ESTRATEGIA COMPETITIVA ORIENTADA HACIA LA INNOVACIN. CASO BMW

Bajo la orientación estratégica en función de la innovación, BMW Group enfoca sus esfuerzos en una priorización de innovación técnica transversal en todos los campos de desarrollo. La compañía no puntualiza sobre áreas específicas de sus productos sino que tiende a verlos integralmente como áreas de innovación. BMW ha sido galardonada entre otros con el Outstanding Corporate Innovator (OCI) Award' por la Product development and management (PDMA) en Estados Unidos. Premio que distingue a empresas destacadas por la "alta capacidad de innovación y crecimiento como resultado de productos exitosos", y en su país Alemania, con el Best innovator award, premio patrocinado por el Ministerio de Economía Aleman.

Como parte de su estrategia de innovación, BMW posee un taller especializado en la creación de prototipos, cuyas particulares características hacen que los modelos sean conceptos casi perfectos de lo que busca transmitir la mesa de diseño hacía la línea de producción.

2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA SITUACION

2.1 La empresa en horizonte temporal del caso

El caso de estudio de BMW se ubica temporalmente a principios de la década de los 90 (1991) y está orientado a la toma de decisiones de innovación para el proceso de construcción de prototipos de la serie 7.

Sobre la época BMW era reconocida como una empresa de alta técnica e ingeniería cuya estrategia se había enfocado en ofrecer a los clientes productos potentes en el manejo y aceleración con énfasis en diseños aerodinámicos de alto confort. Sobre todo el diseño es el factor diferenciador para la compañía.

El nicho de clientes de la compañía se ubica en un nivel de mercado alto, donde el precio no es primordialmente un factor diferenciador. Como se indicó en la sección 1.2, BMW no potencia su estrategia en el volumen de ventas, se soporta con la diferenciación de calidad y la competencia con innovación. Adicional, BMW se afinca en la reputación que tiene como empresa innovadora reconocida a nivel mundial. Así, se habla de un mercado de alta gama donde los competidores principales son Jaguar, Porsche y Mercedes. Para el desarrollo diagnostico del caso, se hizo un breve macro-análisis de las fuerzas competitivas para la época de Porter que resultó como sigue:

Poder de negociación de los clientes: ALTO. Nicho de alta gama, los clientes por su poder adquisitivo tienen la potestad de escoger alguno de los productos substitutos del mercado.

Poder de negociación proveedores: MEDIO-BAJO. Los proveedores producen las partes que la compañía necesita bajo especificaciones y supervisión estricta de los ingenieros de BMW, agregando poco de su propia cosecha.

Amenaza de productos substitutos: MEDIA – ALTA. El mercado tiene ya varios productos de similar carácter y funcionalidad que pueden substituir los que ofrece BMW. La amenaza se puede tornar alta si los competidores Japoneses incrementan los lanzamientos de productos nuevos.

Amenaza nuevos competidores: ALTA. El nicho de mercado en general está observando como los competidores japoneses mejoran sus estándares acercándose cada vez más al cliente de este nicho.

Rivalidad de los competidores: ALTA. Varias marcas ya constituidas compiten con excelente desempeño. A eso se suma el ingreso de nuevos competidores japoneses. La competencia es fuerte dado a que el nicho de mercado es cerrado y limitado.

2.2 Naturaleza de las Amenazas

En la década de los noventa, como se observó en el macro análisis de fuerzas competitivas, las constructoras de alta gama vieron como las empresas japonesas ganaban terreno en cifras de ventas, apalancados por los bajos costos, desempeño igual o superior -medido por la cantidad de quejas de los clientes-, estándares de confort similares a los autos de Lujo europeos, con mayor velocidad de respuesta al mercado gracias a la introducción constante de nuevas líneas de productos. El terreno de batalla, los Estados Unidos, un campo neutral donde el mercado compartido alentaba la puja entre las marcas y ofrecía un indicador de desempeño en cuanto a la preferencia del cliente.

2.3 Direccionamiento de la estrategia

Ante está situación BMW recurre al re-direccionamiento de sus estrategias de competencia. En primer lugar decide afrontar su mercado diversificando productos, de esta manera, bajo el mismo concepto de diseño lanza varios productos, así tiene berlinas, sedan y coupé bajo una misma serie. El segundo punto es incrementar la frecuencia de lanzamiento de las nuevas líneas. Para ese entonces, BMW lanzaba una línea nueva cada 6 a 7 años, mientras que los crecientes competidores Japoneses lanzaban una línea al mercado cada 4 años. Y por último, como tema preponderante, BMW decide que en su nicho de mercado un factor diferenciador es la calidad, así que toma la determinación de mejorar sus estándares.

En términos simples BMW ha decidido potenciar su proceso de innovación para hacer lanzamientos de nuevos productos más rápido y con mejor calidad que la esperada por el mercado. Esta decisión implica que para cumplir la misión de cara al cliente, la compañía debe hacer ajustes en sus procesos operativos y de diseño.

3. ALTERNATIVAS DE SOLUCION

El punto de partida para plantear alternativas de decisión en el caso es revisar las causas y consecuencias de los problemas que BMW está afrontando. Parte de esas causas fueron presentadas en la sección dos de este documento, sin embargo para ser más puntuales hemos de presentar como primera medida el foco del problema del caso.

3.1 La problemática de creación de los prototipos

Detrás de cada lanzamiento, BMW tiene como núcleo un proceso de investigación y desarrollo  cuyo objeto final es entregar al proceso productivo una idea tangible del diseño, secuencias de manufactura, piezas requeridas, herramientas necesarias, patrones de materiales, entre otros, y todo ello con base en los prototipos creados para cada producto.

El generar nuevas líneas hace que necesariamente cada auto pase por el taller de prototipos. Y es en este punto donde BMW posee un escollo en cuanto a tiempos de producción se requiere.

Cada prototipo es realizado por un staff de técnicos especializados, que utilizan herramientas especiales de preproducción y materiales que permitan alta flexibilidad a la hora de ejecutar cambios en el diseño.

Además de tener un alto costo de producción, los modelos son hechos y ensamblados a mano, lo cual toma un considerable tiempo que BMW no puede asumir si desea aminorar el tiempo de lanzamiento transcurrido entre cada línea. Adicional, la preparación del prototipo implica la utilización de materiales y herramientas diferentes a los usados en la línea de producción, lo que genera problemas y demoras en la puesta en producción.

Los problemas puntuales que posee la utilización de prototipos en BMW se presentan en la transición entre el proceso manual de fabricación de los modelos y la puesta en producción de la línea. Estos inconvenientes se avistan en grandes clasificaciones, Problemas de calidad, de diseño, de producción, de secuencia de manufactura, de incompatibilidad con los procesos automatizados etc.

3.2 Generación de las alternativas

Como se mencionó previamente, BMW pretende ver sus procesos en forma transversal para ejecutar las actividades de innovación. Dentro de la cadena de actividades para el ensamblaje de un auto prototipo se encuentra el proyecto de diseño y elaboración de la cabina de la serie 7, y es desde este proceso que BMW ha planteado una alternativa de solución que puede afectar a los demás procesos involucrados.

Se ha planteado la idea de dejar atrás las demoras críticas en el proceso de manufactura de los prototipos y llevar al taller a una nueva etapa de fabricación más industrial, si se prefiere el término. Se desea decidir si un proceso automatizado con herramientas cercanas a las de producción que ocupe mano de obra no especializada es la mejor solución para el departamento de I&D.

Migrar el proceso de manufactura actual hacia un proceso automatizado puede traer consigo impactos significativos en varios campos.

Como primera medida, un proceso automatizado brinda la oportunidad de mejorar los tiempos de ciclo requeridos para construir una unidad de prototipo. Está demostrado, que la automatización genera ventajas operativas desde la óptica de la productividad y eficiencia en los procesos. Así, I&D puede apalancar tiempos de procesamiento menores, lo cual impactaría directamente el tiempo de lanzamiento de una línea.

Dado que la fuerza de trabajo de una máquina supera la de un ser humano, la utilización de maquinaria automática permitiría utilizar los mismos materiales de fabricación en los prototipos y productos finales o de línea. Eso eliminaría problemas el desarrollo y corrección de materiales, en el paso de preproducción a producción.

Aunque los técnicos especializados del taller de BMW, según palabras del jefe de prototipos, “piensan en términos de milímetros”, esto no asegura que los estándares de medidas sean compatibles con las herramientas automatizadas de las nuevas plantas de producción de la compañía. Así, la similitud de las herramientas de preproducción con las de las plantas automatizadas, podría cerrar la brecha de compatibilidad entre el paso de preproducción y producción, evitando el re-diseño de piezas y secuencias de producción, con vista al futuro, esto impactaría tiempos y flujos de producción. Esto sin mencionar, que la cercanía entre herramientas disminuiría los tiempos de espera de la fabricación de maquinaria para la producción.

Abordando la fabricación de las piezas y los materiales, se ha puesto sobre la mesa la propuesta de involucrar con mayor responsabilidad a los proveedores. Se ha planteado que los proveedores de BMW que trabajan bajo supervisión, tengan cabida con iniciativas de diseño y utilización de nuevos materiales en las piezas o partes requeridas. Desde la óptica de la innovación, afrontar este proceso con los proveedores permitiría a la BMW ampliar la gama de nuevas ideas, procesos, productos y aplicativos para incluir en sus productos, permitiéndole a la compañía ir un paso delante de sus competidores, lo cual es en extremo positivo para su estrategia.

En términos de calidad, para la puesta en producción de las nuevas series, cambiar de manera radical el proceso es un factor positivo, ya que al impulsar mejoras desde la preproducción, la planta puede prestar atención a los detalles, atributos de diseño y calidad, ofreciendo al cliente un producto más cercano a la expresión de diseño esperada y mejores estándares, lo cual a la larga redunda en una fidelización de clientes y ubicación de la compañía en el top de la competencia.

En resumen, la reingeniería del proceso de elaboración de prototipos, se torna un factor critico de éxito pues está íntimamente relacionado con los tres focos de la estrategia planteados por BMW, Variedad, frecuencia y Calidad.

4. CONCLUSIONES

La flexibilidad es siempre bien recibida en una línea de producción. Contar con este factor permite involucrar cambios de última hora, lo cual para una  estrategia con base en la innovación es una ventaja.

Para el caso particular, BMW debe decidir balancear flexibilidad con efectividad. Si bien los trabajadores especializados garantizan alta flexibilidad, sus tiempos productivos son bajos, dado al extenso trabajo de manufactura. De manera que reservar la flexibilidad para trabajos excepcionales, donde un proceso hibrido o combinado entre las máquinas automatizadas y los técnicos especializados puede ofrecer un grado mayor de desempeño, para esos cambios innovadores de última hora.

Así, en este caso como primera conclusión, puede decirse que para BMW la decisión estratégica de hacer una reingeniería a su proceso de fabricación de prototipos es de alta importancia y debe tomarse ahora.

Esta decisión implica tomar riesgos considerables en los campos tecnológicos, productivos y financieros, dado el carácter radical del cambio en el proceso. Entre otros, concluimos como impactos significativos lo siguiente:

• Para reducir el impacto de la fuerza de trabajo no experimentada, el ensamble y la manufactura de los prototipos debería ser hecha en su totalidad por los trabajadores de la planta de producción dirigidos por los técnicos expertos, así combinamos el trabajo práctico en la línea de trabajo con la maestría artesanal de los técnicos.
• La calidad del prototipo debería ser hecha pensada en el como se desea que luzca el automóvil al final de la línea de producción.
• Es una gran idea dejar participar a los proveedores en la innovación del diseño y materiales, la gestión de la cadena de abastecimiento genera una sinergia con alto valor agregado.
• Los costos de adquisición de herramientas utilizadas en el taller pueden incrementar los costos fijos, sin embargo, si se tuvieran cifras financieras, es casi seguro que un ejercicio de planeación agregada mostraría que esos costos se ven balanceados con la percepción de innovación y calidad del cliente final, traducida en más utilidad neta.
• La estrategia de innovación no es económica, requiere un alto esfuerzo y firmeza para afrontar el cambio. Innovar sacude las estructuras de la organización, haciendo de las nuevas ideas un critico factor de éxito, tangible a través del cliente final.
• Tener un nicho de mercado definido, es útil en la medida que el impacto que se traslada al consumidor final, pueda ser absorbido y asumido por la capacidad de adquisición y la percepción de la empresa como marca.

5. BIBLIOGRAFIA

• Harvard Businness Review; Teaching notes, 2012.
• Porter Michael. Estrategia Competitiva. Ed. Grupo Patria, séptima edición, 2010.

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