Etude stratgique Toyota. Quels sont les points forts de Toyota ? Sur quels marchs est-elle prsente ? Comment se comporte-t-elle face la concurrence ? Autant de questions auxquelles nous allons tenter de rpondre.

Cette division représente 31.3 % des ventes du groupe

• Les Machines textiles

Les machines textiles sont le domaine stratégique le plus ancien de Toyota Motor Corporation. Développé par Sakichi Toyoda en 1926, cette DAS à su se pérenniser jusqu’à aujourd’hui. Leader mondial dans l'industrie textile elle dispose d’une structure intégrée qui englobe le développement, la production, vente et service de tissage et de machines de filature.

Cette activité représente 1.5 % des ventes du groupe.

• La DAS Electronique

Le segment Electronique comprend les filiales consolidées qui offrent des services aux industries Toyota ainsi que TIBC Corporation, une joint-venture avec Ibiden Co., Ltd., qui produit paquet substrats semi-conducteurs pour les unités de microprocesseur PC

Cette activité représente 20.8 % des ventes du groupe

• La Logistique

Le segment de la logistique est composé de trois piliers d'activité:

• la planification, la conception et l'exploitation de centres de distribution
• les services de transport terrestre
• les services à haute valeur ajoutée tels que la collecte des fonds et la prestation des services de gestion de trésorerie et les produits et services de stockage et de gestion

Cette activité représente 7.9 % des ventes du groupe

• Les autres métiers du groupe…

La subdivision  technologique développe et fabrique les équipements employés par les industries  Toyota et les autres compagnies du groupe.

La subdivision de machines et d'outils fabrique les matrices de pression utilisées pour la pression moulant les corps pour les automobiles de Toyota.

Bien que ces entreprises ne soient pas grandes dans la balance, elles aident à maintenir le groupe Toyota et ses industries concurrentielles.

A côté de ces activités qui représentent la majeure partie de son chiffre d’affaires, le groupe est aussi intéressé par des domaines qui ne touchent pas le monde de l’automobile.

• Les maisons préfabriquées :

C’est un marché en pleine explosion comme nous l’avons vu dernièrement au travers des préfabriqués importés par le Royaume-Uni.

• Technologie de l’information et de la télécommunication G-BOOK.

Toyota possède deux branches spécialement destinées à ce métier :

 DDI Corporation (KDDI) : télécommunications internationales et domestiques.

 Crosswave Communications Inc. : Le réseau de transmissions d'Internet.

• Les activités de financement :

        La société de services financiers de Toyota (TFS) est le centre financier du groupe. Se concentrant sur des prêts et le crédit-bail, des services financiers sont offerts dans le monde entier. Au Japon, en plus des services tels que les prêts et assurances auto, une gamme complète de produits financiers et de services a été développée comme des opérations de carte de degré de solvabilité, des valeurs, des services d'investissement de pension, crédit-bail de machine, et des prêts de logement.

• La biotechnologie et le reboisement

        Ce marché à la mode sera sûrement un domaine sur lequel il faudra s’appuyer lorsque son développement sera moins onéreux que l’utilisation du pétrole (importé dans sa quasi-totalité au Japon). Afin de contribuer à la réduction des problèmes tels que le manque d’eau ou encore de nourriture, Toyota a établi le département d'affaires de biotechnologie et de reboisement en janvier 1998.

• Les équipements industriels (ITS)

        Toyota développe de nombreux équipements industriels pour améliorer la vie des consommateurs, par exemple :

 Multimédia de voiture, pour établir la communication entre les voitures et la société.

 Equipements, pour augmenter la convenance des voitures en améliorant l'infrastructure.

 Logistique, pour augmenter l'efficacité du système de logistique transport, visant un nouveau système de transport.

• Gazoo system :

        Gazoo system est un site internet permettant aux consommateurs de trouver un véhicule selon le prix qu’il est disposé à payer. Gazoo a été lancé en avril 1998, pour fournir un réseau visuel d'information de véhicule par l'intermédiaire de l'Internet. En décembre 1999, Gazoo a avancé dans des activités d'e-commerce avec l'établissement d’un « centre commercial Gazoo ».

2.2 Une implantation industrielle à l’échelle mondiale

Toyota représente 51 industries déployées à travers le monde (implantés dans 26 pays). Évidemment, la plupart d'entre eux sont au Japon.
La société commercialise plus de 85 modèles de voitures différents.
La marque est représentée à travers le monde (dans 170 pays), grâce à un réseau de distribution très important avec plus de 1600 distributeurs.

Voici en détail le déploiement mondial du groupe TOYOTA MOTOR CORPORATION :

Au Japon

Dans le Monde

3. Organisation politique de l’entreprise

3.1 Organisation Interne du groupe

La philosophie TOYOTA

Les créateurs de Toyota ont instauré une harmonie à l’intérieur même de la société, mais également entre Toyota et l’extérieur. Cette harmonie ainsi créée a été réalisée grâce à une philosophie qui vise le respect de critères fondamentaux, critères qui ont d’ailleurs permis le succès planétaire de Toyota.

La philosophie de Toyota dont chacun doit s’adapter est la suivante:

• le respect de la loi
• le respect des autres
• le respect de l’environnement naturel
• le respect des clients
• le respect des employés

Les cinq valeurs 

En plus de cette philosophie, cinq valeurs forment un guide d’action pour les employés du groupe afin de mettre en application la philosophie de base.

• Explication du sens des mots et des couleurs :

        Globalization :

L’entreprise aspire à devenir la meilleure dans le monde.

Le vert signifie l'équilibre, l'harmonie et l'esprit de développement. Il englobe l'idée de développement en cherchant continuellement à être le mieux, possédant le sens de l'équilibre sans biais.

        Customer Orientation :

Le groupe forge des associations avec ses clients et s’efforce d'excéder leurs espérances.

Le rouge signifie passion. Il englobe l'idée d'effort avec la passion pour faire plaisir aux clients.

        Challenge to Change :

En accueillant de nouveaux défis Toyota relève le défi de Création.

Le bleu signifie la vitalité continue et la quête de l'innovation. Il englobe l'idée de ne pas être satisfait du statu quo, mais plutôt tendre vers une vision idéale.

        Professional Excellence :

Encourageant l'Excellence Professionnelle – Toyota développe ses forces, pense et agit avec sérieux.

Le noir signifie le processus d’excellence. Il englobe l'idée d'aiguiser ses propres compétences pour pouvoir travailler avec assurance et habilité comme un professionnel.

        Teamwork :

Encourageant la Collaboration Efficace – l’entreprise reconnaît la personnalité de chaque individu et collabore pour réaliser des buts.

Le jaune signifie la radiance et l'espoir, ainsi  il oriente  les gens vers le haut, ouvre leurs cœurs et les stimule. Jaune englobe l'idée de travailler ensemble comme une équipe, ayant l'esprit ouvert vers les autres membres.

La philosophie employée par Toyota est un des éléments qui a permis la réussite du groupe tant au plan national que mondial. Elle se trouve à tous les niveaux chez Toyota :

• Au niveau de la production, Toyota s’efforce d’insuffler l’esprit d’équipe en incitant les ouvriers à développer des compétences diversifiées.
• Au niveau commercial, Toyota cherche au maximum à satisfaire les besoins du marché, et être à l’écoute attentive des consommateurs. Chaque employé est entièrement impliqué dans son travail, et se doit d’accueillir le client avec le maximum de respect possible
• Au niveau relationnel,  il existe une synergie forte entre l’ingéniosité individuelle et le travail d’équipe

La philosophie étudiée précédemment est une pièce maîtresse de la stratégie de Toyota. En instaurant des valeurs communes à l’ensemble du groupe, Toyota a créé une réelle culture d’entreprise respectée par tous ses employés, à travers le monde.

Cette culture a pour objectifs :

• d’unifier les différentes équipes
• de créer une cohésion qui permette de faire avancer le groupe
• d’instaurer un respect mutuel
• de responsabiliser les employés
• d’inviter chaque employé à avoir un esprit critique

C’est une culture de collaboration transversale. En effet, chez Toyota, on ne prononce pas le mot ouvrier. Tous les employés sont des team members (membres de l'équipe).

Grâce au jidoka, processus qui permet à l’opérateur de résoudre un problème détecté avec son chef, le poids de la hiérarchie n’est pas ressenti. Le jidoka constitue l’une des spécificités de la société, tout comme la production en juste à temps.

Toutefois, pour stimuler les initiatives, chaque mois, la direction récompense les trois meilleures suggestions au niveau d'un groupe (25 à 30 personnes), d'un département (300 à 700 personnes) et de l'usine.

Pour faciliter l'application de cette amélioration permanente ou Kaizen, Toyota a mis en place une organisation originale, des équipes de trois à quatre personnes par atelier. Détachés des lignes de production, ces spécialistes viennent en soutien pour permettre aux opérateurs de faire des améliorations sur les lignes. Cependant, le planning quotidien de production doit impérativement être respecté, moyennant des heures supplémentaires si besoin.

Enfin, Toyota applique un ambitieux système de réembauche de ses employés ayant atteint l'âge officiel de la retraite. Déjà, en 2001, le constructeur avait mis sur pied une formule de réemploi pour les plus de 60 ans, dont un quart des salariés concernés cherche à bénéficier chaque année.

L’avantage que Toyota espère tirer de ce système est double :

• Aider à combler le manque de main-d'œuvre dû à un trop grand nombre de départs annuels à la retraite.
• Permettre d’assurer une transmission plus souple du savoir aux nouvelles recrues.

Toyota estime ainsi qu'à partir de cette année 2007, de 800 à 1 000 de ses employés pourraient partir chaque année en retraite.

3.2 Organisation externe du groupe

Keiretsu

Le modèle industriel Toyota n'est pas déterminé seulement par l'organisation interne de l'entreprise, mais aussi par ses relations avec ses fournisseurs et ses vendeurs ainsi que ses actionnaires et son réseau financier. Par conséquent, le mode d'organisation de toutes ces composantes et la cohérence entre elles affectent la performance de l'entreprise et définissent l'individualité de son organisation industrielle.

La relation des firmes japonaises avec leurs fournisseurs et leurs distributeurs se caractérise souvent par ce que l'on appelle le Kereitsu. Bien que le concept du kereitsu soit flou même pour les Japonais, ce terme signifie en général une relation verticale, stable et exclusive, entre une firme principale et les firmes qui y sont associées à un titre quelconque.

Relation avec les fournisseurs

Les sous-traitants et fournisseurs sont organisés en réseaux et stratifiés en plusieurs niveaux. La raison en est historique. Le Keiretsu a commencé à s'organiser avant la guerre pour assurer la fourniture des pièces et des matériels ayant une qualité nécessaire.

Les liens entre Toyota et ses fournisseurs se sont renforcés entre 1955 et aujourd’hui.

Voici les différents liens les unissant :

• Les contrats de fourniture

Le contrat de transaction est conclu au moment du lancement d'un nouveau modèle, du changement majeur (tous les 4 ans) ou mineur (2 ans après le changement majeur) du modèle.

Le contrat reste valable pendant que le modèle existe (4 ans en moyenne). Après l'extinction du modèle, le contrat doit être renouvelé. Pourtant, la relation entre Toyota et ses fournisseurs porte sur le long terme. Une fois obtenue la relation de transaction, le fournisseur n'en est pas exclu tant qu'il peut fournir à Toyota des pièces de la qualité demandée et à un prix de revient raisonnable. De fait, il est assez rare que des fournisseurs renoncent à fournir Toyota, ou au contraire, que Toyota en exclut un. Car la transaction avec Toyota est rentable pour ses fournisseurs, bien qu'elle exerce une pression sur eux pour qu'ils élèvent leur productivité afin de baisser le prix de revient des pièces. En fait, Toyota considère traditionnellement les fournisseurs comme des équivalents de ses filiales, d'où le nom de "société collaboratrice" pour désigner le fournisseur. On peut donc constater que la relation entre Toyota et ses fournisseurs est stable. De fait, les fournisseurs participent au R&D de Toyota, soit pour développer de nouvelles pièces pour le nouveau modèle, soit pour améliorer la qualité des pièces existantes. Ainsi, les fournisseurs obtiennent de nouveaux contrats pour les pièces ainsi développées.

• Les commandes

Toyota donne la commande d'une même pièce en même temps à deux ou trois fournisseurs. Quand il n'y a qu'un fournisseur, Toyota essaie de produire elle-même la pièce pour contrôler la technique et le prix de revient. Cette double commande est faite pour éviter l'interruption de la fourniture des pièces causée par un quelconque accident survenu chez un fournisseur, pour les faire se concurrencer en qualité et en développement technologique, et pour éviter qu'un fournisseur monopoliste lui impose un prix extravagant.

La commande journalière est faite soit par la méthode de Kanban suivant le principe du "juste à temps", soit par celle de fourniture suivant l'ordre de l'assemblage final des véhicules, ce qui signifie une modification du principe de "juste à temps". Pourtant, Toyota fait connaître aux fournisseurs le plan de production des trois mois qui viennent, selon un plan glissant mensuellement. La production d'un fournisseur peut être journalièrement modifiée par la commande faite par les Kanban.

• Des rapports de force

Les rapports de force entre Toyota et ses fournisseurs dépendent du niveau de technologie qu'ont ces derniers. Il existe deux types de fournisseurs : ceux qui peuvent faire le plan des produits à fournir (fournisseurs de plan approuvé : design approved maker), et ceux qui n'ont pas cette capacité et à qui Toyota donne le plan des pièces à produire (fournisseurs de plan donné : design supplied maker). En règle générale, les premiers disposent d'une marge de manœuvre pour décider du prix des pièces, car ils ont le savoir-faire que Toyota n'a pas. Cependant, ils ne peuvent pas le lui imposer de force à cause du régime de la double commande et de l'étude des prix de revient des pièces faite par Toyota.

Cette relation technologique se reflète partiellement dans la relation de transaction. Les fournisseurs qui peuvent développer leur technologie ont tendance à diversifier leurs clients, alors que les autres ont tendance à augmenter le degré de dépendance au groupe Toyota.

• Contrôle des fournisseurs

En principe, le plus important pour Toyota est que les fournisseurs offrent des pièces sans défaut au moment voulu et en volume précis pour ne pas interrompre le flux de production.

Pour cela, l’entreprise exerce divers contrôles sur les fournisseurs :

• Contrôle sur les procédés de production et l'organisation des tâches
• Contrôle sur le prix de revient
• Contrôle sur la qualité des produits

Le but de ces contrôles étant de baisser le prix de revient des pièces à fournir.

Cependant, des gains résultant de la baisse sont laissés au fournisseur comme marge pour une durée déterminée.

---

II) Diagnostic : Analyse stratégique de la firme

1. Analyse externe

1-1 Analyse concurrentielle suivant la démarche de Michael Porter :

Il s’agit de mettre en évidence les cinq forces se confrontant sur le marché de l’automobile.

1-2 Distinction des groupes stratégiques

Nous voulons, ici, regrouper, en plusieurs ensembles homogènes, les concurrents de Toyota utilisant les mêmes armes pour se défendre, selon le segment de marché considéré.

Après de rapides observations du secteur très compétitif, qu'est l'automobile, nous nous rendons compte qu'il est impossible de constituer des groupes stratégiques, car Toyota est en effet, en concurrence directe avec tous les autres acteurs de ce secteur.

Il est plus simple de procéder à une distinction des actions de Toyota, c'est-à-dire de se poser les questions suivantes: quelles sont les armes propres du groupe ? Est-il attaqué avec les mêmes armes ? Plutôt que de se demander : qui se défend comme Toyota ?

Toyota possède une formidable avance technologique dans la fabrication de véhicules hybrides munis de deux moteurs, fonctionnant partiellement à l'électricité, et se rechargeant pendant la conduite, mais également une avance commerciale pour ces nouveaux véhicules, la Prius est la voiture hybride la plus vendue dans le monde, 870 079 unités en neuf mois selon Toyota. Sur ce domaine d'activité stratégique prometteur, un seul autre constructeur tente de rivaliser : Honda avec la Honda Civic IMA.

De plus, Toyota se distingue clairement de ses concurrents par son accent mis sur la production 0 défaut et la fiabilité de ses véhicules, les autres constructeurs n'ont pas choisi de s'assurer, ainsi, leur clientèle.

Renault ou Peugeot, grâce des efforts de Recherche et de Développement, misent sur une compétence distinctive différente qui est soit la sécurité des véhicules, soit leur design.

Nous remarquons que l'organisation de la production, propre à Toyota, n'est pas reproduite ailleurs, et qu'il n'existe pas de groupe stratégique à opposer à l'entreprise dans ce domaine.

La structure d'un secteur industriel et la rentabilité des activités au sein de celui-ci dépendent de cinq forces :

• Intensité de la concurrence
• Nouveaux entrants
• Pouvoir de négociation des clients
• Pouvoir de négociation des fournisseurs
• Produits de substitution

Cette vision de l'entreprise est importante pour orienter ses innovations en termes de stratégie et de choix d'investissement. Elle est aussi importante pour l'orientation de la veille stratégique de l'entreprise.

Analyse Porter :

L’analyse de l’environnement concurrentiel d’un Groupe, tel que Toyota peut se faire à  travers les 5 forces de Porter, qui se présente de la manière suivante :

Nous allons maintenant voir l’analyse spécifique du Groupe Toyota

• Menace liée à la concurrence

On peut dire qu’il y a une très forte rivalité concurrentielle au sein du secteur automobile.

Les constructeurs automobiles asiatiques ont tous connus une croissance assez importante. Hyundai, Nissan et Honda, les principaux concurrents de Toyota ont tous les trois une stratégie assez agressive pour obtenir le plus de parts de marché dans ce secteur.

Chacun d’entre eux a d’énormes capacités, mais Toyota manque sérieusement d’opportunisme compte tenu de ses capacités d’investissement face à ses concurrents japonais et coréens.

• Menace liée aux nouveaux entrants

Il s’agit d’une menace très faible. En effet, sur le marché automobile et selon les cibles à atteindre, il n’y a presque pas de nouvelles marques entrant sur le marché.

• Menace liée aux produits de substitution

Les produits de substitution pour ce secteur sont les autres moyens de transport possibles.

La menace est très relative, car même si on se trouve à une époque, où la protection de l’environnement tient une place de plus en plus importante dans notre vie, et que l’on cherche ainsi à réduire la pollution en évitant de prendre sa voiture et d’utiliser un autre moyen de transport, de nouveaux modèles de voiture hybrides ont été créés par Toyota et connaissent un fort succès.

• Menace liée aux fournisseurs

Comme expliqué précédemment, Toyota entretient une relation à la fois durable et stable avec ses fournisseurs. Toyota considère ses fournisseurs comme des équivalents de ses filiales. Ceux-là participent à la recherche et au développement de nouvelles pièces pour de nouveaux modèles, ce qui leur permet d’obtenir de nouveaux contrats avec le groupe.

Les fournisseurs ne constituent donc pas une réelle menace pour Toyota. Même si les fournisseurs de plan approuvé peuvent décider du prix des pièces (ce que Toyota ne peut faire, car le groupe n’a pas ce savoir-faire), Toyota réalise des études de prix de revient et opère par le système de double commande. Les fournisseurs ne peuvent donc proposer des prix exorbitants à Toyota puisque le groupe n’aurait plus confiance en eux et donc ne travaillerait plus ensemble.

1-3 Analyse SWOT-VVD externe :

Ceci nous permet de compléter et finir nos analyses externes, car le tableau peut prendre en compte des influences diverses (politiques par exemple) pas encore évoquées.

Nous pouvons noter que Toyota est en avance dans la conception de véhicules hybrides.

Ceci lui permet de se soustraire partiellement, à au moins deux menaces de taille, qui vont s'amplifier avec le temps, nous pensons aux pressions des organisations et des états pour le respect de l’environnement et aux

4. Analyse interne

2-1 Toyota aujourd'hui :

Toyota est devenue le leader du marché de l'automobile, devant General Motor. En effet, le groupe japonais a prévu une production de plus de 9,42 millions de véhicules en 2010 pour dépasser son rival à 8,7millions de véhicules. La comparaison n'est plus possible!

Encore moins au plan financier, la capitalisation boursière de Toyota atteint 234,3 milliards de dollars, alors que celle l'Américain n'est que de 16,7 milliards. Quand GM enregistre des pertes de 10,6 milliards $, au premier semestre de 2009, Toyota annonce une hausse de ses profits de plus de 5,18 milliards$, soit plus de 36,2 %, pour un chiffre d'affaires de 76,4 milliards $, en hausse de 15,3 %.

2-2 La production : La force de Toyota

Toyota a décidé de se différencier de ses concurrents en capitalisant sur la fiabilité. Pour ce faire, l’entreprise japonaise a développé une organisation minutieuse et un management rigoureux qui vise le « zéro défaut ». C’est la force motrice de la marque.

Tant dans les études de satisfaction consommateurs que dans les enquêtes de fiabilité au Japon, en Europe et aux USA, Toyota caracole en tête.

Ce n’est pas pour rien que la marque n’a aucun souci à donner cinq ans de garantie sur ses véhicules, ce que quasi aucun de ses concurrents n’ose faire. Elle est sûre de sa fiabilité, car elle est appuyée par une stratégie de vigilance obsessionnelle à chaque étape de la production que ce soient les voitures produites au Japon, en Turquie ou en France.

Le système de Production Toyota s’est mondialement imposé comme le modèle de référence en matière d’organisation et de gestion de la production. Ce modèle repose sur un ensemble cohérent de principes d’organisation, de management et de gestion des flux, et propose de nombreux outils opérationnels de gestion, largement utilisés aujourd’hui dans les entreprises. L’idée de base du système Toyota est « l’élimination totale des gaspillages ». Les deux piliers sur lesquels repose cette idée, et qui permettent de la concrétiser sont :

La Production en « Just-à-Temps » et l’Auto activation de la production

1. Le Just-A-Temps fait référence au modèle production développé au Japon dans l’entreprise Toyota par Kiichir puis Eiji Toyoda (Présidents successifs du groupe), Taiichi Ohno (ingénieur en chef, qui a fini sa carrière vice-président du groupe) et Shigeo Shingo (consultant en management de la qualité qui a travaillé pour de nombreuses entreprises et en particulier avec Toyota de 1955 à 1981). Ce système a été mis en œuvre progressivement à partir de 1950 pour arriver à un système abouti, le Système de Production Toyota, dans les années 1970.

Le Just-A-Temps désigne un mode de pilotage de la production : la production est réalisée juste au bon moment en réponse à une demande d’un client, et non pas en avance, par anticipation d’une demande future et stockée. Ce principe, appliqué à l’ensemble du système de production, autorise une suppression des stocks, ou tout au moins leur forte réduction ; on parle également de production sans stock. La généralisation du JAT se traduit par le passage d’une logique de production en flux poussés à une production en flux tirés par la demande du client.

Le « Toyota Production System » garantit une production de grande qualité. Toutes les étapes du processus de fabrication sont conçues pour une efficacité maximale. Ce système de production est basé sur une simplification de la production qui devient «lean ». Le terme « Lean » (qu’on peut traduire par « au plus juste »), c’est-à-dire efficace, sans stock et sans défaut. Le système « Lean » repose sur cinq principes fondamentaux :

• Déterminer précisément la valeur, produit par produit, qui correspond aux besoins du client,
• Identifier la chaîne de valeur correspondant à chaque produit et éliminer les gaspillages : surproduction, stock, défauts, attente, transport, opérations inutiles et les opérations inappropriées,
• Etablir des flux continus d’opérations à valeur ajoutée,
• Laisser le client tirer la valeur, c’est le principe du flux tiré,
• Viser la perfection par une démarche continue d’amélioration, le principe du « Kaizen ». Chaque employé traque le gaspillage.

Le Système de Production Toyota applique le principe du flux continu pour la production en petites séries, ce qui va à l’encontre de certaines prescriptions en vigueur à l’époque recommandant un certain niveau de volume pour une organisation des flux en ligne. Cette organisation est pilotée par un nouveau système, qui permet un fonctionnement en flux tirés par la demande, la méthode « Kanban ». La gestion de production passe de la gestion des opérations à la gestion des flux.

La méthode « Kanban » est un système simple, décentralisé et auto-adaptatif. Le mot japonais « Kanban » signifie « étiquette » et représente les fiches qui circulent d’aval en amont dans le système productif, d’un client à un fournisseur, et qui correspondent à des ordres de réapprovisionnements : chaque client renvoie à son fournisseur un kanban lorsqu’il consomme les pièces et a besoin d’être livré à nouveau. La circulation des kanban remonte ainsi le flux physique de la fabrication des produits et rythme la production. Ce système, au départ manuel, tend aujourd’hui à être informatisé et remplacé par la lecture optique des codes-barres et la transmission d’informations en temps réel entre ordinateurs.

La méthode « Kanban » montre bien le passage d’une gestion/planification centralisée et hiérarchique à une régulation décentralisée en temps réel, au plus près du terrain, beaucoup plus réactive et plus adaptée aux nouvelles exigences de l’environnement. La prise de décision descend les échelons hiérarchiques.

2. L’autre pilier du système de production Toyota est l’auto activation. Il existe de nombreuses machines qui fonctionnent d’elles-mêmes à partir du moment où elles sont branchées sur une source d’énergie (ou activée). Leur inconvénient est qu’elles ne s’arrêtent pas nécessairement lorsqu’une situation anormale survient.

Avec les machines automatiques conçues pour la production de masse, on ne peut donc pas éviter non plus la production de masse de produits défectueux.

On entend, chez Toyota, par machine « auto-activée », une machine équipée d’un dispositif d’arrêt automatique en cas d’anomalie. Un tel système de production peut permettre d’accroître considérablement l’efficacité de la production.

Quelques exemples pour illustrer « la vigilance exceptionnelle » des ateliers Toyota :

• 17 ingénieurs Toyota inspectent régulièrement les usines de leurs sous-traitants pour traquer en permanence la moindre anomalie.

• Chaque ouvrier de la chaîne de montage peut, à tout moment, stopper la chaîne s’il repère un défaut sur une voiture. Une fois la chaîne arrêtée, il faut trouver une solution très rapidement. Ce procédé, appelé « Jidoka », permet de mobiliser tout le personnel de la chaîne sur le zéro défaut.

• En temps normal, 10 à 15% des véhicules sont testés à la sortie de la chaîne sur une piste d’essai. En 2003, à la sortie de la Yaris, 100% des nouveaux véhicules ont été testés.

• Chaque usine Toyota paie au concessionnaire les réparations d’un véhicule qui sort de chez elle et qui tombe en panne pendant les trois ans de sa garantie.

Nous avons bien démontré que la force motrice de Toyota est la Production puisque tous les éléments de performance décrits ici sont localisés dans la production. En fait, nous devons ici nuancer notre propos en ajoutant que : le zéro défaut est une stratégie management qui a été initiée en amont de la production et qui la déborde largement. C’est devenu une «philosophie» maison qui imprègne chaque membre du personnel. Toute l’organisation est tournée vers ce concept et c’est le management, dans son ensemble, qui pilote sa mise en application. Autrement dit, la force productive de Toyota a pour origine un système de management fort et particulier, qui donne une place à chacun grâce à la polyvalence qu'il impose.

2-3 Analyse SWOT-VVD interne :

5. Positionnement de la firme sur le marché mondial

Classement 2010 des constructeurs automobiles par capitalisation boursière

(Source Compagnies & bloomberg au 30/09/2010)

Classement des constructeurs automobiles dans le monde en fonction du volume de leur production (tous véhicules confondus). Source challenge et AFD

Tableau relatant l’indice de fiabilité en fonction du coût d’entretien

III) Prescriptions stratégiques

1. Ouverture sur le marché mondial

        Toyota est un modèle de dynamisme et de réussite dans l’industrie du 21ème siècle. Nous pouvons compter un nombre important de modèles de voiture avec des gammes dépendant des mœurs et de la clientèle que la firme cible dans chaque continent. Cependant, le leader mondial de l’automobile à décidé de s’orienter vers un objectif précis depuis l’arrivée de la Prius. La firme s’adapte au marché mondial globalement, mais aussi spécifiquement.

        Toyota décide d’agir afin que l’automobile soit toujours au 21ième siècle un moyen de transport, pour cela elle considère le développement des véhicules ne nuisant pas à l’environnement comme l’exigence primordiale pour les années à venir. Ceci non seulement pour des raisons écologiques, mais aussi pour des raisons de stratégie commerciale.

        En effet, Toyota considère qu’il est important de prendre des mesures proactives pour réduire son impact sur l’environnement tout au long de son cycle de vie. Toyota va pour cela agir dès le développement du produit en réduisant l’utilisation des produits toxiques (ex : le plomb), en élaborant des matériaux faciles à recycler et en prenant en compte leur facilité de démontage. Au niveau de la fabrication, Toyota a pour objectif le « Zéro déchet » et « Zéro défaut ».

         Les premiers obstacles rencontrés au début de la décennie à la diffusion des véhicules électriques étaient la trop basse performance du moteur et de la batterie pour le transport de longue distance et à grande vitesse. Ces problèmes commencent à se résorber en 2010, mais le problème de rechargement des batteries reste un frein à l’expansion imminente de ce genre de modèle. En effet, les stations-services doivent implanter des chargeurs électriques sur leurs sites, et la demi-heure que nécessite un rechargement des batteries est encore trop excessive pour un usage massif de ce type de modèle. On parle aussi de possibilité d’amovibilité des batteries qui pourraient être juste remplacées à chaque fois qu’elles sont vides. Cette option, bien qu’envisageable, nécessite de nombreuses contraintes techniques (notamment dans la facilité du démontage des batteries, poids, danger d’électrocution, une mère de famille qui ne sait pas changer une roue doit être capable de changer sa batterie) et des contraintes logistiques importantes. En Californie par exemple, des accords ont déjà étaient signés et les firmes nippones (Toyota, mais aussi Honda et Nissan) progressent dans ce secteur d’avenir qui révolutionnera certainement le marché de l’automobile autour du globe.

        L’évolution de l’activité du groupe, s’est traduite, par la création en 1992, de la « Charte de la Terre », un rapport publié chaque année, ayant pour ligne conductrice le respect de l’environnement... Dans ce but, Toyota travaille à plusieurs niveaux sur : la réduction des émissions polluantes, l’économie des ressources naturelles, la construction d’usines non-polluantes et le recyclage des véhicules en fin de vie. Lancée depuis 2000, la Prius a toujours satisfait les normes en termes de rejet dans l’atmosphère. La transition par les moteurs hybrides a permis à Toyota de prendre une avance confortable face au constructeurs Américains et Européens dans le domaine des solutions alternatives aux moteurs conventionnels. A l’avenir, la voiture à pile à combustible sera développée. Toyota est très en avance sur ce modèle, mais la commercialisation reste pour le moment extrêmement limité.

        Toyota est un groupe désireux de se fondre dans le paysage et d’apparaître comme un acteur local sur tous les marchés où il est implanté. Pour conquérir et conserver des parts de marchés, Toyota met tout en œuvre pour s’adapter aux particularités nationales. Ses activités évoluent suivant les changements des clients et l’arrivée de nouvelles pratiques.

Le groupe cherche, en effet à « coller » à son marché.

        L’évolution de son activité et ses nouveaux investissements, en vue de la création de véhicules propres, correspondent également à un impératif social, ou comme nous pouvons le lire dans les journaux, à un impératif « citoyen ». L’enjeu marketing que représente un tel axe stratégique est bien entendu parfaitement calculé par la firme, dans un monde où l’on sensibilise de plus en plus les gens à la sauvegarde de la planète. Toyota a su riposter à un mouvement mondial qui attaquait en particulier les industries automobiles en en faisant son cheval de bataille. Des mesures de plus en plus fermes sont prises au niveau mondial, pour le respect de l’environnement. Des normes sont posées au niveau des rejets de CO² avec des malus gouvernementaux appliqués aux modèles trop polluants. D’autres normes risquent d’être imposées d’ici 2015, 2020 etc. en termes de rejets de gaz ou de recyclage des produits. Depuis 2005 une voiture doit être recyclable à 85 % ! Toyota utilise ces nécessités légales pour les transformer en nécessités citoyennes, mais aussi en avantages concurrentiels. Les clients veulent plus de voitures propres.

Le groupe travaille également à la construction de nouveaux véhicules utilitaires plus propres.

        

        De plus, le groupe a contourné les quotas d’importation européens pour l’automobile en important ses usines. Désormais il dépense six milliards par an en achat d’équipements en Europe.

        Toyota possède plusieurs centres de Design à travers le monde, dont un principal basé à Toyota City, qui centralise et gère la R&D en matière de design international. Toyota organise une compétition entre ces centres lors d’un lancement de modèle.

        Enfin, pour répondre aux attentes de tous, Toyota a toujours misé sur la croissance interne, en créant ses propres marques. Lexus, pour le haut de gamme, ou Scion, pour les jeunes Américains a élargi l’éventail de sa clientèle.

6. Toyota face à la concurrence :

        

        Le marché de l’automobile est en train de vivre sa première grande révolution depuis ses débuts au 20ème siècle. L’industrie automobile est arrivée à maturité. Les acteurs d’aujourd’hui, sous l’entrain des multinationales nippones, se voient désormais obligés d’investir dans une nouvelle ère technologique.

        Toyota, en vue de réaliser sa stratégie qui consiste peu à peu à développer des véhicules propres, s’aide de sa confortable installation. En effet, Toyota étant devenue le premier producteur mondial d’automobiles de par ses ventes et sa production, met en place le développement des véhicules propres. Toyota domine l’Asie, l’Amérique du Nord et veut maintenant s’imposer en Europe avec la création de nombreux sites de production. En Europe les grands marchés comme la France, la Grande-Bretagne, l’Allemagne, l’Italie et l’Espagne sont à conquérir, les autres moins importants le sont déjà.

        Sa stratégie de spécialisation et de domination par les coûts alliés à une stratégie d’internationalisation porte ses fruits. Toyota est à présent sur le toit du monde. Et sans doute pour longtemps aux vues de l’activité de la concurrence. Mieux, c’est le constructeur généraliste le plus rentable, avec une marge opérationnelle de 9%. De quoi faire évidemment pâlir PSA ou Renault qui doivent se contenter de scores oscillant autour des 3%.

Cette rentabilité est permise notamment grâce au principe de l'amélioration continue portée à son paroxysme. Le «KAIZEN » local, en vertu duquel tout employé quel que soit son échelon, traque le gaspillage et contribue à détecter les moindres dysfonctionnements. De la sorte, l'intégralité du processus de production est optimisée et surtout, peut-être dupliquée à l'envie dans tous les sites.

        Actuellement, la trésorerie dégagée par la rentabilité de l’ensemble des Domaine d’Activité Stratégique permet de réinvestir dans le Domaine d’Activité Stratégique des voitures écologiques. En effet, au Japon Toyota détient 40% des parts de marché et ses concurrents les plus sérieux Honda et Nissan en détiennent 20%. Il y a de quoi pouvoir amortir le gros investissement en Recherche et Développement tout en maintenant cette part de marché, car à tout moment Toyota peut décider de baisser le prix d’un de ces modèles qui ne se vend pas et ainsi défier ses rivaux. A noter que le modèle hybride, Prius a coûté énormément en R&D, mais cela a permis de prendre une avance considérable sur ses concurrents. Le prix de vente non négligeable de la Prius  justifié par les coûts importants en R&D est certainement déjà amorti par le nombre de véhicules vendus.

        Cependant, le groupe Toyota est confronté à la croissance importante des nouveaux arrivants (principalement asiatiques) sur le marché de l’automobile.

Le coréen Kia, depuis son rachat en 1998 par Hyundai Motors voit ses ventes « décuplées » depuis quelques années avec une qualité de production irréprochable, une garantie de ses véhicules poussée à l’extrême (minimum 7 ans de garantie), et des prix très attractifs. De plus, les investissements en R&D de Hyundai Motors bien qu’inférieurs à ceux de Toyota sont loin d’être négligeables.

        

        L’avance du géant japonais est confortable, mais la concurrence progresse. Tant que la firme conservera sa politique interne et son dynamisme commercial, il sera difficile de la détrôner.

7. Une R&D active : de nombreuses innovations technologiques

        Concernant le classement entreprise par entreprise, le plus grand investisseur en R&D au monde reste Toyota avec prés de 8 milliards d'euros investis.

        Chez Toyota, la politique de recherche et développement est une composante très importante dans laquelle elle s’implique tout particulièrement.

        

        En effet, Toyota est un leader mondial en matière de recherche et développement appliqué à des technologies automobiles novatrices.

        C'est pourquoi le niveau des dépenses qui y est consacré ne cesse de s’accroître depuis plusieurs années. Ainsi, entre 2001 et 2003 le budget consacré à la R&D a augmenté de 40% passant de 475 716 millions de Yen à 668 404 millions de Yen, soit 3 558,62 millions € en 2001 et 5000,03 millions € en 2003. En 2009, 6780 millions d’euros ont était investie alors que la crise était censée bouleverser les prévisions d’investissement des géants.

        

        Avec des technologies plus sécurisées, un design recherché et un système intelligent, Toyota ouvre la voie à la nouvelle société motorisée de demain. Leur principal objectif est d’améliorer le monde motorisé d’aujourd’hui en développant des produits plus adaptés à la société et à l’environnement. Des systèmes de sécurité qui augmentent les sens des conducteurs sont alors créés; la sécurité étant une des priorités dans cette politique. Toyota travaille également, sur la construction d’automobiles parfaitement adaptées pour tout type d’utilisateurs (selon leur taille, mobilité…).

        Les dépenses en R&D sont par conséquent une variable tout aussi essentielle aux yeux des investisseurs, car elles montrent le potentiel créatif de l’entreprise.

Son fonctionnement :

        La recherche et développement chez Toyota est très poussé. En effet, les nombreux centres de recherche et de design sont primordiaux pour la prospérité de ce grand groupe. Une particularité propre à Toyota est de mettre en concurrence ses firmes quant au design et la conception d’un nouveau modèle, afin d’obtenir le meilleur résultat possible. Ainsi, la firme proposant la meilleure conception produira le modèle.

Les centres de recherche :

        L’innovation et la modernisation sont au cœur de la culture d’entreprise de Toyota. C’est dans un souci de satisfaction de ses clients que le constructeur ne cesse d’augmenter ses équipements de R&D dans le monde.

        En 2007, Toyota compte 17 centres de recherche dans le monde. On dénombre cinq centres de R&D au Japon, le plus vieux datant de 1957, quatre en Europe et huit en Amérique du Nord.

        Au Japon :

        Les centres de recherche au Japon veillent aussi bien sur l’évolution du design et des moteurs que des conditions en grande vitesse et de grand froid.

        En Amérique du Nord :

        Région du monde où se trouve le plus grand nombre de centres. On y travaille sur des tests, on récolte des informations sur les besoins des consommateurs américains et on offre un appui technique à la production. Au Canada, le centre s’occupe de tous les tests afférant au grand froid.

En Europe :

                Les centres Européens sont les plus récents, et datent pour le plus ancien de 1987. Leur travail est similaire à celui des Américains.

        Deux nouveaux centres de recherche en Australie et en Thaïlande sont en train de voir le jour.

La direction de la firme est consciente que l’amélioration continue, KAIZEN, ne sera plus suffisante. Des innovations plus radicales (kakushin) devront être introduites.

 « Le défi est d’amener les gens à faire le saut des améliorations incrémentales à celles radicales partout où cela est possible », précisent-ils.

        Le constructeur automobile japonais Toyota a annoncé récemment qu'il allait investir 600 millions de dollars dans la construction d'une troisième usine au Brésil, où il produira une nouvelle voiture compacte à partir de 2012.

        Toyota annonce finalement qu'il mettra plusieurs nouveaux modèles hybrides sur le marché au cours des prochaines années, avec pour objectif de "proposer une version hybride de chaque Toyota et Lexus en Europe au début de la prochaine décennie".

Conclusion

Cela fait près d’un siècle que le monde moderne vit avec l’automobile. Pendant tout ce temps, les constructeurs automobiles ont expérimenté différentes technologies et ont amélioré le moteur à combustion pour donner la machine très performante que nous connaissons aujourd’hui. Pour Toyota, le futur sera dédié à l’amélioration des relations entre l’homme, l’automobile et l’environnement.

L'essentiel des débats relatifs à la mobilité durable ou au développement de l'ultime voiture écologique oppose directement un environnement plus propre et une croissance économique et industrielle. La pensée générale veut qu'on ne puisse avoir que l'un ou l'autre. La culture d'entreprise de Toyota sous-tend un engagement profond pour faire face à ces défis, essayé de conjuguer ces deux objectifs et faire toujours mieux! Toyota est persuadé qu'il s'agit là de notre défi, sinon de notre devoir, de résoudre ce conflit.

L’entreprise développe des technologies sophistiquées afin de protéger l'environnement et de garantir une croissance soutenue et semble convaincue que la croissance de son activité dépend du succès de la mobilité durable.

La motorisation hybride de Toyota fournit une plate-forme éprouvée pour construire une gamme plus étendue de moteurs consommant ou polluant moins, tout en préservant le plaisir de conduire. D’autres technologies comme les piles à combustible font entrevoir des alternatives à long terme pour des applications spécifiques.

Avec ses méthodes de production efficaces, sa technologie de pointe et une attention constante pour les souhaits des clients, Toyota développe de nombreuses solutions qui répondent au défi mondial d’une mobilité durable.

Bibliographie

Pour nous aider à accomplir cet exposé, nous avons utilisé différents supports passants par les cours, les revues, mais aussi la documentation externe

• Le site de Toyota :

http://www.toyota.fr/

• Le site de  « l’Expansion » :

     

• Le site de capital :

       

• Les cours de stratégie de Mr VAN VINH DIEP :

               

Professeur de Politique Générale d’Entreprise et de Management des Affaires Internationales, Consultant en Stratégie, Organisation et Management.