa com o resultado dos projetos
A relação entre o resultado da empresa e o resultado dos projetos é forte. A receita é gerada por meio de venda de soluções integradas de infra-estrutura e por meio da implantação destas soluções para as operadoras. Mesmo numa venda de produtos, os serviços associados, geralmente projetos de implantação, fazem parte da oferta. Essa alta relação entre o resultado da organização e o resultado dos projetos pode ter tido certa influência sobre a decisão da alta administração de incentivar a administração por projetos dentro da organização e pode também ser um fator motivador de mudanças na estrutura organizacional, de forma a facilitar que esse reposicionamento de foco seja efetivamente implementado.
3 – Utilização de gerenciamento por projetos
Como já foi dito anteriormente, a iniciativa de gerenciamento por projetos na empresa surgiu junto com o EGP e até muito recentemente esteve restrita a ele. Todas as demais áreas da empresa administravam e eram avaliadas de acordo com critérios funcionais. A própria estrutura organizacional da empresa favorece essa administração funcional. Esse fato pode evidenciar o relativo insucesso do EGP, até então, em demonstrar para a organização os problemas da administração funcional de uma empresa cuja receita é dependente de projetos. O EGP pode assumir um papel de liderança na transformação do estilo de gerenciamento da empresa com o recente apoio recebido da alta administração que planeja difundir o gerenciamento por projetos.
Implantação do EGP
1 – Motivos para a implementação
A necessidade de implantação do EGP surgiu em 1999 com a demanda por uma metodologia padronizada de gerenciamento de projetos. Depois da criação dessa metodologia, a empresa percebeu que o desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos era um fator competitivo importante e deveria ser incentivado.
Essa motivação vai ao encontro do que diz CRAWFORD (2001) com relação aos fatores motivadores da implementação. Outros autores, porém, colocam como condição necessária para o sucesso do EGP, a existência e a maturidade dos processos de gerenciamento, ou seja, a implantação e consolidação da metodologia deveriam vir antes da implementação. Na empresa, iniciou-se a implementação da metodologia e, durante o andamento do processo, antes que a metodologia estivesse totalmente absorvida pela empresa, iniciou-se a implementação do EGP. Houve um entendimento de que a existência do escritório favoreceria o processo de disseminação da metodologia.
2 – Grau de envolvimento da alta administração
O apoio da alta administração foi relativamente alto em 1999, durante as fases iniciais do processo, porém, caiu em 2000 e 2001, reaparecendo somente em Janeiro de 2002. Esses altos e baixos do envolvimento da alta administração estão relacionados, talvez não por coincidência, com os altos e baixos na implementação do EGP. Quando o apoio da alta administração foi alto, o escritório conseguiu se desenvolver e agregar valor, quando este apoio foi baixo, a performance do EGP foi menor.
Dado o consenso da literatura estudada de que o patrocínio da alta administração é fator crítico de sucesso na implementação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos, este fato observado na empresa apenas confirma o que os autores estudados na revisão bibliográfica indicaram.
3 – Metodologia de implementação
A implantação do EGP foi tratada como um projeto. Primeiramente, na iniciação, definiu-se o Escritório e buscou-se o apoio dos interessados-chave. Após isso, realizou-se todo o planejamento necessário para a implementação e somente quando o escritório e seus objetivos estavam bem definidos, iniciou-se a implementação do EGP.
Talvez o único ponto onde se pode observar alguma discrepância com a literatura e a metodologia adotada pela empresa é a busca por iniciativas de curto prazo e rápida implementação. Apesar da empresa ter feito com que o EGP, no início, exercesse suas funções em apenas dois projetos, todas as funções do EGP já eram exercidas, ou seja, a implantação do escritório buscou estabelecer a totalidade das funções do mesmo logo no início, ao invés de começar com funções de mais rápida implantação. Esse fato pode indicar o porquê do EGP da empresa ser enquadrado na categoria de Nível 2 – Escritório de Suporte de Projetos e não de Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos, como a literatura sugere, no que tange ao nível do EGP em função do grau de maturidade em gerenciamento de projetos da empresa.
4 – Dificuldades encontradas
As maiores dificuldades encontradas na implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos na empresa estão ligadas à cultura e à resistência das pessoas com relação às mudanças organizacionais necessárias. Principalmente em épocas onde o apoio da alta administração foi menos explícito, as pessoas geravam grandes resistências ao trabalho do EGP, não seguindo os processos recomendados e não colaborando com os trabalhos de implantação da metodologia e desenvolvimento de competências.
Novamente, os fatos levam a uma confirmação do que a literatura diz a respeito das dificuldades de implantação de um EGP: um dos maiores desafios é vencer a resistência das pessoas.
5 – Fatores críticos de sucesso identificados
Para a empresa, o principal fator crítico de sucesso identificado na implantação foi o apoio da alta administração. Novamente, apesar de válido e importante, esse fator não é o único descrito pelos autores estudados o que pode indicar que o processo de implantação do EGP na empresa poderia ter tido maior sucesso caso houvesse um estudo mais aprimorado, buscando identificar todos os fatores críticos de sucesso do processo de implantação.
Caracterização do EGP
1 – Filosofia de atuação
O EGP da empresa atua como um provedor de serviços, metodologias e recursos, além de exercer funções de orientação, não tendo autoridade para modificar o andamento dos projetos, a não ser por meio de negociações e convencimento do gerente de projeto e dos gerentes de linha associados. Com certeza essa falta de autoridade do Escritório influi negativamente em suas funções, não permitindo que o mesmo gere mais valor para a organização.
Essa filosofia de atuação (provedor de serviços e aconselhamento) é largamente discutida pelos autores que fizeram parte do referencial bibliográfico e demonstra que o EGP da empresa está caracterizado como um Escritório posicionado entre o nível 1 – Escritório de Controle de Projetos e o nível 2 – Escritório de Suporte de Projetos, ou seja, exerce todas as funções de um Escritório do nível 1, porém, apenas parte das funções de um Escritório do nível 2.
O EGP poderia se tornar rapidamente um Escritório de Suporte de Projetos completo caso o problema da falta de autoridade fosse resolvido, porém, a própria estrutura atual da empresa dificulta essa resolução, pois não permite fácil acesso à alta administração.
2 – Estratégias Organizacionais e o EGP
A relação entre as Estratégias Organizacionais da empresa e as funções do EGP é muito fraca. Apenas as ações estratégicas que envolvem gerenciamento de projetos incluem, de alguma forma, o EGP. Todas as demais ações são implementadas sem nenhuma relação com o EGP. Isso demonstra o caráter operacional do atual EGP e um espaço para a evolução do mesmo de maneira a gerar mais valor.
3 – Grau de autoridade do executivo principal do EGP
O grau de autoridade do principal executivo do Escritório de Gerenciamento de Projetos é baixo, pois é reflexo da estrutura organizacional da empresa e da própria falta de autoridade do EGP como um todo. Sua área de atuação se restringe somente ao grupo que faz parte do Escritório. Da mesma forma que se pode concluir no item anterior, esse baixo grau de autoridade do executivo do EGP está claramente associado aos problemas no desempenho das funções do Escritório.
4 – Atribuições e funções do EGP
De maneira resumida, essas atribuições e funções do EGP da empresa são:
- Alocação dos gerentes de projetos: o EGP é responsável pela alocação dos gerentes nos projetos e pela avaliação dos mesmos;
- Guardião da metodologia, processos e ferramentas;
- Suporte para aplicação da metodologia e estruturação do projeto;
- Orientação com relação a técnicas de gerenciamento de projetos;
- Padronização da metodologia de gerenciamento de projetos.
Como é possível perceber, estas funções não são compatíveis com o grau de autoridade que o Escritório possui. Essa imcompatibilidade é, possívelmente, uma fonte de problemas para o EGP.
Considerações Finais
Resultados Alcançados pela Empresa
Em linhas gerais, o Escritório de Gerenciamento de Projetos da empresa estudada conseguiu alcançar seus objetivos iniciais que eram a unificação da metodologia de gerenciamento de projetos e a atuação como gestor de recursos ligados ao gerenciamento de projetos.
Como foi visto no estudo apresentado, efetivamente essa uniformização de metodologias aconteceu e a alocação dos gerentes de projeto passou a ser feita pelo Escritório. Porém, existia a intenção inicial, correta no entender dos autores estudados, de expandir gradativamente as funções do EGP de forma a possibilitar que as atividades do mesmo pudessem gerar maior valor para a empresa. Essa expansão de funções ocorreu de forma muito lenta pois, até o momento, o Escritório não conseguiu apoio, visibilidade e percepção de valor suficientes para que essa intenção se concretizasse.
Possivelmente num futuro próximo, com a confirmação e concretização da intenção da alta administração de tornar a administração por projetos uma prática comum na empresa, o EGP ganhe novo fôlego e força política para se expandir, porém, caso essa visão da cúpula da empresa não se concretize, dificilmente o Escritório conseguirá avançar no aumento de suas atribuições.
Questões e Visão de Futuro
Durante o desenvolvimento deste trabalho, algumas importantes questões surgiram e que, por não serem objetivos deste trabalho, não foram aprofundadas. Uma das questões principais pode ser traduzida na falta de uma metodologia viável de quantificação do valor de um EGP para ajudar na justificativa de sua implementação.
Além da importância da quantificação de valor, observou-se que o Escritório leva a uma maior transparência no gerenciamento de projetos corporativo, fazendo com que possíveis acordos informais dentro da organização se revelem ou fiquem impossibilitados, devido ao controle exercido pelo EGP.
Soma-se a essas e outras questões que ficaram em aberto neste trabalho, uma visão de futuro para melhor explorar o potencial do EGP. Essa visão leva o Escritório a assumir uma posição de centro de gerenciamento da adaptação e transformação organizacional que envolveria: o gerenciamento de porta fólio, programas e projetos, gerenciamento integrado das mudanças organizacionais, gestão do conhecimento, centro de serviços de gerenciamento e implementação de estratégias. Essa posição faria com que o EGP atuasse como um catalisador da implementação de estratégias organizacionais, um coordenador das diferentes disciplinas necessárias para a implementação de estratégias.
Desta forma, o futuro do EGP estaria mais relacionado à coordenação de processos e com o “fazer acontecer” do que com a execução propriamente dita. Para poder exercer essa coordenação, o EGP precisaria possuir as habilidades multidisciplinares inerentes a esse trabalho de coordenação de esforços de diferentes fontes e conseguir reconhecimento e legitimidade para essa atuação de “orquestrador” dos processos de mudança organizacional.
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