Cambios estructurales en la empresa Las empresas necesitan implementar nuevas estructuras de negocio para adaptarse a los constantes cambios,

Las teorías del manejo de cambio de Lewin, Kotter y Krüger son presentadas por el autor para ver las diferentes implicaciones para los líderes. Lewin menciona que el líder debe descongelar la estructura, crear una nueva y congelar el nuevo concepto (Wirth, 2004) o sea iniciar, manejar y estabilizar el cambio. Los asociados deben aprender lo nuevo, descontinuar los procesos actuales, cambiar sus perspectivas, ser motivados y reforzar el nuevo comportamiento (Schein, 2006).

La teoría de Kotter (www.12manage.com, 2007) desarrolla las tres fases de Lewin en una manera práctica al proveer ocho pasos a ser seguidos en orden para asegurar la efectividad del cambio y su manejo. Kotter afirma (McShane & Von Glinow, 2005, p. 682) que el manejo del cambio es de 10% a 30% mientras que el liderazgo es de 70% a 90% parte del éxito de la implantación.

La teoría de Krüger (www.12manage.com, 2007) se enfoca en los factores ambientales e inter personales en el cambio. Además de las variables de calidad, costos y tiempo, el líder debe tomar en cuenta la política, poder, manejo de las percepciones y las creencias. Krüger identifica (Shapiro, 2005) los factores personales que promueven la resistencia al implantar los cambios. El lector puede profundizar sobre las teorías del manejo del cambio mediante la lectura de Kritsonis (2005) que presentada a Lewin (Three-Step Change Theory), Lippitt (Phases of Change Theory), Prochaska and DiClemente (Change Theory), Cognitiva Social (Social Cognitive Theory) y la teoría de la razón (Theory of Reasoned Action and Planned Behavior). Estas teorías proveen las herramientas necesarias para implantar, manejar y entender los factores que provocan la resistencia durante los cambios.

Los cambios perturban el status quo de los asociados y su organización por lo cual crea una resistencia a nivel organizacional. La resistencia al cambio es una respuesta emocional y actitud a la percepción de peligro, real o ficticia, a la rutina establecida de las tareas (McShane & Von Glinow, 2005, p. 685). Se delinea cuatro etapas de la resistencia al cambio: (1) Resistencia activa (2) Resistencia pasiva (3) Indiferencia (4) Aceptación. La resistencia al cambio surge por miedo al fracaso, a lo nuevo o por juego político de parte de los asociados. En la primera etapa el líder se enfrentara a errores voluntarios, sabotaje y baja productividad de parte de los asociados. La segunda etapa incluye protestas y hacer lo mínimo posible. Mientras que en la tercera etapa el asociado pierde interés en el trabajo, hace solamente lo que se le pide y es indiferente a lo que sucede. Finalmente, el asociado adapta y acepta el cambio, se siente entusiasta y coopera.

El líder debe percibir y entender las resistencias para ser efectivos en crear e implantar los cambios. En las primeras tres etapas de resistencia, el líder puede usar varias estrategias para sobrellevar los niveles de resistencia. El cambio puede implantarse con bajos niveles de resistencia al crear un ambiente de urgencia (McShane & Von Glinow, 2005, p. 685). Las estrategias incluyen, sin limitarse a, (1) promover una comunicación abierta para hablar sobre las necesidades del cambio para eliminar especulaciones, (2) transferir el conocimiento para educar a los asociados, (3) facilitar la participación para el apoderamiento (ownership) de los sistemas (4) apoyar y ser facilitador de los procesos, conocimiento, comunicación y manejo de la tensión, (5) en la última etapa, el líder refuerza el cambio al comportamiento y sigue motivando al asociado.

Además, el COO debe entender las funciones de un líder en comparación con un gerente tradicional. El verdadero líder debe inspirar, retar el status quo, proveer una visión de largo plazo, ser innovador, desarrollar sistemas efectivos de comunicación y ser orientado hacia el trabajo en equipo. Al lograr manejar estas variables, el líder obtendrá la capacidad de influenciar a las personas para cumplir, de manera voluntaria, con los objetivos y metas de la empresa (McShane & Von Glinow, 2005, p. 11). El resultado, de esta implantación, es la transición de una actitud gerencial a una vivencia del liderazgo.

Aún con este entendimiento de liderazgo, el líder debe escoger un estilo o estilos de liderazgo basado en la situación, fase del cambio, ambiente, características de los participantes y las metas (McShane & Von Glinow, 2005, p. 424). El implantar un estilo de liderazgo adecuado provee y mejora, en el área de trabajo, la productividad, satisfacción, creatividad y salud de los asociados (McShane & Von Glinow, 2005, p. 602). Se definen cuatro estilos básicos de liderazgo en la teoría de contingencias del paso- meta, (1) directivo - normas negativas, bajo nivel de conocimiento, control externo y tareas fuera de la rutina acostumbrada, (2) apoyo - emocional, comunicación abierta, relación amigable (3) participante - conocimiento de la materia, integración, toma de decisiones y cambio de la rutina de las tareas del grupo, (4) orientado a las metas - se establece metas altas para elevar el nivel de desempeño y conocimiento de los participantes mientras refleja la confianza en alcanzar las metas impuestas.

Según la teoría de contingencia de Fiedler (McShane & Von Glinow, 2005, p. 426), el estilo utilizado por el líder puede y debe adaptarse, dentro de las fases del cambio, al nivel de conocimiento, resistencia, tipo de tareas y percepción de los participantes del grupo. Los estilos influencian la efectividad de la implantación de los cambios al proveer participación directa, apoyo, canales de comunicación abiertos, retos, metas basadas en estándares de la industria. Los procesos de General Electric (GE) son reconocidos por fomentar un liderazgo efectivo. GE (www.1000ventures , 2007) incluye los siguientes factores para lograr la efectividad del liderazgo: visión, calidad, compromiso, comunicación, apoderamiento, conocimiento, iniciativa, entre otros. Estos factores proporcionan un ambiente y mentalidad para utilizar un estilo de liderazgo con propositos positivos y enfocados con la empresa. Estos factores pueden agruparse en participación, motivación, conocimiento, desarrollo personal y grupal para lograr el concepto de auto liderazgo, el cual define el desarrollo de un líder proporcionando un ambiente apropiado para lograr la efectividad (Evolve, 2007).

Para concluir, el autor relaciona lo aprendido con un proyecto en la compañía para la cual el labora. La baja demanda de los productos por el cierre de planta de algunos de los clientes a creado la necesidad - cambio - de combinar el negocio de manufactura con el de corrugación. Mientras que el área de manufactura ha disminuido la fuerza laboral, corrugación ha añadido recursos. El autor creó un grupo diverso y promovió el apoyo mutuo, entre los miembros del equipo de corrugación, para crear una integración permitiendo el desempeño efectivo. Esta integración dio paso a un ambiente adecuado para transferir el conocimiento durante el aprendizaje y los adiestramientos.

La necesidad de capacitar los recursos a requerido de una comunicación abierta para promover un constante flujo de la data relevante y conocer el estado de ánimo de los participantes. La instalación y los adiestramientos se llevo a cabo con el apoyo de consultores en corrugación para aumentar la confianza del grupo. Además, para aumentar la efectividad del grupo se proveyó un ambiente de trabajo limpio, seguro, con las herramientas y la tecnología pertinente al área. El estilo de liderazgo ha evolucionado según el conocimiento y confianza del grupo.

Según la teoría de contingencia de paso-meta, el equipo de corrugación ha tenido un liderazgo cambiante. De un liderazgo directivo, el liderazgo paso a ser de apoyo a participante debido a la evolución de conocimiento, integración, toma de decisiones y cambio de la rutina de las tareas del grupo. El autor sugiere un liderazgo orientado a las metas, para alcanzar los estándares establecidos por la industria, cuando el supervisor del grupo tome el control de la producción. Con respecto a la teoría de efectividad de grupo (McShane & Von Glinow, 2005, p. 272) el autor recomendara, a la alta gerencia, sistemas de recompensa. Las recompensas individuales y grupal tomaran en cuenta los estándares de la industria de la corrugación y el cumplir con la producción planificada.

Referencias

Anónimo (2007). www.12manage.com: Change Management Iceberg - Krüger. Recuperado el 21 de septiembre de 2006 de http://www.12manage.com/methods_change_management.

Anónimo (2007). www.1000ventures.com: GE. Recuperado el 21 de septiembre de 2006 de

http://www.1000ventures.com/business_guide/crosscuttings.

Anónimo (2007). Leadership Effectiveness. Recuperado el 21 de septiembre de 2006 de

http://www.evolve.cc/uploads/docs/section1/leadership_element-final.pdf.

Anónimo (2007). www.12manage.com: Six Change Approaches - Kotter. Recuperado el 21 de septiembre de 2006 de http://www.12manage.com/methods_kotter_change_approaches_fr.html.

Kritsonis, A. (2005). Comparison of Change Theories. Recuperado el 21 de septiembre de 2006 de http://www.nationalforum.com

McShane & Von Glinow, (2005). Organizational behavior (3rd ed.). New York: McGraw-Hill

Shapiro, I. (2005). Theories of Changes. Recuperado el 21 de septiembre de 2006 de http://www.beyondintractability.org/essay/theories_of_change/

Schein, E. (2006). Kurt Lewin's Change Theory in the Field and in the Classroom: Notes Toward a Model of Managed Learning. Recuperado el 21 de septiembre de 2006 de http://www.a2zpsychology.com/articles/kurt_lewin's_change_theory.htm.

Wirth, R. (2004). Lewin/Schein's Change Theory. Recuperado el 21 de septiembre de 2006 de http://www.entarga.com/orgchange/lewinschein.pdf.

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