L’ouverture du marché indien aux produits et capitaux étrangers peut présager une croissance importante du marché. Pourtant cela ne peut masquer les menaces pesant sur Blair Water qui n’a aucune expérience en Inde et la concurrence est forte et possède déjà un bon réseau de distribution.
- Analyse des trois modes d’entrée de Blair Co. sur le marché indien
- Octroi d’une licence pour le produit Delight purifiers
Pour ce type d’entrée sur le marché indien, on voit que les points morts sont bas, ce qui signifie que si Blair entre au moyen d’une licence, la société va très vite commencer à avoir des bénéfices grâce aux royalties reçues. Il requiert aussi une faible part de marché, mais elle est réaliste et atteignable compte tenu que le marché est déjà bien investi par des produits concurrents. (c.f. calculs en annexe2)
Si Blair choisi ce type d’entrée, la firme se doit de bien choisir son licencié car elle va dépendre ce celui-ci à tous les niveaux (stratégie, qualité, profit…) Elle n’a pas de contrôle sur les activités de celui-ci.
- Joint venture (développement des calculs et tableaux en annexe)
La quantité d’investissement requis et les frais généraux augmentent en fonction de la taille du marché que l’on veut toucher. Ils sont globalement plus élevés que ceux de la licence. On voit notamment que l’utilisation d’une force de vente directe ainsi que la conquête du marché indien dans son ensemble engendre les plus gros investissements. (c.f. annexe2 pour voir les détails de tous les calculs)
- Acquisition
- Conclusion
Bien que l’Inde soit un marché complexe, le trade-off avec Blair Water semble adéquat puisque le profil de l’entreprise est de pénétrer des pays en voie de développemment tels que l’Inde. Pourtant, la qualité d’une étude est étroitement liée à celle des données. Or ici, Les analyses reposent régulièrement sur des réflexions ou sur des comparaisons douteuses ce qui rend toute prise de décision difficile, surtout pour un marché complexe comme celui de l’Inde. Néanmoins, même si le marché indien représente un risque, Blair Water a les moyens de se permettre un tel risque, les opportunités étant immenses. Mais cela demande une meilleure compréhension du marché de la part de la société.
En conséquence, si Blair Co. décidait d’entrer sur le marché indien. La firme pourrait y entrer par le moyen d’une licence qui est la solution la moins coûteuse et donc la moins risquée. Mais elle ne disposerait d’aucun contrôle sur les activités du licencié. Une joint venture ou une acquisition nécessiteraient plus d’investissements, mais permettrait un plus grand contrôle sur les activités. C’est donc à Blair Co. se fixer ses exigences afin de choisir la meilleure solution pour entrer sur le marché.
6. Annexes Annexe1
Les ventes de purificateurs d’eau sur le marché indien pour 1996 sont estimées à 250'000 unités.
L’estimation des ventes d’Aquaguard et Puresips, les produits du leader du marché Eureka Forbes sont de : 190'000 unités pour 1996.
La part de marché de la firme pour 96 se monte donc à : 190'000/250'000= 76%
Zero-B, le produit de Ion exchange dispose d’une part de marché estimée à 7% ce qui donne : 0.07x250’000 = 17500 unités vendues
Singer, le nouveau venu sur le marché compte vendre 40'000 produits au cours des deux années suivant son installation sur le marché indien. Si on simplifie, on peut estimer ses ventes à 20'000 unités par année. Ce qui donne une part de marché de :
20’000/250'000 = 8%
Les 9% restants sont attribués aux autres concurrents sur le marché.
Le marché indien est donc très concurrentiel, on voit qu’il y a un leader et des suiveurs. Il ne reste pas beaucoup de place pour les nouveaux entrants, à moins qu’ils sachent rivaliser. Or, ces firmes sont implantées dans les villes, ce qui représente seulement 15% du marché total. Il y a donc 85% du marché qui n’est pas exploité par ces firmes.
Annexe 2
Analyse des trois moyens d’entrée sur le marché Indien
(On considère que l’année de la décision d’entrée sur le marché est 1998)
- Entrée au moyen d’une licence accordée à une firme indienne pour un partenariat
Les investissements requis pour ce mode d’entrée sont les suivants :
- 30’000$ pour la production et les équipements
- 5’000$ pour des équipements de bureau
Ces 35’000$ seront amortis par le paiement du licencié pour le transfert de technologie et la formation du personnel par Blair Co.
- 40’000$ coûts fixes annuels (qui sont censés baisser à 15’000$ dès l’engagement de main d’œuvre indienne)
Les seuls coûts que Blair Co. aura à supporter dans le cas de ce type d’entrée sont les coûts fixes (40’000$ avec de la main d’œuvre US et 15'000$ avec de la main d’œuvre indienne). Ceux-ci ne devraient pas varier dans les prochaines années.
- Royalties payée à Blair Co : 280 Rs./unité vendue sur marché domestique
450 Rs./unité exportée
- Royalties moyenne : 300 Rs /unité toute vente confondue.
Selon le scénario réaliste des ventes réalisé par Chatterjee, la vente de purificateurs d’eau pour 1998 serait estimée à 430'000 unités.
Quel est donc le nombre d’unités que Blair Co. doit vendre pour espérer commencer à faire des bénéfices ? (taux de change de 1996: 1$ = 35 Roupies)
Point mort avec main d’œuvre US = (40'000 x 35)/ 300= 4667 unités
Point mort avec main d’œuvre indienne= (15’000x 35)/300= 1750 unités
Parts de marchés atteintes dans les deux scénarios :
Part de marché avec main d’œuvre US = (4667/430'000)x 100 = 1.08%
Part de marché avec main d’œuvre indienne= (1750/430'000)x 100= 0.41%
- Entrée par la réalisation d’une joint venture
Blair Co. analyse plusieurs stratégies d’entrée par la joint venture :
Nous allons analyser ces stratégies d’entrée, mais avant tout, il faut poser quelques hypothèses de départ pour estimer les données manquantes du cas :
- L’investissement initial a une durée d’amortissement de 20 ans.
- Dans le cas, on nous dit que les dépenses en promotion restent à estimer, mais qu’elles devront être conséquentes afin de faire connaître le produit sur le marché.
On va donc estimer les dépenses que Blair doit faire pour entrer sur le marché indien, en regardant ce que les concurrents consacrent à ce poste sachant qu’eux ont déjà leur place sur le marché :
Eureka Forbes : 1mio Rs. En publicité et communication
Ion Exchange : 3 mio Rs pour le marketing (on considère donc que ce ne sont pas uniquement des dépenses consacrées à la publicité et communication).
On va donc dire que Blair doit dépenser une somme qui correspond à la moyenne des dépenses de ces deux concurrents afin de faire de la publicité pour la totalité le marché indien. Cette somme se monte donc à 2 mio. Rs et devrait être maintenue pendant quelques années jusqu’à acquisition d’une certaine notoriété. Cette somme est donc supérieure a celle d’Eureka forbes, leader du marché indien.
Si Blair ne veut s’implanter que dans deux ou 4 régions, ces dépenses peuvent s’estimer à respectivement 1 mio. et 0.5 mio Rs, car les économies d’échelle ne sont pas autant importante que si l’on veut atteindre le marché indien entier.
Les estimations chiffrées pour chaque cas de figure sont les suivantes :
Joint venture pour un marché constitué de deux régions :
Joint venture pour un marché constitué de quatre régions :
Joint venture pour le marché national :
- Acquisition
En ce qui concerne le mode d’entrée par acquisition, les investissements financiers et les coûts fixes annuels seraient plus ou moins similaires à ceux engendrés par une joint venture.
Développement du marché (prévisions de ventes)réalisé par Chatterjee
Comme on le voit sur ce tableau, les prévisions de ventes réalistes annoncent une augmentation du potentiel du marché jusqu’en 2004. A partir de 2005, les ventes devraient de purificateurs d’eau diminuer. Le scénario pessimiste annonce cette baisse à partir de 2004.
Taux de croissance réaliste du marché d’ici à fin 2004 : 180% (sur 6 ans)
Taux de croissance pessimiste : 5,45% (sur 6 ans)
On voit donc qu’il y a une forte incertitude quand à l’évolution du marché des purificateurs pour les 6 prochaines années.
