Danish Business Case Study. Solar's current situation is analyzed and evaluated including the advantages of a market development for the Baltics. (partly in Danish).

Indtjeningen viser, at Solar har samme bruttoavance i 2009 (20,67 %) som i 2008(20,99 %) målt på de 3 første kvartaler. Det viser at de ikke går på kompromis med avancen på varerne trods det øgede pres fra markedet grundet finanskrisen.

Solar A/S har en forventning til 2010 på at omsætningen ender på € 1.360 mio. -  € 1.400 mio. og en vækst i EBITA fra forventet  € 32-36 mio. i 2009 til € 46-53 mio. i 2010. De forventer altså ikke vækst i omsætning men vil gennem effektivisering forbedre resultatet. Der er i 2009 budgetteret med tab på afvikling i Finland samt omkostninger til integration i de nye hollandske datterselskaber. I 2010 er indregnet omkostninger til implementering af Solar 8000.  

Solar har i 2009 foretaget aktieemissioner for at have nødvendig kapital til at skabe vækst gennem værdiskabende akkvisitioner. Solar lægger meget vægt på, at de har en økonomisk frihedsgrad og fleksibilitet overfor selskabets pengeinstitutter. Denne frihedsgrad udbygges gennem udstedelse af B-aktier, hvilket sikrer den nødvendige arbejdskapital. De værdiskabende akkvisitioner søges gennemført gennem opkøb af andre virksomheder indenfor Solars kerneområder på såvel de eksisterende markeder som på nye markeder.

I 2009 fokuseres på at forbedre indtjeningsevnen gennem bedre effektivitet, hvilket søges opnået gennem implementering af Solar 8000, reduktion af personaleomkostninger samt reduktion af rentebærende gæld.

I 2010 er fokus endvidere at de vil søge akkvisitioner og forretningsudvikling for at øge væksten og indtjeningen på langt sigt. Det forventes at de tiltag, som blev foretaget i løbet af 2009 m.h.t. reduktion i personaleomkostninger samt andre eksterne omkostninger kan ses på resultatet for 2010.

Konklusionen er, at Solar A/S har den nødvendige kapital til at foretage opkøb på nye markeder uden at miste frihedsgrader overfor pengeinstitutter. Det forventes at væksten kun kan komme fra markedsudvikling. På langt sigt er målet for Solar A/S, at vækst i omsætning samt indtjening skal ligge på et niveau, som er højere end markedsvæksten, samt at egenkapitalen skal forrentes med en højere procentsats end den forrentning, som selskabet realiserede i årerne 2005-2008.

4.2 SW - analysen

For at redegøre for virksomhedens interne situation, bliver SW delen af SWOT analysen brugt. Heri bliver der redegjort for virksomhedens stærke sider og svage sider. Når der skal redegøres for en virksomheds stærke sider, redegøres for virksomhedens ressourcer og kompetencer. Disse ressourcer og kompetencer er det, som skal gøre det muligt for virksomheden at skabe værdi og derved skabe en konkurrencemæssig fordel. På den anden side er de svage sider. Disse handler modsat om de ressourcer og kompetencer, som kan gøre, at virksomheden ikke skaber værdi. SWOT-analysen er grafisk fremstillet på bilag 3.

4.2.1 Stærke sider

Som man kan se ud fra SWOT analysen, er en af virksomhedens stærke sider, at de har en stærkt kapital. De har gennem en årrække oparbejdet en stor kapital. Denne kapital er væsentlig for en virksomhed som Solar, da Solar gerne vil ekspandere til nye markeder. Derudover har virksomheden solgt ud af deres aktier. De har solgt for, hvad der svarer til 638.200 stk. nye B-aktier, samtidig med at de har valgt at frasælge 500.000 stk. B-aktier, som selskabet selv ejer.  Dette forventes, at indbringe 363 mio. Kr. I bruttoprovenu, hvilket svarer til det beløb som en aktiemission totalt indbringer, før fradrag af omkostningerne til emissionen. Dette beløb forventes at gå til ekspansion på nye markeder.

Som det endvidere fremgår af SWOT analysen, er deres store erfaring med markedspenetrering oparbejdet gennem mange år, og på mange forskellige markeder. Det er derfor en styrke for virksomheden, da de har prøvet det mange gange før.  Fordelen ligger i, at de ved, hvad der skal til for at få det til at lykkes. Der er tale om erfaringsmæssige fordele, economies of scope.

Sidste del af SWOT analysen er Supply Chain. Dette punkt er af stor betydning for virksomheden. Heri ligger virksomhedens udgående logistik, salg og marketing og i særdeleshed deres service.

4.2.2. Svage sider

Som det fremgår af SWOT analysen, har virksomheden ikke været god nok til at implementere deres IT systemer hos deres vvs kunder. Disse kunder benytter sig af Solars butikker i stedet. Derfor har Solar på flere markeder en række omkostningstunge filialer, hvor kunderne kan hente deres varer. En mere effektiv distribution ville være, hvis kunderne bestilte flere af deres varer gennem IT systemet.

Derudover har 2009 været et år, hvor virksomheden har oplevet, at deres resultater er blevet halveret. Dette skyldes den finansielle krise, som har ramt hårdt over hele industrien.  Byggebranchen er til dato stadigvæk i knæ.

4.3 Porters generisk strategi

Når Solar A/S skal prøve at trænge ind på det Baltiske marked skal de gøre sig overvejelser om, hvordan de skal lave deres strategi. Ifølge Michael Porter er der 4 strategier en virksomhed kan følge på et marked.

Solars kernekompetencer er, som tidligere nævnt, deres udgående logistik, salg og service. De har søgt at skabe et unikt produkt i kraft af deres fokusering på service og leveringsgrad. De har en klar strategi om, at de skal være bedre end konkurrenterne på disse punkter. Det kan også ses af, at de har formået at have samme bruttoavance i 2009 som i 2008 på trods af finanskrisen. Det er fordi de ikke fokuserer på at være billigst i markedet. Samtidig går de efter at have store markedsandele og helst være markedsledende, som de er på f.eks. det danske marked. Det placerer dem i den del af modellen, som hedder: ”differentieringsstrategi”

Det vil sige, at de satser på at have et unikt koncept, som differentierer sig fra konkurrenternes med hensyn til leveringstid, leveringsgrad og service. Derved er prisen ikke så meget i fokus og de kan opretholde deres høje bruttoavance. De prøver at opnå det som kaldes ”monopolistisk konkurrence” idet de derved i købernes øjne er det eneste brugbare alternativ på markedet.

En satsning på konceptet med høj leveringsgrad og ekstra service er med til at øge omkostningerne. Derfor kan Solar ikke opretholde sin høje service samtidig med at de kan være omkostningsleder.

 Det er vigtigt for den fremtidige indtjening, at de fra starten vælger at følge en strategi konsekvent. Virksomheder som prøver at følge to forskellige strategier mister sin eksistensberettigelse på sigt, ifølge Michael Porter, og kan ikke opnå den ønskede indtjening.

4.4 Delkonklusion

Solar har mange af deres stærke sider inden for værdikæden. Dette er f.eks. udgående logistik, salg og service. Virksomheden arbejder for at skabe et så unikt koncept som muligt, samtidig med at de differentierer sig gennem en fremragende service. De arbejder efter strategien differentiering. Virksomheden har også andre stærke sider. Som det fremgår af SWOT analysen  har de en stærk økonomi, samt store erfaring med markedspenetrering, economies of scope. Alt i alt er Solar en overvejende økonomisk og organisatorisk sund virksomhed. Vurderet ud fra de interne forhold, burde virksomheden ikke have betænkninger med at ekspanderer yderligere.

5. Hvordan er de nuværende markeds- og brancheforhold i Baltikum?

5.1 OT – analyse

For at redegøre for virksomhedens eksterne situation, bliver OT delen af SWOT analysen brugt. Heri bliver der redegjort for virksomhedens muligheder og trusler. Mulighederne angiver de chancer, som omverdenen giver Solar for at forbedre sin konkurrencemæssige position. Til sidst i SWOT analysen er der truslerne fra omverdenen. Disse er de eksterne trusler, der er præsenteret fra personer, grupper organisationer eller andre markeder som forsøger, at reducere virksomhedens konkurrencemæssige fordele.

5.1.1 Muligheder

De baltiske lande er, ligesom resten af verden, ramt af den finansielle krise. Dette betyder at der ikke længere er noget lønpres fra omverdenens side. Derfor kan virksomhederne nu få arbejdskraft til billige penge.

Derudover er flaskehalsproblemerne væk. Med dette menes, at der er mangel på arbejdskraft på enkeltområder og arbejdsløshed på andre. Disse ovenstående problemer giver en ledig produktionskapacitet, hvor virksomhederne ikke kan få udnyttet hverken deres medarbejdere eller deres produktionsstyrke. Finanskrisen har løst dette problem.

Den finansielle krise har desuden efterladt mange veluddannede og højtbetalte arbejdere i en situation, hvor de ikke kan finde arbejde. Dette er en mulighed for virksomheden, da de derfor ikke skal kæmpe med andre virksomheder om veluddannede medarbejdere.

En faktor, der vil komme til at have betydning for Solar og deres branche, er de baltiske bygningers generelle stand. De fleste bygninger er fra sovjet tiden og dermed rimelig medtaget.  Dengang gik man ikke op i energirigtige installationer og isolering da varmen ikke var dyr. Det må forventes, at der i de kommende år vil være brug for massive investeringer for at bringe bygningsmasse op på et miljømæssigt bæredygtigt niveau.

Til sidst er et af punkterne NB8 samarbejdet. Dette er et samarbejde mellem det nordiske ministerråd og den baltiske regering. Samarbejdet er baseret på forskellige retningslinjer for samarbejde i 2009 – 2013. Dette er yderligere beskrevet i PESTEL analysen.

5.1.2 Trusler

De baltiske lande ligger lige i smørhullet mellem to giganter, nemlig Rusland mod øst og Tyskland mod vest. På disse to store markeder er der mange leverandører i samme produktkategori som Solar, hvilket er en trussel. Især Tyskland har store virksomheder inden for dette marked, og der er en stor mulighed for, at disse på et tidspunkt vil udvide deres markeder, og rykke ind i de Baltiske lande.

5.2 PESTEL – analysen

For at finde frem til de nuværende markeds- og branche forhold, benyttes PEST-EL analysen. Denne fortæller om væsentlige faktorer i omverdenen, nemlig politik, økonomi, socialkulturel, teknik, miljø, lovgivning.

5.2.1 P – Political factors

De baltiske lande er medlem af EU samt det Nordiske ministerråds samarbejde med de baltiske regeringer kaldes NB8 – dette samarbejde er baseret på en række retningslinjer for samarbejde i 2006 – 2010. I disse år har der været fokus på f.eks uddannelse, forskning, innovation, næringsliv, kreative industrier, miljø, klima og energi. Disse punkter vil fortsætte som punkter der skal forbedres til 2013.

På det baltiske marked vil man desuden mærke en vis form for indvirkning fra deres store naboland, Rusland. Mange indbyggere i de tre baltiske lande er af russisk oprindelse. Korruption vil i de baltiske lande kunne blive et problem for en virksomhed, da Litauen og Estland ligger højt på listen over lande med meget korruption. 

5.2.2 E – Economical factors

I de baltiske lande er stigende arbejdsløshed et problem, i de tre lande er arbejdsløsheden steget i gennemsnit med 7,6 %. Denne måling er fra december 2008 til september 2009

En væsentlig økonomisk faktor i Litauen er, at Euroens indførelser er kommet på tale. I 2007, var det tæt på at euroen blev indført, men Litauen måtte vente, da de ikke overholdte EU's krav på inflationsområdet.  

BNP,  viser de baltiske landes økonomiske udvikling. Tallene fra 2007 er sammenlignet med tallene fra 2008 i procent point. Estlands BNP gik fra en stigning på 7,2 % til et fald på 3,6 %, Letlands BNP gik fra en stigning på 10 % til et fald på 4,6 %, Litauens BNP gik fra en stigning på 9,8 % til en stigning på kun 2,8 %.

Inflationsraten som fortæller om det enkelte lands prisstigninger. Inflationsraten er opstillet med udviklingen i de forskellige lande fra år 2007 til 2008. Estlands inflationsrate gik fra 6,7 % til 10.6 %, Letlands gik fra 10,1 % til 15.3 %, Litauens gik fra 5,8 % til 11,1 %. Der er altså en stor inflation sammenlignet med f.eks. Danmark.

5.2.3 S - Sociocultural factors

For at få et overblik over forbrugerforhold, indsamles oplysninger fra de andre punkter, som viser faldende BNP, stigende inflation og stigende arbejdsløshed. Det fortæller, at den enkelte borger i Baltikum tjener mindre end tidligere og derfor har et mindre rådighedsbeløb. Desuden henvises der til det samfundskulturelle afsnit under implementering af virksomhedskultur.

5.2.4 T – Technological factors

Ligesom Solar, benytter rigtig mange af deres konkurrenter sig også af internet, til mange af de forskellige funktioner. Internettet bliver brugt lige fra indkøb til service til forbrugerne og teknologien spiller en stor rolle her. Borgerne og virksomhederne i Baltikum bruger internettet i stor grad.

Branchen som Solar arbejder i, er præget af hurtig udvikling, pga. lovmæssige forhold i henhold til klimaet. Samtidig er produktlevetiden præget af høj innovation og høj teknologisk udvikling.

5.2.5 E – Environmental factors

Pga. klimaforandringer, er der skabt et kæmpe marked, for alle miljørigtige produkter. Dette inkluderer også Solars  produktsortiment.

5.2.6 L – Legal factors

Da de baltiske lande er medlem af EU er regler vedrørende udenlandske virksomheder reguleret i henhold til EU regler. Patenter og beskyttelse af registrerede varemærker er ligeledes reguleret i henhold til EU lovgivning. Såfremt Solar A/S vælger at gå ind på det Baltiske marked er det en stor fordel, at alle tre baltiske lande er fuldgyldige medlemmer af EU. Man har fra EU´s side prøvet at gøre det så let som muligt at drive forretning i andre EU-lande og landene imellem. Ved handel mellem to EU-lande er det CISC regler som gælder. Solar A/S har i forvejen erfaring med at gøre forretning i andre EU-lande, som ligner de baltiske lande f.eks. Polen. Man skal dog være opmærksom på, at der er visse regler i f.eks. aftaleloven, hvor den danske lovgivning adskiller sig fra CISC. Solar A/S vil overtage en eksisterende virksomhed i et af de baltiske lande og er derefter underlagt de gældende regler i det pågældende land f.eks. med hensyn til ansættelsesret, forbrugerbeskyttelse, skattelovgivning og selskabsret.

5.3 Porters five forces

For at få et overblik over branchen, som Solar arbejder i, har man valgt at lave en ”Porters five forces” analyse. Denne bruges til at se hvor eventuelle trusler kommer fra i den aktuelle branche. I denne analyse kigger man på truslen fra nye udbydere, købere, leverandører, substituerende produkter.

5.3.1 Truslen fra nye udbydere

Truslen fra nye udbydere vil være høj, da markedet er attraktivt og indtrængningsbarrierene er små  mht. til kapital. Solar står godt i forhold til deres konkurrenter på baggrund af deres soliditet.

5.3.2 Truslen fra købere

Truslen fra Solars kunder, kan være den samme som situationen på det finske marked. Her kunne Solar ikke overtage kunderne fra de daværende leverandører. I Finland brugte køberne blot Solar til at presse deres nuværende leverandør i pris.

Solar har her et lille forspring i forhold til deres konkurrenter, da de tænker meget på ”consumer relations”, hvilket skaber loyalitet og trofaste kunder.

5.3.3 Truslen fra substituerende produkter

Markedet for Solars produkter er ikke umiddelbart påvirket at denne markedskraft.  

5.3.4 Truslen fra leverandør

Sådan som Solar er bygget op, er deres Supply chain meget vigtig. Hvis en leverandør svigter, kan det være katastrofalt. Solar er en stor virksomhed, og derfor er de en vigtig storkunde hos leverandørerne, derfor vil truslen reduceres.

5.3.5 Konkurrence situation

Overordnet kan man sige, at truslen ikke er så stor på nogle af punkterne i Solars situation. Det sted hvor truslen menes at være størst er ved truslen fra købere, da disse kunne ty til billigere produkter pga. nedgangs tider.

5.4 Udvikling i tal

Udviklingen i de baltiske lande belyses i forhold til de danske forhold. Dette er gjort for, at vise hvordan udviklingen er sket fra årene 2006 – 2008. De tre punkter der er fokuseret på er arbejdsløsheden, inflationen og BNP. Disse tre tal er alle vigtige tal i omverdenen, og er opstillet grafisk på bilag 2.

5.5 Delkonklusion

Ud fra disse analyser, kan man konkludere at det er et marked med gode muligheder. Markedet er lige så stille på vej frem igen efter nogle år med nedgang. Dette betyder for virksomheder at markedet har potentiale. De Baltiske lande har alle målsætninger om at komme ind i Euro samarbejdet, hvilket er godt for erhvervslivet. Landene lider stadigvæk af eftervirkningerne fra Sovjet tiden. I dag viser alle tre lande tegn på, at de gerne vil videre og første store skridt, var da de blev medlem af EU. Solar er en stor virksomhed, med en stærk kapital. Dette giver dem en stor fordel i forhold til de konkurrenter som måtte være i branchen. Kun de store Tyske eller Russiske virksomheder ville for alvor kunne true Solar, hvis disse bestemte sig for at gå ind på markedet i Baltikum.  

---

6. Implementering af virksomhedskulturen

Dette afsnit tager udgangspunkt i de forhold der påvirker virksomhedskulturen og dermed kan skabe implementeringsbarrierer for en ny virksomhedskultur. Der redegøres herunder for de samfundskulturelle og virksomhedskulturelle problemstillinger i forbindelse med at Solar opkøber en eksisterende baltisk virksomhed. Forandringsprocessen er udarbejdet med henblik på at sikre at Solars virksomhedskultur og værdier bliver implementeret.

6.1 Samfundskultur

Samfundskulturen i et bestemt geografisk område, har direkte indvirkning på virksomhedskulturen, og kan betragtes som de forudsætninger, virksomheden skal fungere under. Det er derfor vigtigt at analysere samfundskulturen, for at kunne forstå virksomhedskulturen.

Kulturanalysen tager udgangspunkt i Danmark og Estland og vil derved give Solar en bedre forståelse af Estlands kultur, hvilket er vigtigt i forhold til en succesfuld implementering af Solars virksomhedskultur og værdigrundlag. Til at afdække disse nationalkulturelle forskelle benyttes Geert Hofstedes dimensioner, som tager udgangspunkt i et samfunds magtdistance, individualisme, maskulinitet og struktureringsbehov. Hofstedes dimensioner er nærmere analyseret på bilag 4, og tager kun udgangspunkt i Estland, da det er det eneste baltiske land der indgår i Hofstedes kulturundersøgelser.

6.2 Virksomhedskultur

Scheins kulturmodel sammenligner virksomhedskulturen med et isbjerg, hvor kun den øverste del er synlig. I den øverste del ligger alle de synlige kultursymboler, hvilket er de symboler Solar umiddelbart kan observere i forbindelse med et virksomhedsbesøg med henblik på opkøb. Som i et isbjerg ligger den største del af virksomhedskulturen under overfladen, og det er ofte der kollationerne sker, fordi de er svære at se og derved styre udenom. Virksomheder sørger oftest for at tage højde for de synlige kultursymboler, men glemmer at der herunder ligger en række grundlæggende værdier, normer og antagelser. Dette ”mellemste niveau” i isbjerget, kan være svært at se og at ændre, da det bygger på en række grundlæggende antagelser i et dybere niveau, som i stor udstrækning er præget af de samfundskulturelle forhold, som er nærmere analyseret på bilag 4.

6.3 Fusionen

For at et eventuelt opkøb og en fusion skal forløbe succesfuldt, er det enormt vigtigt at der tages hensyn til de menneskelige ressourcer, der bliver påvirket herunder. Der bliver oftest kun tænkt i effektivitet og økonomiske fordele og beslutningsprocesserne og forandringsprocessen foregår ofte på et højt organisatorisk niveau. Dette betyder at medarbejderne kommer meget sent ind i processen, og føler derfor at ændringerne bliver tvunget ned over dem. Der vil i Solars tilfælde med opkøb, være tale om man påtvinger ”storebrors” kultur på ”lillebrors”. Dette kan resultere i et sammenstød mellem kulturer, da der vil opstå uenighed i forbindelse med de grundlæggende værdier. Generelt vil der altid være modstand mod organisatoriske ændringer, især i forhold til en høj usikkerhedsundvigelse i samfundskulturen. Ved ændringerne vil der oftest være et ”førertog” som går i spidsen for de nye tanker med stor entusiasme. Der vil modsat også være nogle medarbejdere der er direkte modstandere af ændringerne, og vil derfor prøve at trække i den modsatte retning af ”førertoget”. Størstedelen af medarbejderne vil dog afvente ændringerne med skepsis, og passiv afvente hvad fremtiden bringer.

6.4 Forandringsprocessen

For at danne et overblik over fusionens faser og efterfølgende opnå den mest hensigtsmæssige adfærd i organisationen, kan Kotters forandringsmodel anvendes. Forandringsprocessen tager udgangspunkt i otte trin, der skal sikre at de ansvarlige ledere i forandringsproces får ændret adfærden i organisationen.

6.4.1 Trin 1 – Etablering af en oplevelse af nødvendighed

På baggrund af Solars situation og undersøgelse af markedet, har Solar opkøb i kikkerten. Strategien om ekspansion på baggrund af opkøb skal kommunikeres ud i Solars virksomheder. Det er vigtigt at Solars ledelse tydeliggør for medarbejderne, at de nye tiltag er nødvendige i relation til den nuværende økonomiske situation. Denne information kommunikeres ud til medarbejdere i organisationen skriftligt, og kun de direkte berørte medarbejdere i forandringsprocessen indkaldes til et møde herom.

Der skal udarbejdes mål for de enkelte afdelinger for derigennem at opnå større samhørighed og et fælles fundament til at modtage de kommende ændringer i visioner, strategi, ledelse og værdigrundlag. Målet kunne f.eks. være at 90 % af medarbejderne i den nyopkøbte virksomhed kender Solars værdigrundlag efter tre måneder. Problemer og kriser skal identificeres og løses via dialog mellem lederen om de berørte medarbejdere.  

6.4.2 Trin 2 – Oprettelse af den styrende koalition

Solar skal i den opkøbte virksomhed nedsætte en styregruppe, der har til formål at sikre at der er fokus på forandringen overalt i organisationen, og på alle niveauer i organisationen. Det er vigtigt at koalitionen repræsenter virksomheden bredt, så der ikke er nogle medarbejdere, der føler at det er noget ledelsen prøver at presse ned over dem, tidligere benævnt som at påtvinge ”storebrors” kultur på ”lillebrors”.

6.4.3 Trin 3 – Udvikling af vision og strategi

Udviklingen af vision og strategi er i Solars tilfælde ikke nødvendig, da opkøbet af en virksomhed, bliver foretaget med henblik på at Solars nuværende vision og strategi skal forblive uændrede.  

6.4.4 Trin 4 – Formidling af forandringsvisionen

Kommunikationen af forandringen skal være enkel og forståelig for alle medarbejdergrupper. Formidlingen skal gentages med hyppige mellemrum at kan gøres skriftligt, således at medarbejdere og interessenter ofte støder på det. Der skal kommunikeres på et eller flere sprog så forandringen fremgår tydelig for alle parter på samtlige niveauer. Det er endvidere op til koalitionen at gå forrest og forblive entusiastiske og positive omkring forandringerne og derved bruge deres eksemplariske magt, til at motivere medarbejderne. Koalitionen skal præsentere ændringerne, med henblik på at benytte tovejskommunikation, så medarbejderne kan give deres mening og bekymringer til kende.

6.4.5 Trin 5 – Skabe grundlag for handling på bred basis

Der vil i forbindelse med et opkøb, være ændringer i arbejdsgangene, hvilket kan betyde at der vil blive skabt et personaleudviklingsbehov. Til at afdække dette personaleudviklingsniveau, kan PU-modellen benyttes. Ny læring og kompetenceudvikling kan give modstand fra medarbejdernes side. Der skal derfor opmuntres til risikovillighed og utraditionelle ideer, aktiviteter eller handlinger. Det skal derudover gøres klart overfor medarbejderne, at Solar er villig til at bruge tid og ressourcer på, at medarbejderne kan udvikle deres kompetencer. Lederne skal motivere medarbejderne til at udvikle deres kompetencer, og derigennem skabe grundlag for at implementeringen forløber uden kollationer og modvilje.    

6.4.6 Trin 6 – Generering af kortsigtede gevinster

Det er på dette trin medarbejderne skal se resultaterne af den forandring der er sket. Det er derfor vigtigt at kunne vise medarbejderne disse resultater og at de tidligere opstillende mål er nået. Dette skal kommunikeres ud til alle medarbejderne, med stor fokus på at det skal give alle en succesoplevelse. Solar kan i forbindelse med dette trin holde en event for medarbejdere, ledelsen og interessenter. Koalitionen stiller skarpt på at det var nødvendige ændringer, og fremviser empati overfor de medarbejdere der har haft det hårdt med at tilpasse sig virksomheden. Der gives en synlig anerkendelse og belønning til de medarbejdere, som har muliggjort sejrende. Disse kortsigtede gevinster kan få eventuelle modstandere af ændringerne til at blive mere aktive og positive og derved begynde at trække ”toget” i den rigtige retning.

6.4.7 Trin 7 – Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring

I det foregående trin genererede koalitionsgruppen nogle kortsigtede gevinster, som også havde til formål at øge troværdigheden og motivationen. I dette trin er det meget vigtigt at der ikke opstår en opfattelse af at ”slaget er vundet”. Denne nyvundne troværdighed skal derfor bruges til at ændre alle de systemer, strukturer og politikker der ikke passer sammen med Solars værdigrundlag. Der er endvidere mulighed for, at ansætte forfremme eller udvikle medarbejdere, der kan implementere det nye værdigrundlag og forandringsvisionen. Medarbejdere der stadigt  udviser modvilje og trækker ”toget” i den forkerte retning, må på dette tidspunkt afskediges.

6.4.8 Trin 8 – Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen

Det er vigtigt at Solars arbejdsmoral, arbejdsmåder og værdigrundlag bliver forankret i medarbejdernes bevidsthed. Der skal fremgå en helt ny virksomhedskultur, som passer med Solars øvrige virksomheder. Denne nye virksomhedskultur har en langsigtet implementeringsfase, og kræver en kontinuerlig aflæring af gamle vaner.  Fremhævelse af forbindelserne mellem ny adfærd og værdigrundlag og organisatorisk succes er essentiel. Medarbejderne skal se og føle at der var en mening med ”galskaben”. Hvis medarbejderne føler at arbejdsgangene er blevet ændret til noget bedre, og at ledelsen er blevet mere værdibaseret, vil de i høj grad gå på arbejde med god moral og positivitet.  

6.5 Delkonklusion

Virksomhedskulturen påvirkes af en række interne og eksterne forhold. Solar skal i denne forbindelse være særligt opmærksomme på de samfundskulturelle forhold. I Estland er struktureringsbehovet og usikkerhedsundvigelsen betydeligt højere end i Danmark, og derved påskønnes faste rutiner og tryghed gennem status quo.

På baggrund af disse samfundskulturelle forskelle, kan Solar forvente en betydelig modstand mod nytænkning og organisatoriske omstruktureringer. Solar skal derudover også være opmærksomme på at de umiddelbart kun kan se de synlige kultursymboler, i forbindelse med et virksomhedsopkøb, og at der derunder ligger en række grundlæggende normer, værdier og antagelser, som er meget udsatte overfor kultur kollationer. Endvidere skal Solar varetage de menneskelige ressourcer, ved at inddrage alle virksomhedens niveauer i beslutningsprocesserne, og dermed undgå at medarbejdere på virksomhedens lavere niveauer føler, at det er noget direktionen presser ned over hovedet på dem. Forandringerne kommunikeres ud i hele organisationen, med henblik på at skabe en oplevelse af nødvendighed og en styregruppe til at sikre implementeringen nedsættes, og kortsigtede mål fastsættes. Forandringerne kommunikeres ud i organisationen på baggrund af tovejskommunikation, hvor der opmuntres til risikovillighed og at hoppe med på forandringsbølgen. De kortsigtede mål bliver indviet og involverede medarbejdere får en synlig gevinst, hvilket skaber tiltro til styregruppen, og motivation til de stadigt passive eller modvillige medarbejdere. Styregruppens popularitet skal bruges til at ændre de resterende forhold som ikke stemmer overens med Solars værdigrundlag, vision og strategi. Den nye virksomhedskultur skal derefter forankres i virksomheden og medarbejdernes underbevidsthed, hvilket kræver en vedholdende og entusiastisk ledelse.

7. Konklusion

Med baggrund i undersøgelsen af Solars interne forhold, de eksterne forhold på det baltiske marked samt deres strategi for vækst kan det konkluderes, at en ekspansion gennem akkvisition på det baltiske marked bestemt er en mulighed i den nærmeste fremtid.

Solar har en solid økonomi og har gennem aktieemission skabt den nødvendige kapital, som muliggør en ekspansion. Det er vigtigt for Solar at bevare sin uafhængighed i forhold til pengeinstitutter og de tiltag der er gjort for at skaffe kapital gør denne uafhængighed og bevarelse af frihedsgrader mulig. Det vurderes ikke, at der mulighed for at Solar kan opnå den organiske vækst i 2010 på 5-6% som er deres målsætning. Derfor ser Solar ud i Europa med henblik på markedsudvikling.

Solar er i forvejen gode til at ekspandere på andre markeder end det danske. De er repræsenteret på en lang række nordeuropæiske markeder og har opnået erfaring med ekspansion gennem såvel opkøb af eksisterende virksomheder som oprettelse af egne datterselskaber. Deres kernekompetencer er deres supply chain management som omfatter den udadgående logistik samt salg og service. Hvis Solar vil have succes på det baltiske marked på længere sigt, skal de ikke satse på at konkurrere på prisen, men skal i stedet sørge for at have den bedste service og den mest sikre levering og herigennem differentiere sig.

En analyse af det baltiske marked viser nogle spændende muligheder. De tre baltiske lande har siden optagelsen i EU oplevet en meget stor vækst, som dog stoppede brat i 2008 i forbindelse med den globale finanskrise.  Der er et stort behov for energi og CO 2 besparende foranstaltninger i den eksisterende bygningsmasse. Derudover har alle tre baltiske lande en stor viden og lyst til at bruge IT som et dagligt værktøj. Installationer og netværksforbindelser er en af Solars forretningsområder, som kan blive et vigtigt vækstområde på det baltiske marked. Der må forventes en mere stabil økonomi i fremtiden og såfremt det lykkedes for alle tre lande at indføre Euroen som valuta vil det være med til at gøre det nemmere at handle på det baltiske marked. At de tre lande er fuldgyldige medlemmer af EU, reducerer de lovgivningsmæssige udfordringer til en overskuelig størrelse.

Rekruttering af veluddannet arbejdskraft, som før kunne være et problem på det baltiske marked, er ikke længere noget problem. I forbindelse med den globale krise er mange veluddannede folk i dag uden kvalificeret arbejde. Det er vigtigt for Solar at implementere de arbejdsmetoder og den virksomhedskultur, som de har succes med på de andre europæiske markeder.  

Arbejdskraften er billig i Baltikum og dette er med til at reducere omkostningerne og derved risikoen for at gå ind på det baltiske marked. Solar skal være opmærksom på de kulturelle forskelle mellem Danmark og Baltikum.

8. Perspektivering

I starten af opgaveskrivningen, forudsatte vi, at de tre lande i Baltikum, ikke havde præferencer. Efter forløbet, kan vi dog konstatere at dette ikke helt er virkeligheden, og at landene er meget forskellige på nogle punkter eksempelvis BNP.

Problemstillinger som er opstået under projektskrivningen, er f.eks. hvor Solar skulle placere deres centrallager i Baltikum. Skal der ligge et i hver land eller er det nok med et stor fælles lager? Der vil også opstå nogle geografiske spørgsmål, samt spørgsmål omkring infrastrukturen. En anden problemstilling vil være, hvordan Solar vil formå at fastholde deres virksomhedskultur i fremtiden og om dette overhovedet er muligt på det baltiske marked. Et spørgsmål, der også er relevant, er hvorvidt opkøb er den rigtige måde at ekspanderer på for Solar. Det kan være at det er bedre for dem selv at starte f.eks. et datterselskab. Samt om Baltikum er det område, som Solar vil sætte sig på. Der kunne eventuelt være større muligheder i andre lande.    

---

9. Litteraturliste

9.1 Artikler

• ”Solar holder øje med nye opkøbsmuligheder” af RB-børsen 18.11.09 kl. 09:48 - JP
• ”Vi har opkøb i kikkerten” Af nyhedsbureauet Direkt fra børsen 24.11.09 kl. 09:24
• ”Nyhedsbrev om udviklingen i Baltikum” af de danske ambassader i Tallinn, Riga, Vilnius 07-08.09
• ”Solar vil hente 363 mio. kr.” af JP den  24.11.09 kl. 07:56
• ”Solar mere end halverer resultat” JP 18/11-1009 kl. 08:00
• ”Solar investerer 300 millioner” af erhvervsbladet, 26/10-09 kl. 10:08

9.2 Bøger

• Udleveret materiale, Solars virksomhedspræsentation - Dias nr. 12
• Human Resources, Academica, Stodal & Sørensen, Århus 2009
• Ledelse for praktikere, Gyldendal, Lund & Tange, Aarhus 2005
• Iversen, Petersen og Wegener. Dansk erhvervsret 8. udgave. Jurist og økonomforbundets forlag 2008
• Trojka, Afsætning A bind 1, Trojel, Jenrich og Jepsen, Nykøbing F, 2006   

9.3 Hjemmesider

• www.solar.dk
• www.norden.org
• www.tcdbaltics.um.dk
• www.epp.eurostat.ec.europa.eu
• www.geert-hofstede.com
• www.borsen.dk
• www.um.dk
• www.jp.dk
• www.cia.gov
• www.erhvervsbladet.dk/

---

Bilag 1

Porters generiske strategier

Figur 1 Porters generiske strategier. Michael Porter "The competitive advantages of nations"

Bilag 2                        Udvikling i tal        

---

Bilag 3

SWOT- analyse

Figur 3-Egen tilvirkning

---

Bilag 4

Samfundskulturel analyse

Magtdistance – PDI

I Danmark er magtdistancen meget lav, hvilket betyder at chefen og medarbejderne anses for at være ligeværdige, og kan diskutere eventuelle problemer på et uformelt niveau. Virksomheder i Danmark vil pga. den lave magtdistance, ofte have en tendens til at have en decentraliseret organisatorisk opdeling, således at lavere hierarkiske personer inddrages i beslutningsprocessen. Estland har en moderat magtdistance og virksomheder i Estland, vil derfor ofte være hierarkisk opdelt. Der er mere respekt for autoriteter, ældre og bedrevidende mennesker end i Danmark, hvor folk som sagt er mere ligeværdige. Medarbejdere i Estland, vil derfor sjældent komme med kritik til chefen, eller sætte spørgsmål ved hans lederegenskaber. Lederne i Solar skal derfor gøre det klart for medarbejderne i en opkøbt virksomhed at deres mening bliver påskønnet og at konstruktiv kritik værdsættes. Medarbejdere i Estland vil i høj grad have et indtryk af, at chefen er ham der svinger pisken, hvor man i Solars ledelse, ligger stor vægt på at lederne er der til at hjælpe og motivere medarbejderne.  

Individualisme – IDV

Ideologierne i de analyserede kulturer er meget individualistiske, og en målsætning om frihed, karriere og selvrealisering prioriteres højt. Der er en ”jeg -bevidsthed”, hvor man selv tager stilling og en given opgave betyder mere end personen. Estland er mere kollektivistiske, har derfor givetvis en større følelse af at være medlem i et fællesskab der tager sig af en, og som man skylder alt.

Maskulinitet - MAS

Både Danmark og Estland har en overvejende feminin kultur, som bygger på feminine værdier. Holdningen til konflikter, er at de skal løses med dialog, forhandling og kompromis, frem for magt og kamp. Da Estland har en lidt mere maskulin kultur, kan det blive et chok for medarbejderne, hvis de får en  kvindelig chef.  

Struktureringsbehov/usikkerhedsfravigelse – UAI

Danmark har et relativt lavt struktureringsbehov, hvilket vil sige at man ikke føler sig afhængig af faste regler. Regler som ikke kan overholdes eller er ligegyldige, ændres. Der er stor tolerance overfor anderledes og nye tiltag, motivation skabes gennem præstationer.

Estland har et stort struktureringsbehov, og medarbejdere vil derfor have en tildens til at føle sig truet af usikre situationer. Der er endvidere en betydelig modstand mod nytænkning, og faste rutiner og tryghed påskønnes. Dette kan give Solar problemer i forbindelse med en implementering af et nyt værdigrundlag og virksomhedskultur, da der må forventes en betydelig modvilje fra de ansatte.    

---