1994-1997
- Quaker introdujo al mercado presentaciones más grandes de Snapple y un mayor surtido. Esto causó problemas con la distribución del producto.
Ventas
1972-1986
- En 1984 luego de extender la distribución a Pensilvania y New Jersey, las ventas crecieron de 4 millones de dólares y alcanzaron los 8 millones en 1986.
1987-1993
- Las ventas de Snapple crecieron de $80 millones en 1989 a $231 millones en 1992, y a $516 millones en 1993.
1994-1997
- En 1994 cuando se vendió la compañía Quaker las ventas eran de 674 millones de dólares.
- Las ventas comenzaron a declinar y en 1997 eran de 440 millones de dólares.
Análisis de la industria
1960
- Existía una gran acogida por los jugos de fruta naturales (sin preservantes).
1980
- Snapple era sólo una de las tantas pequeñas marcas que aspiraban a captar el mercado de jóvenes profesionales urbanos preocupados por la salud. La categoría en la que compite Snapple se llama “Bebidas alternativas ó Nueva era”. En esos años, existía una gran cantidad de pequeños competidores en esta categoría: Napa Naturals, Natural Quenchers, SoHo, After the Fall, Ginseng Rush, Elliot’s Amazing, Old Tyme Soft Drink, Manly Sodas, Syfo, Original New York Seltzer.
1987-1993
- La visión de muchos de la mayoría de compañías era buscar la salida fácil, como por ejemplo pasarle la marca a una empresa con mayor solvencia y liquidez. SoHo, por ejemplo, le vendió la compañía a un gigante de licores llamado Seagram. Seagram expandió la promoción y publicidad y desmanteló la red de distribuidores independientes para comenzar a distribuir SoHo a través de sus distribuidores de wine cooler.
- El crecimiento en la categoría de bebidas alternativas fue explosivo, con Snapple como líder.
- La competencia también aumentó, pero la participación de mercado de Snapple se mantuvo entre 30-40%.
- Marcas como Clearly Canadian y Mistic aparecieron, y se rumoreó que Coke y Pepsi también ingresarían.
- Seagram no se pudo beneficiar de este crecimiento del mercado, según los analistas, por haber subido los precios, tanteado con los sabores y por tirar por la borda el trabajo que habían hecho los pequeños distribuidores a favor de los distribuidores mayoristas. Por esta razón, Seagram terminó vendiendo SoHo.
Síntomas
- Las ventas están decayendo.
- Menos consumidores se sienten identificados con la marca.
- Los consumidores se sienten traicionados.
- Se ha perdido el rumbo del producto por haber sido manejado por distintas compañías.
Problema principal
La marca ha perdido fuerza en el mercado. El posicionamiento de Snapple se ha visto afectado porque ha habido serias inconsistencias entre el significado de la marca (la imagen que la marca deseaba proyectar) y las estrategias que pusieron en práctica las compañías que manejaron la marca previamente (la imagen que realmente se proyectó). Quaker por ejemplo, tomó decisiones con respecto a la publicidad y la promoción (además de muchas otras), que han terminado afectando negativamente la imagen de Snapple en la mente de los consumidores.
Problemas secundarios
- La distribución de Snapple ha estado subordinada a las necesidades de Gatorade. Quaker no pensó en la importancia que tenían los pequeños distribuidores individuales para la marca Snapple y no supo diferenciar que cada marca (Snapple y Gatorade) tenían necesidades distintas en cuanto a distribución.
- La introducción de presentaciones más grandes del producto no iban acorde con el posicionamiento del mismo, por lo que no fueron de utilidad para el consumidor final y por el contrario, terminaron ocasionando dificultades y limitaciones para la empresa.
Alternativas de solución
PROBLEMA PRINCIPAL
La marca ha perdido fuerza en el mercado. El posicionamiento de Snapple se ha visto afectado porque ha habido serias inconsistencias entre el significado de la marca (la imagen que la marca deseaba proyectar) y las estrategias que pusieron en práctica las compañías que manejaron la marca previamente (la imagen que realmente se proyectó).
ALTERNATIVA 1: Implementar una estrategia (o lanzar una campaña) de comunicación, que comprenda acciones de promoción, publicidad y relaciones públicas, que esté enfocada en posicionar a Snapple como una bebida 100% natural, divertida, fresca y espontánea.
Publicidad: la campaña deberá seguir una estrategia muy similar a la de los inicios (mostrar sólo tomas espontáneas) pero con un toque de innovación, que refleje que la marca ha vuelto a ser la misma pero al mismo tiempo, se ha actualizado.
Promoción: volver a auspiciar programas radiales exitosos y también programas televisivos, que tengan las siguientes características: deben ser frescos, actuales, espontáneos y lo más importante, deben estar posicionados de esa manera en la mente de los oyentes/televidentes para que se logre una correcta asociación entre la marca y los programas.
Viabilidad: El estudio de mercado ha puesto en evidencia que la marca Snapple hace referencia a algo natural pero a la vez divertido. Este posicionamiento (que ubica a Snapple como una bebida más saludable que las colas y más rica que el agua) es el que llevó a la marca a su éxito en los inicios. Actualmente, todavía existe una fuerte tendencia en el mercado a preferir lo natural y a querer llevar una vida mas sana, sin sacrificarse exageradamente, por lo que se cree que esta estrategia sí tendría efectos positivos en los consumidores. La alternativa por tanto si es VIABLE.
ALTERNATIVA 2: Realizar un gran evento de relanzamiento del producto (que incluya una estrategia de comunicación y a la vez un rediseño del producto; etiqueta y envase) que haga mucha “bulla” en el mercado para que todo el mundo se entere que está enfocada en volver a posicionar el producto como una bebida 100% natural, divertida, fresca y espontánea.
Viabilidad: Esta alternativa es más viable que la anterior puesto que va a marcar claramente un nuevo comienzo, y de esta manera se va a confundir menos al consumidor. Además, como ya se explicó en líneas anteriores, el estudio de mercado ha evidenciado que esa es la imagen que refleja la marca, por lo que se cree tendrá éxito. Es VIABLE.
ALTERNATIVA 3: Realizar un evento de lanzamiento y una campaña publicitaria intensiva reposicionando a la marca como una bebida moderna y “cool”.
Se usarán como líderes de opinión a personajes de la farándula que proyecten modernidad (podrán se modelos, artistas, etc.). Asimismo, se auspiciarán desfiles de modas y eventos sociales donde acudan personas que gustan de la moda y lo nuevo.
Viabilidad: NO es VIABLE. La alternativa es limitada ya que Snapple es una reacción a la modernidad, es decir, está posicionada como una bebida natural que por más que sea fresca y moderna, no se aplica a un tipo de público tan marcado como el que se propone en esta alternativa.
PROBLEMAS SECUNDARIOS
- La distribución de Snapple ha estado subordinada a las necesidades de Gatorade. Quaker no pensó en la importancia que tenían los pequeños distribuidores individuales para la marca Snapple y no supo diferenciar que cada marca (Snapple y Gatorade) tenían necesidades distintas en cuanto a distribución.
ALTERNATIVA 1: Distribución del producto geográficamente.
La comercialización de Snapple se deberá intensificar en áreas geográficas de mayor desarrollo en donde el estilo de vida y el consumo de productos de consumo masivo estén bien establecidos, debido a que estos mercados suelen dar cabida a nuevas y cada vez más auténticas alternativas. Es en estas áreas ó ciudades de gran comercio y de un sólido desarrollo económico, en dónde existe gente con estos estilos de vida más sofisticados que se adaptan o identifican mejor con la imagen de la marca.
Viabilidad: Es VIABLE. Como sale en el estudio de mercado, las áreas más favorables para Snapple son aquellas que cuentan con habitantes que tienen ideologías más modernas y actuales y es ahí donde se deberá intensificar su distribución y presencia.
ALTERNATIVA 2: Retomar el sistema de pequeños distribuidores individuales.
Quaker tuvo muchos problemas con la puesta en marcha de la distribución compartida con Gatorade, porque se pasó por alto lo que realmente funcionaba en la industria y particularmente en dicha categoría. Quaker, al igual que Seagram, cometieron un gran error al tratar de desestructurar el sistema de distribuidores independientes a favor de distribuidores mayoristas.
Lo que se debe hacer es retomar el sistema de distribuidores independientes y trabajar directamente con ellos, colaborando con ellos para lograr que den un gran impulso al producto. Para ello, se debe realizar promociones conjuntas al canal, merchandising, y se deben crear relaciones estrechas con los distribuidores demostrándoles que ellos son una continuidad de la compañía y que son parte fundamental en la estrategia de Snapple. Debemos enfocarnos en proporcionarles valor para que trabajen conjuntamente con nosotros en el impulso de Snapple.
Viabilidad: Totalmente VIABLE. Es necesario retomar la distribución anterior de Snapple, ya que de esta manera se volverá a solidificar las buenas relaciones con los canales de distribución, las cuales son vitales para que el producto este al alcance de todo el público objetivo.
ALTERNATIVA 3: Distribuir el producto a través de mayoristas, supermercados y tiendas grandes y a través de distribuidores independientes a los demás puntos de venta.
Viabilidad: esta alternativa NO resulta VIABLE puesto que afectará seriamente las relaciones de la empresa con el canal y ello terminaría por transmitirse al producto. Si las relaciones con los miembros del canal no son buenas, estos tendrán poca o ninguna razón para enfocarse en la venta de nuestro producto y darle prioridad.
- La introducción de presentaciones más grandes del producto no iban acorde con el posicionamiento del mismo, por lo que no fueron de utilidad para el consumidor final y por el contrario, terminaron generando dificultades y limitaciones para la empresa.
ALTERNATIVA 1: Comercializar una sola presentación del producto.
La presentación de este producto deberá mantenerse a la manera convencional de 16 onzas ya que los consumidores suelen consumir este producto en unidades pequeñas, a pesar de que comprarlo por paquetes sería menos costoso.
Viabilidad: Es una alternativa VIABLE, ya que ello tiene como objetivo solucionar las limitaciones de distribución y de almacenaje en los puntos de venta.
ALTERNATIVA 2: Comercializar dos presentaciones de producto: una de 16 onzas y uno familiar sólo en los supermercado y tiendas grandes.
Esto permitiría que cuando se hagan compras en el supermercado, la persona pueda ahorrar al obtener mayor cantidad de producto de golpe. Al distribuir esta presentación sólo en los supermercados, se eliminarán las limitaciones de los displays en los puntos de venta más pequeños.
Viabilidad: Esta alternativa NO es VIABLE ya que Snapple es una bebida de carácter individual. Es por ello que la presentación más grande podría tomarse ocasionando una mayor confusión en la mente del consumidor e iría en contra de su posicionamiento.
ALTERNATIVA 3: Comercializar “six packs” de envases de Snapples de 16 onzas.
Esta comprobado que los consumidores de Snapple están satisfechos con la botella de 16 onzas, pero puede existir una gran probabilidad de que muchos quieran adquirir más de una botella por vez. Es por eso que se crea la opción de adquirir una mayor cantidad del producto de golpe, pero en las presentaciones de 16 onzas con la finalidad que se consuma una por persona ó por vez, pero que no tengan que acudir específicamente a comprar una por una. Esto se daría para el caso de los supermercados o tiendas grandes.
Viabilidad: Es VIABLE, la alternativa tiene lógica, ya que las personas muchas veces suelen hacer sus compras no a diario y muchos consumen Snapple en sus hogares, por lo que seria ridículo que cada vez que quieran uno, tengan que salir a comprarlo cuando pueden comprar seis por vez y la vez tienen un pequeño ahorro.
