Dirigir personas en tiempos de cambio.

3. ¿Qué hacer para dirigir personas?

No existen fórmulas precisas, ni manuales del “abc” para seguir al pie de la letra que explican que hacer para dirigir personas, pero existen pautas que dan una idea clara de qué hacer para dirigir personas. Las pautas que marcan algunos autores son las siguientes.

En primer lugar, para dirigir hay que saber qué es lo que se quiere lograr, mostrar cómo hacerlo, dejar que los colaboradores lo intenten, observar el rendimiento y medir los progresos.

Saber qué es lo que se quiere lograr implica que el directivo haya concebido una visión de la empresa y tenga objetivos y metas claras que indiquen el rumbo de la organización.  Mostrar cómo hacerlo, implica que el directivo organice los recursos humanos y técnicos, así como que proporcione la formación adecuada para que los colaboradores sean capaces de lograr las metas. Dejar que lo intenten, se refiere a que el directivo dé margen de actuación a los colaboradores, permitiéndoles experimentar por ellos mismos. Observar el rendimiento, implica que el directivo supervise el trabajo de sus colaboradores, estando al tanto de las necesidades y problemas que puedan surgir. Por último, medir los progresos se refiere a una evaluación por parte del directivo, para que pueda dar reconocimiento a los esfuerzos que han contribuido al logro de los objetivos y volver a orientar los que no.

Otros lineamientos que nos dicen qué hacer para dirigir personas son los referentes a ejecutar los planes de acuerdo con la estructura organizacional, motivar a los trabajadores, guiar o conducir los esfuerzos, comunicarse claramente, supervisar los avances y alcanzar las metas de la organización.

Ejecutar los planes de acuerdo con la estructura organizacional, se refiere a que previamente el directivo debe tomar decisiones sobre qué planes seguir y cómo involucrar a los diferentes niveles de la organización. Motivar a los trabajadores, implica que el directivo conozca las necesidades de sus colaboradores y haga lo posible por satisfacerlas. Guiar o conducir los esfuerzos, se refiere a  que el directivo sepa lograr la unidad en el grupo para trabajar por un mismo fin. Comunicarse claramente, implica que el directivo sepa transmitir sus ideas, planes, proyectos, así como escuchar opiniones, dudas o sugerencias de los empleados. Supervisar los avances se refiere a que el directivo debe detectar los problemas que surjan en el trabajo y contribuir, hasta donde le corresponda, en su solución. Y finalmente, alcanzar las metas de la organización se refiere a que en resumen el directivo debe alcanzar las metas de la organización, ya que si no lo hace, por mucho esfuerzo y trabajo que haga, todo será en vano.

Por ejemplo en los años 80, ocho residentes de Chicago murieron como resultado de tomar cianuro comprado en almacenes locales. Los líderes de Johson&Johson, el fabricante de dicho cianuro, actuaron rápidamente para tratar esta situación. Debido a que el equipo de esta compañía mostró un carácter fuerte, se restauró la confianza pública en la dirección de la compañía y en sus productos.

Todos esos aspectos ayudan a que el directivo empiece a vivir poco a poco la interdependencia y vaya tomando consciencia de que debe lograr objetivos a través de su equipo y contribuir a la satisfacción de las necesidades propias, de la empresa y de los colaboradores en forma conjunta. La interdependencia es esencial en su puesto para saber cómo coordinar los esfuerzos en beneficio de todos. En resumen, ésta es la respuesta a la pregunta. Lo que hay que hacer para dirigir es trabajar en forma interdependiente y hacer que los demás también trabajen así para lograr objetivos comunes.

Por ejemplo, El explorador Robert Swan, quien fue la primera persona que dirigió a un equipo a los polos del norte y del sur, cree que los directores son los responsables de que todos los miembros del equipo tengan toda la información necesaria para tomar decisiones sabias. Sus razones eran que si solamente una persona sabía navegar y él o ella se enfermaba, el equipo entero estaría perdido. Él ha enseñado a gente de negocios sobre la dirección e información, en compañías tales como Merrill Lynch, Frito-Lay and IBM. Lipman-Blumen piensa que: "Un director exitoso habla de su falla y permite a cada uno ver que ha cometido un error y aprender de él". 

4. ¿Cómo dirigir personas?

Se ha abordado el tema de qué hacer y qué evitar en la dirección de personas. Ahora surge la interrogante de cómo hacerlo. El cómo se refiere a la forma y ésta dependerá en gran parte del directivo, de su personalidad y de su estilo, pero también de la situación a la que se enfrente. Existen muchos tipos de dirección de personas con pequeñas variantes, pero que pueden agruparse en tres estilos generales.

        Estilo participativo. El directivo participativo es aquel que permite que sus colaboradores participen activamente en las decisiones que se toman. Les da autonomía, responsabilidad y poder sobre varias tareas. Por ejemplo, “la Hermana Mary dirige una red de colegios católicos en una gran cuidad. Uno de los colegios - el único colegio privado de un barrio pobre - había estado perdiendo dinero durante años y el arzobispado ya no podía soportar el gasto de mantenerlo abierto. Cuando la Hermana Mary convocó una reunión de todos los maestros y personal del colegio y les explicó los detalles de la crisis financiera - era la primera vez que las personas del colegio eran incluidas en la parte más "empresarial" de la institución - les pidió sugerencias sobre formas de mantener el colegio abierto y de gestionar su cierre, si fuera necesario. La Hermana Mary pasó mucho de su tiempo simplemente escuchando. El resultado final no fue diferente al que se hubiera tenido si la Hermana Mary hubiera cerrado el colegio el mismo día que recibió la noticia. Pero al permitir que las personas que componían el colegio llegasen a la decisión de forma colectiva, la Hermana Mary evitó enfrentarse a los reproches que hubieran acompañado tal comunicación. Las personas lamentaron la pérdida del colegio, pero a la vez entendieron sus causas. Casi nadie tenía objeciones”.

        Estilo autoritario. El directivo autoritario es aquel que se vale de su puesto y de su poder para imponer su voluntad a los demás. Es muy exigente con todos, le gusta tener todo bajo control y estar encima de los colaboradores diciéndoles qué hacer y qué no hacer, ya que no los considera lo suficientemente capaces de actuar por sí mismos. A diferencia del directivo participativo, el autoritario se centra en el trabajo, por lo que su mayor preocupación es sacar adelante la tarea aunque tenga que sacrificar al grupo. Por lo mismo es muy individualista y poco abierto a escuchar a los demás, sólo quiere ser escuchado y obedecido.

        Estilo participativo – autoritario. Se centra tanto en la tarea como en el grupo, por lo que el directivo puede ser tanto sociable como individualista, puede dar mucha o poca libertad, puede consultar a los colaboradores para tomar decisiones o tomarlas él mismo. Todo depende de la situación que se vive en la empresa.

   Generalmente, cada directivo tiene un estilo de dirigir personas que prevalece sobre los demás. Este estilo puede ser resultado de su personalidad, de experiencias pasadas, del medio ambiente en que se desenvuelve, de condicionamientos previos, etc. Sin embargo, el reto para el directivo es descubrir qué estilo es más conveniente utilizar para cada situación, pues en ocasiones un estilo de dirección tal vez resultaría todo un éxito, pero en otras sería un rotundo fracaso.

   Cómo dirigir, dependerá de la situación específica a dirigir, del momento que vive la empresa, de la capacidad y formación de las personas que forman el grupo de trabajo, de la importancia de los asuntos, de las repercusiones que podrían traer a la empresa... En definitiva, no se puede dar el mismo tratamiento a todos los problemas y a todas las personas.

        

5. Los principios de la dirección de personas

Algunos autores manejan ciertos principios que deben tomarse en cuenta para la dirección de personas. De este modo, se pueden lograr mejores resultados para la empresa y  contribuir en beneficio de los empleados. Los principios son los siguientes:

1. La armonía del objetivo o coordinación de intereses. Hay que armonizar los objetivos individuales con los organizacionales, para que de este modo los colaboradores queden satisfechos al lograr las metas de la empresa y se establezca una relación ganar – ganar.

2. La impersonalidad de mando. El directivo debe crear conciencia en sus colaboradores de que la autoridad que tiene es necesaria para lograr los objetivos de la empresa y no es su voluntad personal. De este modo, podrá evitar rivalidades personales y logrará tener un mayor apoyo de sus colaboradores, quienes están conscientes de que alcanzar los objetivos es necesario para beneficio de todos.

3. La supervisión directa. El directivo debe estar en comunicación constante con los colaboradores al momento de ejecutar los planes trazados, así como brindarles apoyo en cualquiera de sus necesidades o problemas. El papel del directivo es el de servir a su equipo de trabajo para que logre resultados.

4. La vía jerárquica. El directivo debe respetar y hacer respetar los canales de comunicación establecidos para no violentar la estructura organizacional y para evitar el caos de información.

5. La resolución del conflicto. Resolver los problemas que surjan en el momento mismo, si es necesario, es responsabilidad del directivo.

6. El aprovechamiento del conflicto. Ya que el conflicto es inevitable, lo mejor que puede hacer el directivo es aprovecharlo para visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas de solución que beneficien a la organización.

Mas que pautas para dirigir, estos principios son una especie de “test” que debería hacerse el directivo para saber si en su labor se apega a estos principios y, si no es así, determinar cuáles de éstos le podrían ayudar a realizar su labor con mayor eficacia.

2.  Aspectos clave en la dirección de personas

   Generalmente, al nombrar directivos no se tienen en cuenta una serie de aspectos clave que facilitan esta labor. Se nombran directivos sin una reflexión previa que permita descubrir si tienen el potencial para serlo. Es verdad que ninguna persona nace sabiendo cómo dirigir y que todas pueden aprender a hacerlo. Sin embargo, hay personas que poseen ciertas características que representan una clara ventaja que podría facilitarles esta labor y ayudarles a desempeñarse de forma más efectiva.

1. Funciones directivas

Las funciones directivas son una guía de las actividades específicas que debe seguir un directivo para desempeñar su papel dentro de una organización. Dado que la dirección es un proceso, es importante que el directivo realice estas actividades con el orden en que aparecerán, ya que de lo contrario el trabajo puede ser vano o ineficaz.

• Planificar – Prever. Planificar o prever es el primer paso en las funciones del directivo. Además, implica conocer a fondo la situación de la empresa y del grupo de trabajo, los recursos disponibles, la capacidad que se tiene, el riesgo que puede correrse y los resultados que se desea alcanzar. Es importante prever todos los detalles posibles, para que al momento de llevar a cabo los planes no surjan imprevistos que puedan afectar el cumplimiento de los objetivos. Por ejemplo, un encargado en Royal Dutch, grupo de Schell, utiliza el talento de ejecutivos, el beneficio destinado a la reinversión, las refinerías existentes, las instalaciones de la oficina y el pronóstico de las ventas, para tomar decisiones con respecto a la cantidad de aceite que se refinará y será distribuido. Semejantemente, el alcalde de Nueva York utilizó a algunos oficiales de policía, una concesión del gobierno, las comisarías de policías existentes y la estadística detallada del crimen para lanzar un programa importante para la prevención del crimen en la ciudad. 

• Organizar. Esta función se refiere a que el directivo debe determinar cómo llevar a cabo los planes  mediante la distribución de los diferentes recursos, la asignación de tareas y responsabilidades, el establecimiento de una estructura y una estrategia de trabajo y la formación  necesaria para lograr los objetivos. Por ejemplo, Coca-Cola ha establecido ciertos grupos nuevos en la organización. Un grupo busca nuevas oportunidades para trabajar con otros negocios en la venta de bebidas suaves. Otro busca oportunidades de venta en universidades, otros están concentrados en identificar las nuevas y más eficientes redes de distribución por los productos de Coca-Cola.

• Decidir – Ejecutar. Una vez que se tiene planificado y organizado el trabajo, hay que tomar decisiones y poner en marcha los planes a través de los medios que se han dispuesto. El directivo debe contar con la mayor información posible para tomar decisiones más acertadas, así como involucrar a su equipo de trabajo para combinar el talento de todos y generar mayores alternativas. Por ejemplo, Toyota Motor es eficiente produciendo productos de alta calidad a un costo relativamente bajo, tomando las decisiones correctas y ejecutándolas con éxito.

• Coordinar. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo. Por ejemplo, los encargados de la compañía Coca-Cola persiguieron una meta, fijada por el CEO de la compañía, que fue  controlar el 50% del mercado de bebidas suaves carbónicas en América en el año 2001. Las metas, objetivos y los planes claros de la organización ayudaron los encargados a designar el tiempo y recursos necesarios para conseguir la meta.
• Controlar. Mediante la ejecución y la coordinación se han logrado ciertos resultados. Ahora el directivo debe comparar los resultados obtenidos con los planeados, para determinar si el proyecto ha salido como se esperaba. De aquí la importancia de que los objetivos planeados sean medibles o cuantificables. Si todo ha salido bien, debe reconocerse el esfuerzo de los colaboradores y aprender de la experiencia. Si algo ha fallado, hay que reorientar los esfuerzos y aprender de los errores.

2. Funciones sociales 

Las funciones sociales o personales son aquellas actividades que el directivo debe desempeñar y que influyen directamente en su relación con sus colaboradores, por lo tanto no debe descuidarlas, ya que son fundamentales para lograr el éxito de las actividades directivas. Estas actividades no tienen un orden establecido, pero es importante prestar atención a todas.

• Hacer equipo. El directivo debe estar al frente del equipo de trabajo, aprovechando sus fuerzas y talento, compensando sus debilidades mediante formación, fomentando una comunicación clara, comprometiendo a sus miembros con un objetivo común... De este modo, debe lograr que el equipo obtenga resultados mayores a los que todos los miembros podrían obtener individualmente.

 

• Formar. El directivo debe asegurarse de que sus colaboradores tengan la formación necesaria para llevar a cabo las  tareas que se les  encomiendan. Si no es así, debe proporcionar la formación que les haga falta.

• Informar / Comunicar. El directivo debe comprometer a sus trabajadores con la empresa manteniéndolos al tanto sobre los avances del proyecto, la situación de la empresa, del mercado, etc.

• Motivar. El directivo tiene la labor de crear las condiciones necesarias para que los colaboradores se sientan motivados. Un ejemplo excelente de un individuo excepcional y un líder ejemplar es Kenneth Chenault, presidente de  la compañía American Express. Chenault sobresale en las tareas más rutinarias de un encargado de alto rango, pero también inspira gran confianza y motivación en sus seguidores.

• Evaluar. El directivo debe estar al tanto del desempeño de los colaboradores, de su desarrollo, de sus necesidades, de sus aciertos o errores. Con base en todo esto, debe evaluarlos y proporcionarles retroalimentación que les ayude a mejorar, así como facilitarles los medios para su desarrollo.

3. Competencias

Las competencias son un conjunto de conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes que posee una persona y que le facilitan el desempeño de determinadas actividades. En cada profesión o trabajo se necesitan competencias, pero no las mismas o no en el mismo grado. Así por ejemplo, un químico no necesita la habilidad de comunicación tanto como un directivo.

A continuación se describirán algunas de las competencias que son deseables para cualquier persona que tenga que dirigir a un grupo de trabajo.

            Competencias humanas. Son habilidades para comunicarse y relacionarse con la gente en la búsqueda de objetivos comunes. Las principales son la comunicación, la presentación oral, la iniciativa, la sensibilidad, el liderazgo, la tolerancia a la presión y el trabajo en equipo. Se relacionan con las funciones sociales de un directivo. Por ejemplo, el CEO de HP, Carly Fiorina, es cortés y considerada pues ella se aprende y utiliza los nombres de sus empleados, esforzándose por estar en tacto con ellos. Además, ella sabe decir "Gracias". Todo esto constituye una herramienta sencilla, pero con mucho poder.

        Comunicación oral.  Es la habilidad para transmitir ideas en forma oral con claridad, efectividad, persuasividad y confianza. La comunicación oral es prácticamente necesaria en cualquier proceso de la organización que necesite interacción personal, especialmente en la dirección para transmitir una idea, una visión, informar cosas importantes, orientar, etc.  

        Comunicación escrita. Es la habilidad para transmitir una idea en forma escrita o gráfica con claridad y efectividad, así como en forma gramaticalmente correcta. La comunicación escrita es necesaria en los puestos directivos para la elaboración de estudios, informes, análisis, objetivos, etc.

        Presentación oral. Es la habilidad para presentar ante un auditorio una idea o mensaje preparado previamente. Los directivos necesitan esta competencia para presentar sus proyectos, análisis, avances, resultados, etc.

        Iniciativa. Se refiere a la tendencia a iniciar la acción más que a responder a ésta. Es la habilidad para iniciar acciones encaminadas a resolver problemas e incluso adelantarse a ellos. La iniciativa es importante en puestos directivos ya que el directivo debe solucionar problemas, percibir el cambio y adelantarse a él, generar acción, responder rápidamente a los retos y problemas, cumplir metas y objetivos, etc.

        Sensibilidad.  Es la habilidad para percibir el impacto que la actitud personal causa en los demás y para responder a las necesidades emocionales de la gente. La sensibilidad es necesaria para la motivación del personal y en general para cualquier proceso interpersonal.

        Liderazgo / Influencia.  Es la habilidad para influir sobre otras personas y orientarlas hacia un objetivo,  para vender una idea y convencer a otros sobre el punto de vista personal. Esta habilidad es muy importante para los directivos, pues prácticamente obtendrá buenos resultados en la medida en que logre comprometer y orientar los esfuerzos en la búsqueda de un objetivo común. Para determinar si una persona tiene liderazgo, se debe analizar el grado de influencia que tiene en los demás y en las situaciones, su forma de convencer, de transmitir ideas, de marcar caminos, etc. Por ejemplo, Alejandro El Grande, Napoleón, Churchill, Hitler, Gandhi, Jim Jones, etc. tenían en común su visión y su capacidad de persuadir a la gente para seguirlos. Un ejemplo trágico es el de Jim Jones que por un tiempo corto en los años 70 creó un grupo de seguidores con una fe oculta bajo su dirección. Él reunió a sus seguidores y los invitó a que participaran en un suicidio colectivo.

        Tolerancia a la presión.  Es la habilidad para mantenerse objetivo, ecuánime y emocionalmente estable ante situaciones de   tensión o presión, manteniendo el nivel adecuado de desempeño. Es necesaria para los directivos, puesto que tienen que lidiar con una serie de obstáculos en su trabajo, relacionarse con personas que pueden resistirse a sus ideas, responder por los resultados y el tiempo en que se consiguen, etc.

 

        Colaboración / Trabajo en equipo. Es la habilidad para obtener resultados positivos como parte de un equipo de trabajo. Es necesaria para los directivos, ya que en la actualidad  no es posible obtener grandes resultados a base del trabajo individual, por lo que el trabajo en equipo es indispensable en la organización para lograr la asociación de talentos y alcanzar  un objetivo común.

• Competencias administrativas. Son habilidades que determinan la forma de identificar objetivos, diseñar estrategias, organizar el trabajo y lograr las metas. Son la planeación, la organización, la delegación y el control. Se relacionan directamente con las funciones directivas.

        Planeación. Es la habilidad para identificar rumbos de acción, analizar situaciones, definir objetivos y estrategias para su logro. Esta competencia es importante para el directivo, ya que éste debe anticiparse al futuro y generar opciones para alcanzar objetivos, identificar rumbos futuros, etc.

        Organización.  Es la habilidad para estructurar situaciones, coordinar actividades y optimizar el uso de recursos en un proyecto. Es importante para que el directivo sepa definir roles y responsabilidades, así como programar actividades involucrando tiempo, personas y recursos, etc.

 

        Delegación. Es la habilidad para asignar tareas y comprender cuando un problema puede ser mejor resuelto por otro, sea o no subordinado. Es importante porque el directivo tiene que asignar responsabilidades a otras personas para lograr mayores resultados, sin dejar de brindarles el apoyo requerido.

        Control. Es la habilidad para implementar mecanismos de seguimiento que permitan detectar y corregir desviaciones de lo establecido. Es necesaria para el directivo porque representa la única forma de saber si se logró lo planeado y, de lo contrario, tomar las medidas necesarias.

       Competencias de solución de problemas. Estas habilidades determinan la forma en que una persona resuelve los problemas a que se enfrenta, así como su forma de tomar decisiones y evaluar su impacto. Son el análisis de problemas, la toma de decisiones, la decisividad y la sensibilidad organizacional.

        Análisis de problemas. Es la habilidad para detectar problemas, identificar la información relevante, relacionar datos, encontrar las causas de un problema así como sus posibles soluciones, analizando las consecuencias de los mismos. Esta competencia es de gran importancia para el directivo, pues constantemente debe enfrentarse a muchos problemas y situaciones inciertas.

        Decisividad. Es la habilidad que implica rapidez para responder a los problemas, prontitud y determinación para decidir o emitir un juicio. Igualmente, es la capacidad para mantenerse firme en la búsqueda de un objetivo, a pesar de los obstáculos. Es necesaria para los directivos, pues hay momentos en los que deben actuar con prontitud y determinación en situaciones de emergencia y mantenerse firmes ante los problemas.

   Este conjunto de competencias (humanas, administrativas y de solución de problemas), dan una idea clara de las habilidades que debe tener un directivo para poder cumplir con sus funciones. Conocer las competencias clave para la dirección es una ayuda muy importante para que las empresas ya no sólo nombren directivos por ser muy buenos trabajadores, sino por contar con las habilidades que les permitan desempeñar adecuadamente esta labor. A su vez, también es una ayuda importante para que los directivos se autoevalúen y autocontrolen, determinando sus áreas de fortalezas y oportunidades y tomando acciones concretas para desarrollarse.

3.   El directivo

   El directivo es el actor principal del proceso de dirección. Por tanto, es conveniente identificar características propias del directivo como la autoridad, mando y liderazgo. Así mismo, es importante determinar el papel que el directivo debe asumir en tiempos de cambio, así como las expectativas que tiene de sus colaboradores.

1. Autoridad, mando y liderazgo

           La autoridad es la facultad de que está investida una persona dentro de una organización, para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus colaboradores y para realizar las acciones  que considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. Los tipos de autoridad son los siguientes:

•     Formal: es la autoridad que la organización confiere a una persona para ser ejercida sobre otras personas subordinadas.
•     Técnica o staff: es la autoridad derivada de los conocimientos especializados de la persona que la posee.
•     Personal: es la que tiene su origen en la personalidad de un individuo.

          El directivo generalmente tiene autoridad formal (poder) o técnica, ya que tiene su base en su puesto o en sus conocimientos, pero no necesariamente tiene autoridad personal. La autoridad personal es deseable para el directivo, ya que necesita ganarse la confianza de su gente, mantener una relación estrecha, hacer un verdadero equipo... lo cual no necesariamente se logra con la autoridad formal.

   

Los elementos de la autoridad son delegación y el mando.

   La delegación es la concesión de autoridad, decisión y responsabilidad hacia una persona.  Tiene la ventaja de permitir al directivo dedicarse a asuntos más importantes para la organización, le da la posibilidad de compartir en cierto grado responsabilidad con su equipo, contribuye a la motivación de los colaboradores y les permite adquirir habilidad en la toma de decisiones.

   El directivo no puede hacer todo por él mismo, por lo que tiene que delegar a sus colaboradores tareas que no son esenciales para la dirección, pero sin olvidarse que él sigue teniendo la última responsabilidad. Existen ciertos requisitos para delegar que el directivo debe cumplir:

• Delimitar por escrito la autoridad y responsabilidad delegada.
• Especificar metas y objetivos claros relacionados con la función delegada.
• Especificar el tiempo en que debe realizarse la tarea, asegurándose de que sea suficiente.
• Capacitar al personal al que se le delegará una tarea.
• Establecer estándares de actuación
• Dar libertad suficiente para fomentar la iniciativa y la creatividad.
• Convenir sobre las áreas de no delegación.
• Estar al tanto del trabajo y mostrar interés en el desempeño del empleado.
• Confiar en la capacidad de los subordinados.
• Reconocer el buen desempeño de los subordinados.
• Asumir la responsabilidad y los resultados finales.

   Por otra parte, el mando es el ejercicio de la autoridad en la forma simple de órdenes o instrucciones.

• Órdenes: son el ejercicio de autoridad a través de la cual un directivo transmite a un colaborador la indicación de que una actividad debe ser realizada. Es recomendable que el directivo transmita adecuadamente la orden por escrito, en forma clara y precisa. Además, es conveniente explicar a quien recibe la orden la necesidad de su cumplimiento, así como elegir un buen momento y lugar para transmitirla.

• Instrucciones: son las normas que habrán de observarse en situaciones de carácter repetitivo y que normalmente se transmiten mediante instructivos y circulares.

   El liderazgo, por su parte, implica que una persona sea capaz de ejercer su influencia sobre un grupo, de satisfacer las necesidades del grupo, de efectuar y dirigir el cambio, de marcar un camino y asumir los riesgos que pueda tener. El liderazgo es el resultado de la mezcla de la personalidad y el aprendizaje de la vida, así como de aprovechar las oportunidades precisas para actuar en beneficio del grupo.

Las funciones de un líder son las de percibir y enfrentar el cambio, generar una nueva visión, establecer prioridades, movilizar a la gente, resolver problemas, promover la cohesión y conseguir resultados. El liderazgo también tiene dos componentes que son el poder (capacidad de influir sobre otras personas) y la autoridad, mencionada anteriormente.

 Existen también varias clases de líderes. Los principales son los formales (tienen poder por su puesto), informales (tienen poder por su carisma). Existen ciertos requisitos para ser un líder efectivo, entre los cuales destacan los siguientes:

• Definir objetivos claros y precisos, centrándose en ellos y deseándolos verdaderamente
• Definir un rumbo y una estrategia, comunicándola claramente al grupo
• Contar con las competencias necesarias para lograr los objetivos
• Tener capacidad de arrastre, de servir y de relacionarse con los demás
• Satisfacer las necesidades del grupo

2. ¿El directivo tiene que mandar, liderar o dirigir?

   Una vez conociendo lo que es la autoridad y mando, el liderazgo y la dirección, conviene definir qué es lo que tiene hacer el directivo. ¿Debe mandar, liderar o simplemente dirigir?

   La autoridad, el mando, el liderazgo y la dirección son aspectos complementarios que el directivo ideal debe combinar de acuerdo al momento que vive el grupo y a las necesidades que tiene.

   El directivo debe ser líder en los momentos en que es necesario crear una visión, promover un cambio, transmitir una idea, marcar un rumbo y dar una orientación al grupo. Debe ser líder en los momentos en que hay que convencer a los colaboradores de alcanzar ciertos objetivos y arrastrarlos hacia el cumplimiento de los mismos. Debe ser líder en los momentos en que hay que movilizar, motivar al grupo, darle un sentido de identidad.

   El directivo tiene que dirigir en el momento de orientar al grupo al logro de resultados, de aterrizar toda la visión que ha planteado, de planear y organizar los recursos, de ejecutar todo lo necesario para llegar a la meta, de armonizar los planes y las actividades, de coordinar esfuerzos, de supervisar el cumplimiento de los planes, de controlar y dar seguimiento a los resultados.

El directivo tiene que mandar, dando simplemente órdenes o instrucciones, cuando se viva un momento crítico o de emergencia, en el que es necesario actuar al instante sin detenerse a dar explicaciones, sólo con la necesidad de ser obedecido.

Un caso que ilustra perfectamente estos aspectos, es el de Compaq. Para ayudar a Compaq en 1991, el consejo de la compañía empleó a Eckhard Pfeiffer. Él tiene una combinación relativamente rara de habilidades que lo diferencian de los otros. Él es un líder brillante y un encargado que reconoce muchos de los desafíos necesarios para desempeñar ambos papeles. Él sabe cuándo tomar decisiones resistentes, cuándo conducir y animar a sus empleados, y cuándo estar parado detrás para dejarlos hacer su trabajo.

3. El papel del directivo en tiempos de cambio

   Los tiempos en que vivimos implican un mayor reto para los directivos. Son tiempos en los que nada permanece igual, todo cambia constantemente, todo es incierto, lo único seguro es el cambio. Por tanto, el directivo debe estar al día en este aspecto.

   Una de las capacidades que necesita un directivo es la de percibir el cambio. Debe mantenerse informado, estar atento al medio ambiente, a las exigencias del entorno y de los clientes, a los competidores, a las nuevas tendencias... a todo aquello que pueda ayudarle a percibir el cambio. Una vez que ha percibido el cambio, debe determinar si quiere dejarse envolver por él y cambiar. Debe determinar si realmente representa una oportunidad favorable y si es conveniente realizarlo para obtener beneficios para la empresa. Obviamente, cuando las cosas marchan mal, el cambio es necesario también y debe hacerse de inmediato.

   Sin embargo, no es suficiente percibir el cambio y adaptarse a él. No es suficiente cambiar cuando hay problemas. Es necesario crear el cambio, promoverlo, adelantarse a él para poder tener una ventaja competitiva. No es suficiente aprovechar las oportunidades, hay que crearlas.

Un caso que ilustra perfectamente una dirección acertada en un ambiente cambiante, es el ejemplo de General Electric. Cuando Jack Welch asumió la posición de CEO, él reconstruyó literalmente la organización y General Electric es hoy una de las firmas las más admiradas y más provechosas del mundo. La dirección transformacional fue la base para los cambios que efectuó Welch.

4.   ¿Qué es lo que el directivo espera de sus colaboradores?

   En el proceso del cambio, el directivo no está solo. Está rodeado de colaboradores que bien pueden facilitarle su labor o dificultársela. El directivo, obviamente, espera que sus colaboradores apoyen su trabajo y contribuyan a alcanzar la visión que ha propuesto. El sabe que tiene que poner todo lo que esté en sus manos, pero también espera que los colaboradores pongan lo que está en las suyas.

   Por lo tanto, el directivo espera que los colaboradores tengan un buen desempeño en las tareas que les encomienda, tengan iniciativa para actuar, sentido de colaboración y de responsabilidad. Espera que actúen con profesionalidad, que sean obedientes y respetuosos de los lineamientos, que busquen superarse y desarrollarse y que sean leales.

   Obviamente, gran parte de la responsabilidad de lograr todo esto recae en el directivo y su capacidad para influir en la gente. Sin duda, un directivo que es capaz de influir en los demás, puede obtener todo lo que espera de su gente y lograr hacer realidad la visión que tiene de la empresa.

4.   Los colaboradores

Si bien el directivo es el actor principal del proceso de dirección, sin los colaboradores el proceso no sería posible. Por tanto, es importante fijar la atención en ellos y analizar qué es lo que esperan del directivo, qué es lo que les motiva, qué tanta autonomía se les puede brindar, qué formas de trabajar les van mejor, cómo se pueden conjunta sus talentos... a fin de obtener los mayores beneficios para la organización y para su desarrollo profesional.

1. ¿Qué esperan del jefe?

   Así como el directivo tiene ciertas expectativas de sus colaboradores, los colaboradores también esperan algo de su jefe. Si estas expectativas se cumplen, estarán satisfechos y será más probable que tengan un buen desempeño.

  En primer lugar, los colaboradores esperan que el directivo los dirija con eficacia que les dé autonomía y les delegue actividades, es decir, que les permita hacer cosas por ellos mismos. Esperan que el directivo sea líder, sea convincente y tenga autoridad personal. Que tenga competencia profesional, es decir, que sepa lo que hace. Que les brinde apoyo en lo que necesitan. Que se comunique claramente y que esté abierto a escucharlos. Que confíe en ellos y valore su trabajo. Que ponga el ejemplo de lo que predica. Que les informe sobre el desarrollo de los proyectos. Que tenga equilibrio emocional, es decir, que sepa poner un límite entre sus emociones y su actividad profesional.

   Conociendo estas expectativas, el directivo puede esforzarse por hacerlas realidad en la medida posible. De este modo, los colaboradores estarán satisfechos y a gusto con su jefe, lo cual es un factor importante para que éstos se sientan realmente parte de un equipo y aporten lo mejor de sí mismos.

2. La motivación 

   La motivación es un concepto que significa mover o conducir, impulsar a la acción. Es la fuerza interior de un individuo que lo lleva a manifestar una conducta para satisfacer una necesidad. Es un estado de tensión que pone en movimiento al individuo hacia determinados objetivos para reducir dicha tensión. La motivación es una labor muy importante de la dirección, ya que supone el reto de lograr que los trabajadores quieran hacer su trabajo y contribuir al logro de los objetivos.

   Por otra parte, existen factores importantes que hay que tomar en cuenta para lograr la motivación de un grupo, entre los que destacan:

- Espíritu de equipo. El directivo debe lograr que los colaboradores se sientan identificados con el grupo de trabajo, mediante actividades sociales, ejercicios de interacción, formación outdoors, etc.

- Identificación con los objetivos de la empresa. El directivo debe coordinar y lograr la armonía entre los intereses individuales, grupales y organizacionales, para que todos queden satisfechos al lograr el objetivo común. 

- Practicar la administración por participación. La participación activa de los trabajadores en la toma de decisiones, la generación de alternativas de solución y en cualquier actividad delegada que considere interesante, hace que se sientan importantes y valorados.

- Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. El directivo debe establecer sistemas adecuados de comunicación, así como crear un ambiente propicio para la autorrealización de los colaboradores.

- Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados hay que evitar el control excesivo, las decisiones rígidas, la monotonía, etc.

   Todos los aspectos relacionados con la motivación implican que el directivo tenga conocimiento de las motivaciones de sus colaboradores, ya que no a todos les motiva lo mismo, sería un error muy grande asumir esto. La motivación es algo muy complejo. Lo que puede ser motivante para una persona, puede ser desmotivante para otra.  Por tanto, el directivo debe estar atento para descubrir las motivaciones de sus colaboradores. Y no hay nada mejor para esto que escuchar lo que dicen (verbalizaciones) y observar lo que hacen (acciones). La boca habla de lo que está lleno el corazón y el árbol se conoce por sus frutos.

3. El empowerment 

   Lograr la automotivación de sus colaboradores es el gran reto del directivo. Ya se han mencionado algunas formas que pueden contribuir a esto, como lo son un trabajo retador, interesante, con responsabilidad y autonomía, etc. Ahora se abordará un concepto concreto que puede satisfacer todos estos aspectos para lograr la automotivación. Es el concepto del empowerment.

   Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento, es decir, consiste en formar a los colaboradores para que puedan obtener resultados por sí mismos y así delegarles poder y autoridad, haciéndoles sentir que son dueños de su propio trabajo. Esto genera un mayor compromiso con la organización y facilita que los colaboradores experimenten la motivación interna.

 

  El empowerment tiene varias características definidas. Primeramente, el puesto le pertenece a cada trabajador, por lo que éste tiene el poder sobre la forma en que hace las cosas, tiene el control de su trabajo y tiene responsabilidad del mismo. Además, los trabajadores están conscientes de que no es su puesto mismo el que genera valor a la empresa, sino su buen desempeño. Por lo tanto, para los colaboradores el trabajo resulta significativo e implica un reto y no una carga. Por otra parte, mediante el empowerment los colaboradores desarrollan sus conocimientos y habilidades, desempeñan una gran diversidad de tareas, tienen participación en la toma de decisiones, forman parte de un equipo, son escuchadas sus sugerencias y reconocidas sus contribuciones.

Para que el empowerment funcione es necesario que el directivo brinde una formación previa a los colaboradores en cuanto a solución de conflictos, toma de decisiones, participación en reuniones, comunicación de ideas, etc. Además, es necesario establecer límites de actuación, definir roles y medidas de control del rendimiento. Si el directivo es capaz de llevar este proceso adecuadamente, puede generar resultados positivos en cuanto a la satisfacción de los colaboradores y el compromiso con los objetivos. Esto facilitará la auto motivación de los colaboradores y su participación activa en el logro de la visión que el directivo ha propuesto.

Anthony Balsamo, CEO de TAC Worldwide, es un gran ejemplo de cómo el empowerment puede ser de cuidado dentro una organización. Él trajo inicialmente a su equipo de la gerencia de nivel superior y solicitó su ayuda para solucionar un problema de negocios que enfrentaba, particularmente difícil. Anthony Balsamo pensó que él ya tenía la solución, pero dejó a un lado su plan y le dio “empowerment” a su equipo para desarrollar su propia solución. Él estuvo muy satisfecho con el resultado y lo estuvo aún más al ver que su equipo de la gerencia comenzó a dar “empowerment” a sus empleados. Lo que comenzó como un esfuerzo de colaboración para tratar una decisión económica particularmente difícil, se hizo rápidamente una forma de trabajo en todos los niveles de TAC Worldwide.

5.   El contexto de la dirección

   El proceso de dirección se desarrolla en un contexto específico. En este caso, en el contexto organizacional. Por lo tanto, es recomendable echar un vistazo a la organización y no descuidar ciertos aspectos que podrían influir en la dirección de personas.

1. La empresa y su cultura organizacional

   La empresa en que se desempeña el directivo tiene una cultura determinada. Primeramente tiene una razón de ser, una misión. Es la labor que debe realizar la organización y que da sentido y razón a su existencia, es su por qué o su propósito. También tiene una visión, que es la representación mental de lo que busca llegar a ser en el futuro. Esta visión está en armonía con la misión, ya que es el cumplimiento o perfeccionamiento de ésta. Es el establecimiento de metas y estrategias para llegar a la plena realización de la misión. Por otra parte, la organización también tiene una filosofía, que son los principios y reflexiones en que se basa la misión y la visión. Son los valores establecidos por la organización como parte de su vida y que rigen sus acciones. La filosofía es como el eje conductor y motivador sobre el que la visión se establece y la misión se lleva a cabo. Es la fuerza para sobrellevar los tiempos adversos, con tal de cumplir la misión personal u organizacional.

   Tomando como referencia estas definiciones, es importante que el directivo se asegure en primer lugar de que la misión, visión y filosofía de la empresa están claramente definidas. De lo contrario será muy difícil orientar los esfuerzos hacia un ideal común, ya que éste será incierto. En segundo lugar, debe de asegurarse de que su forma de dirigir está en armonía con la misión, la visión y la filosofía de la empresa, pues de lo contrario creará incertidumbre entre los colaboradores y falta de credibilidad por la incongruencia en que vive. Raymond Gilmarlin, CEO de la fábrica de equipo médico de alta tecnología Becton Dickinson, dijo: "Olvidemos las estructuras inventadas por los individuos en la gerencia superior. Tienen la tarea de dar forma a la organización". Apenas dijo esto, permitió a la compañía transformase de una jerarquía controlada a una organización descentralizada. Gracias a esto, ha mejorado el funcionamiento de la compañía en su totalidad.

2. El clima organizacional

   El clima organizacional es el ambiente humano en que las personas realizan su actividad profesional y cómo las personas perciben este ambiente. Es resultado de la interacción de elementos formales (políticas, normas, objetivos), de la reacción de las personas (de acuerdo a sus percepciones) y de la percepción del entorno. Por tanto, el factor más influyente en el clima organizacional es la percepción y por lo mismo, el clima es modificable.

   El clima organizacional influye sobre la motivación de los trabajadores, su satisfacción y su desempeño y, por consiguiente, en los resultados de la organización. Debido a esto, es importante que el directivo esté al tanto sobre el clima organizacional que se vive, pues un mal clima puede afectar negativamente el desempeño de su tarea.

   Lo primero que puede hacer el directivo es un análisis de clima organizacional que detecte si anda bien o no y las causas de ello. Después, tomar acciones concretas que fomenten el buen clima o que contrarresten el malo, para que los colaboradores puedan sentirse cómodos con el entorno organizacional y centrarse de lleno en el logro de los objetivos. Por ejemplo, Joe  Liemandt comenzó Trilogy, una compañía de software en Austin, Texas en 1990. Como parte de su estrategia, buscó desarrollar y mantener una mano de obra creativa que trabaje adecuadamente en equipos, que se adapte rápidamente al cambio y que se sienta cómoda tomando riesgo. Cuando Trilogy emplee a un nuevo grupo de empleados, Joe Liemandt personalmente supervisa su entrenamiento. Porque es considerado como el líder, es su responsabilidad asegurarse de que cada uno de los empleados comparte su visión y entiende su manera de hacer negocios.

6.   Conclusiones

        La dirección de personas es un proceso complejo en el que muchos factores están involucrados y juegan un papel muy importante, por lo que es necesario prestar atención a cada uno para obtener los beneficios de una buena dirección.

        En primer lugar está el proceso mismo de la dirección. Si se busca dirigir, se debe tener muy claro qué es dirigir para poder hacerlo. Dirigir es lograr objetivos a través de los demás, obtener resultados mayores a los que cada individuo podría lograr, aprovechar los recursos al máximo, hacer - hacer a los colaboradores, crear el cambio y el desarrollo en la organización y en las personas. Cualquier otra actividad que no vaya encaminada en este sentido, no es dirigir personas y por lo tanto, no alcanzará los máximos beneficios de la dirección.

        Después, hay que saber qué hacer para llevar a cabo este proceso. Para dirigir hay que saber lo que se quiere lograr, definiendo objetivos claros y medibles. Luego, hay que mostrar a los colaboradores cómo alcanzar esos objetivos y dejar que intenten alcanzarlos. También, hay que observar su rendimiento y medir sus progresos para premiarlos por sus logros o para corregir las desviaciones que pudieran presentarse. Además, no se debe olvidar crear un ambiente que facilite la motivación y la comunicación clara.

        Cómo dirigir también es muy importante. Una vez que el directivo sabe qué hacer, ahora debe saber cómo hacerlo. El directivo tiene tres estilos principales para llevar a cabo su actividad. Éstos son el participativo, el autoritario y el participativo - autoritario. Cada estilo tiene sus bondades si se sabe utilizar de forma adecuada. No hay estilos correctos o incorrectos, sino situaciones en las que utilizar determinado estilo es más conveniente que los demás. Corresponde al directivo estar atento a los indicios que le permitan descubrir cuál es el mejor estilo en cada situación.

        También existen varios principios de la dirección de personas que deben respetarse para lograr una mejor dirección. Los más importantes son lograr la armonía entre los objetivos individuales y organizacionales, así como respetar la vía jerárquica en cualquier situación y aprovechar los conflictos para el aprendizaje organizacional.

        Por último, cabe mencionar que la dirección es muy importante porque bien aplicada tiene grandes beneficios como poner en marcha y alcanzar los planes trazados, lograr conductas deseables y aumentar la moral de la gente, aumentar la productividad, alcanzar los objetivos propuestos, establecer una buena comunicación en la empresa, administrar y desarrollar el talento humano, establecer la sinergia y mantener la vida de la organización.

        En segundo lugar, hay aspectos clave de la dirección de personas como lo son las funciones del directivo y las competencias directivas. Una vez que el directivo sabe qué es dirigir, qué hay que hacer y cómo hacerlo, debe conocer de manera más específica y profunda cuáles son las funciones de un directivo. Existen dos tipos de funciones: las directivas y las sociales.

        Las funciones directivas son planificar, organizar, decidir, coordinar y controlar. Éstas deben realizarse todas y en este orden necesariamente, pues de lo contrario se podrían generar problemas en el proceso. Las funciones sociales son hacer equipo, formar, informar/comunicar, motivar y evaluar. Éstas no tienen un orden específico, pero deben atenderse todas.

        Para poder llevar a cabo adecuadamente estas funciones, el directivo no sólo debe ser un trabajador excelente, sino que debe poseer ciertas competencias que le faciliten la labor de la dirección. Las competencias más importantes para el directivo son las humanas (comunicación oral y escrita, iniciativa, sensibilidad, liderazgo, tolerancia a la presión y trabajo en equipo), las administrativas (planeación, organización, delegación y control) y las de solución de problemas (análisis y toma de decisiones, decisividad y sensibilidad organizacional). Así mismo, es importante que el directivo tenga la capacidad de fijar objetivos y establecer prioridades, de administrar el tiempo, percibir el cambio, dirigir reuniones y establecer negociaciones.

        En tercer lugar, no hay que dejar a un lado al propio directivo, principal actor del proceso de dirección. Para ser un buen directivo hay que saber, poder y querer serlo, ya que esto es lo que se busca transmitir a los colaboradores y si no se vive desde arriba no podrá transmitirse.

Un directivo tiene facultades propias de su labor, como lo son la autoridad, el mando y el liderazgo. El directivo debe saber utilizarlas de acuerdo al tipo de situación que enfrenta y al tipo de colaboradores que tiene a su lado. Lo ideal es que el directivo sepa liderar y dirigir a su gente, pues de este modo sabrá marcar camino, convencer a los demás de seguirlo y ponerse en marcha para alcanzarlo.

Por otra parte, el directivo actual debe ser promotor del cambio en las personas para poder cambiar a la organización. Para esto es necesario que el directivo reestructure el hoy, revitalice el mañana y reconciba el futuro, para entrar en un ciclo continuo de cambio que le permita a la organización seguir con vida.

No hay que olvidar que el directivo es ante todo un ser humano, por lo que es importante para él no desatender su persona en todas sus dimensiones: física, espiritual, mental y social – emocional, para lograr el equilibrio entre el producto de su trabajo y su capacidad de trabajar, así como para evitar posibles disfunciones que puedan afectar su labor.

En cuarto lugar, los colaboradores también juegan parte importante del proceso de dirección, ya que son los que hacen posible el logro de los objetivos. Por tanto, es importante que el directivo facilite un ambiente de motivación que les permita a los trabajadores el “querer” lograr los objetivos.

No es fácil lograr la motivación, ya que el directivo debe promover la auto motivación de los colaboradores hacia su trabajo más que la motivación por recompensas externas. Para esto, debe asegurarse de que el trabajo es retador, interesante, poco rutinario, etc. El directivo puede utilizar el empowerment y el trabajo en equipo para lograr lo anterior.

Por último, la dirección de personas tiene un contexto que no debe olvidarse, ya que influye también en el proceso. Es importante para el directivo conocer a fondo la misión, visión y filosofía de la empresa y dirigir de acuerdo a éstas.

Desafortunadamente es justo decir que muchos directores hoy en día no respetan o entienden la mitad de los puntos discutidos arriba.

Después leyendo tan muchos libros acerca de este tema, piense que puedo decir que es muy difícil tener una opinión comprensiva sobre dirigir la gente, solamente después la lectura de un o dos libros. La mayoría de ellos no cubren todas las áreas que un director debe estar enterado.

Finalmente creo que incluso si alguien entiende todos los requisitos que exige la área de la dirección, esta voluntad de la persona nunca podida ser acertada si él o ella no lo tiene en su naturaleza.

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