Hoe zorgen economies of scope in de productieafdeling van Coca-Cola voor een zo succesvol mogelijk bedrijf?

 en

 te produceren dan om

 te produceren en een ander bedrijf

 te produceren (Besanko, 2010).

Onder het concept succesvol doelen we op het behalen van zoveel mogelijk winst. Door de kosten te reduceren heeft een bedrijf in principe meer winst geboekt of minder verlies geleden.

Algemeen bekend is dat Coca-Cola meerdere producten heeft waaronder Fanta en Nestea. Ook deze producten worden in hetzelfde bedrijf verder tot eindproducten ontwikkeld. Zo gebruiken alle frisdranken dezelfde machines en alle jus d’orange weer andere apparatuur enz. Ofwel per categorie worden dezelfde machines gebruikt en soortgelijke processen gehanteerd. Het productie proces vertoont economies of scope indien het bijvoorbeeld goedkoper is voor Coca-Cola om beide producten Fanta en Nestea te produceren dan om zelf Fanta te produceren en het aan een ander bottelaar over laat om Nestea te produceren. Als de variatie aan producten wordt uitgebreid, kan het bedrijf synergiën ondervinden die zijn ontstaan uit ‘brand recognition’. Het bedrijf werd beïnvloed door gepubliceerde advertenties van andere producten die tevens door hetzelfde bedrijf worden verkocht (Contractor, 2002). Zo haalt Coca-Cola eenmaal voordeel uit de kosten die ze maken met de productie. Zo kan er gedacht worden aan de blikjes die Coca-Cola voor hun producten maakt. Het kapitaal van Coca-Cola wat blikjes voor Coca-Cola maakt, kan ook worden gebruikt voor blikjes van Fanta, Nestea en alle andere producten. Door dit toe te passen reduceert Coca-Cola meer kosten vergeleken met bedrijven die enkel blikjes voor cola maakt. Coca-Cola heeft zijn succes geboekt door middel van hun cola. Hun eerste product was cola en hiermee behaalde zij hun merk bekendheid. En tegenwoordig is hun cola overal in de wereld te verkrijgen. Naast de cola produceert Coca-Cola ook nog vele andere producten. Door de uitbreiding van hun product assortiment verkrijgen zij een kosten reducerend effect, economies of scope. Maar zouden die andere producten ook zoveel verkopen als de cola en dragen zij ook een steentje bij aan het succes van Coca-Cola? Hiernaar kan onderzoek verricht worden met als hypothese: Het succes van Coca-Cola is gebaseerd op de cola.

Bedrijven zijn constant bezig met het maximaliseren van hun winst, het minimaliseren van hun kosten en voorkomen dat concurrenten meer marktaandeel krijgen. Een competitief voordeel is het distinctieve kenmerk wat Coca-Cola onderscheidt van alle andere concurrenten. Coca-Cola produceert veel verschillende producten, hier haalt Coca-Cola voordeel uit als je het bekijkt vanuit economies of scope. Zij kunnen productiekosten reduceren omdat de producten verwant met elkaar zijn, en door soortgelijke productie processen gaan. Hierdoor kunnen zij dus een competitief voordeel verwerven ten opzichte van de concurrentie. In hoeverre dit voordeel voor het succes van Coca-Cola zorgt, kan worden onderzocht. Volgens de hypothese die luidt: Coca-Cola heeft veel te danken aan het competitief voordeel in de productie, om de plaats als marktleider te behouden.

Data en methodologie

Voor dit onderzoek is van een desk research gebruik gemaakt. Al de gevonden informatie zijn afkomstig van bestaande data. In dit onderdeel komen de relevante data aan de orde met de bijhorende methode die op de data wordt toegepast.

Beverage Digest, een bedrijf dat data verzameld van niet-alcoholistische dranken in de Verenigde Staten voor verdere analyse, heeft de tabel 1 opgesteld ( zie bijlage 1). Aan de top staat Coca-Cola met 42% van de marktaandelen, gevolgd door PepsiCo met 29,3%. Het bedrijf met het hoogste percentage is de marktleider op het gebied van frisdrank. Opgemerkt kan worden dat de marktaandelen van elk onderneming na een jaar vrijwel niks veranderd is.

Met deze percentages van de marktaandelen kan de Herfindahl index van de frisdrank industrie berekend worden. De Herfindahl index berekent de concentratie van de markt. Hierbij worden de percentages van de marktaandelen gekwadrateerd en bij elkaar opgeteld. De waarde die verkregen wordt, zit tussen de 0 en de 1. Hoe dichter de waarde bij de 1 staat, hoe hoger de concentratie van de relevante markt is. In dit geval betekent dat er weinig marktspelers in deze markt bevinden. Percentages onder de één procent worden weggelaten, omdat ze de uiteindelijke waarde nauwelijks beïnvloeden. Hier volgt de Herfindahl index:

 representeert het marktaandeel van bedrijf i.

Volgens Besanko kan de marktstructuur en de intensiteit van prijs competitie worden opgesplitst in vier klassen (zie bijlage 2). Hiermee kan voorspeld worden hoe groot het effect is op concurrenten in de markt als de prijs- en productiestrategieën van een bedrijf veranderd. Zo kan geanalyseerd worden of een bedrijf zich zorgen moet maken voor de hevige competitie.

Coca-Cola heeft duidelijk een hogere prijs voor de producten vastgesteld dan bijvoorbeeld de concurrent Pepsi. Dit wekt vragen op over de prijselasticiteit van Coca-Cola. De prijselasticiteit geeft aan hoeveel de vraag verandert op een prijswijziging van 1%. Dit heeft impact op de omzet van het bedrijf, ofwel het succes. Uit het jaarverslag van Coca-Cola in 2011 zijn het bedrijfsresultaat en de afzet bij de data opgenomen (zie bijlage 3). Het bedrijfsresultaat en de afzet betreffen alle producten die Coca-Cola heeft verkocht. Met deze gegevens kan de gemiddelde prijs berekend worden over de producten van Coca-Cola in 2009 en 2010. Zo komen we ten slotte op de procentuele verandering in de prijs. De prijselasticiteit

 wordt als volgt berekend (Borger, 2004):

Aangezien Coca-Cola te veel bottelaars in zijn bezit of als partner heeft, is het moeilijk om de productiekosten van een bottelaar te achterhalen. Daarom is er bewust gekozen om met andere data de economies of scope aan het licht te brengen. De horizontale integratie wordt verduidelijkt met artikelen over Coca-Cola in China. De productie afdeling van Nederland en België worden met elkaar vergeleken. Uit jaarverslagen van beide landen kan verondersteld worden hoeveel vestigingen er zijn en hoeveel liter ze produceren. Ook kan Coca-Cola Amatil de productie en de distributie combineren. Verder hebben innovaties een goede invloed op het bedrijf.

Resultaten

Herfindahl

Om hypotheses te toetsen moet eerst de marktpositie van Coca-Cola gedefinieerd worden. Aangezien er steeds vanuit wordt gegaan dat Coca-Cola de marktleider is van de frisdrankindustrie. Onder frisdrank worden alle dranken met koolzuur verstaan die zijn geproduceerd door Coca-Cola. Andere niet-alcoholistische dranken zoals thee, koffie, energydranken zonder prik, jus d’orange en water worden bij deze berekening buiten beschouwing gelaten. De onderneming bezit namelijk van een groot aantal varianten van elk hiervoor genoemde categorie.

Hier volgt de Herfindahl index van de frisdrankmarkt in 2010:

Uit het antwoord van de Herfindahl index kan geconcludeerd worden dat er in de frisdrankenmarkt veel concurrentie is. Hoewel Coca-Cola een marktaandeel heeft van 42%, is de markt concentratie maar 0.29. De frisdrankmarkt valt onder de klasse oligopolie, hier is Coca-Cola de marktleider en PepsiCo de challenger, dit is de concurrent van Coca-Cola die vecht voor de plaats als marktleider. Naast deze twee giganten zijn er ook nog een aantal followers, dit zijn de volgers van de leiders in de markt, zij dagen de leiders niet uit maar profiteren wel van kansen die door de leiders gecreëerd worden (Anonymous1, 2012). Alleen ondernemingen met een sterk product kan overleven in de strijdende competitie van deze markt. Coca-Cola behaald met de producten cola en cola light de meeste aandelen. Hoewel Pepsi een lagere prijs voor zijn producten heeft.

---

Elasticiteit

Uit de Herfindahl index is uitgekomen dat Coca-Cola in een markt speelt waar veel concurrentie is. Maar toch weet Coca-Cola zijn producten te verkopen tegen een relatief hoge prijs vergeleken producten van de concurrenten (Anonymous2, 2012). En hierbij is Coca-Cola ook marktleider. Met de data kan de prijselasticiteit van Coca-Cola worden uitgerekend;

% prijs verandering 2010-2009

35.199.000.000/25.500.000.000=1.38 (2010)

30.990.000.000/24.400.000.000=1.27 (2009)

(1.38-1.27)/1.27×100%=7.9%

% afzet verandering 2010-2009

(25.500.000.000-24.400.000.000)/24.400.000.000×100%=4.5%

Prijselasticiteit

4.5/7.9=0.57

Er is in dit geval sprake van een inelastische vraag, omdat de prijselasticiteit tussen de -1 en +1 ligt. Dit betekent dus dat met een een prijsstijging van 1%, de vraag met 0.57% daalt. Er is dus sprake van een lage prijs gevoeligheid. Dit komt vooral bij primaire goederen, producten met lage aankoopbedragen of producten die een hoge mate van kwaliteit, prestige of exclusiviteit bezitten en er weinig andere substituten voor zijn (Pearson, 2011).
Coca-Cola heeft een hoge mate van kwaliteit en prestige. Hierdoor heeft Coca-Cola door de jaren heen een zeer sterke klanten loyaliteit heeft opgebouwd bij de mensen, wat dus leidt tot een inelastische vraag naar Coca-Cola producten. Dit heeft grote voordelen voor Coca-Cola, zo kan het een grotere winstmarge hanteren dan concurrenten en het weet zeker dat hun product wordt verkocht, voornamelijk door de klanten die loyaal zijn aan het merk. Tevens is de brand image van Coca-Cola ook een van de core competence, wat een grote bijdrage levert aan het succes van Coca-Cola (Anonymous3, 2006).

Horizontale integratie

Naast de inelasticiteit van de vraag naar producten van Coca-Cola, is dit niet de enige factor van succes. Coca-Cola’s succes heeft ook veel te maken met het feit dat het een brede horizontale integratie heeft. Het heeft naast frisdranken ook nog energie-, sport- en fruitdranken en koolzuurhoudend water. Hoe groter het assortiment van Coca-Cola werd, hoe meer ze konden profiteren van de voordelen van economies of scope. Coca-Cola gebruikte hun bestaande merk, distributie netwerken en contacten met bottelaars. Door de diversificatie van hun producten, weet Coca-Cola het risico van het bedrijf te verdelen over verschillende sectoren van de markt (Anonymous3, 2006). Als bijvoorbeeld de cola niet meer goed verkoopt, heeft Coca-Cola nog tientallen andere drankjes waarmee er winst gemaakt kan worden.
Zo is de groei van Coca-Cola’s frisdrank verkoop wereldwijd in 2011 vier procent gestegen ten opzichte van 2010, maar de andere dranken deden het beter, die behaalden maar liefst een stijging van acht procent (Kent, 2011). Dit kwam vooral door de opkomende markt in China, waar Coca-Cola sinds 2008 significant aanwezig is. Doordat de regering Coca-Cola goedkeuring geeft om een joint venture aan te gaan met andere bestaande bottelaars. Demografisch richtte het bedrijf voornamelijk op de jonge generatie. Met het bekende merk en de frisdranken bleek echter niet voldoende te zijn om de markt in China te veroveren. De Chinese consumenten prefereren gezonde dranken over de ongezonde frisdranken, wat het bedrijf aan het denken zette. Er moeten nieuwe producten komen die aan de smaak voldoen van mensen uit de Chinese cultuur. Dit is ook de reden waarom Coca-Cola China’s grootste producent van vruchtendrank, Huiyuan Juice, wilt overnemen (Wong, 2008) (Balfour, 2009). Kijkend naar de hypothese die luidt: Het succes van Coca-Cola is gebaseerd op de cola, kan er dus gezegd worden dat deze hypothese verworpen kan worden. Het succes van Coca-Cola is afhankelijk van verschillende factoren zoals brand image, concurrentie voordelen en het innovatieve gedrag van Coca-Cola. Hiernaast heeft Coca-Cola nog tientallen andere producten in verschillende markten waar het bedrijf winst uit kan halen. Zo heeft Coca-Cola het risico verdeeld over vele producten en markten. Dit maakt het moeilijk voor concurrenten om een aanval tegen Coca-Cola in te zetten, die enigszins impact heeft op het bedrijf. Zo versterkt Coca-Cola ook zijn positie als marktleider, doordat de inkomsten van vele bronnen komt.

Productie afdeling

75% van de in Nederland verkochte dranken van Coca-Cola worden in de locatie Dongen geproduceerd (Anonymous4, 2010). Dit betekent dat de producten in de meeste gevallen dezelfde processen en opslagruimtes hebben. Handig voor Coca-Cola doordat haar werknemers overgeplaatst kan worden van de Coke productie naar de Coke Light productie enz.

Coca-Cola beperkt het aantal (partner) bottelaars op geografisch gebied, omdat Coca-Cola af wilt komen van haar eigen te kleine bottelaars. Op die manier bezit de onderneming van geen (partner) productiebedrijf dat slechts één product fabriceert. Al hoewel er een aantal gevallen natuurlijk uitzonderingen zijn. Economies of scope wordt gehanteerd bij het vestigen van één locatie waar verschillende dranken worden geproduceerd. Op het hele gebied van Benelux bevindt zich uitsluitend één productiebedrijf. Het Benelux-Unieverdrag maakt vrij verkeer van goederen, diensten en kapitalen binnen de Benelux mogelijk (Block, 1958). Hierdoor kan Coca-Cola bezuinigen op de kosten. Daarnaast gaat Coca-Cola ook strategische allianties aan met bottelaars, verpakking en distributie partners. Dit levert essentiële competitieve voordelen op, wat het mogelijk maakt voor Coca-Cola om lagere productie kosten te verkrijgen dan de concurrentie. De voordelen die Coca-Cola verkrijgt door het aangaan van alliantie partners, kan potentieel bijdragen aan verdere investeringen in kapitaal en middelen voor het ontwikkelen van een groter innovatieve reeks van producten en services voor de klanten.

Coca-Cola heeft er bewust voor gekozen om zichzelf als aandeelhouder aan te stellen die de meerderheid heeft van de aandelen van het bottelen en distributie faciliteiten. Dit heeft het bedrijf liever dan ze zelf de faciliteiten te beheren. Zo beheert Coca-Cola 36% van Coca-Cola Amatil. Coca-Cola Amatil is een Australisch bedrijf dat gespecialiseerd is in de distributie en het bottelen van dranken. Omdat Coca-Cola het bottelen en distributie van de producten door gespecialiseerde bedrijven laat doen, kan het zich beter focussen op hun competitieve kant. Tevens heeft Coca-Cola veel zeggenschap over het bedrijf omdat het een groot percentage van de aandelen bezit. Deze structuur bespaart Coca-Cola niet alleen kosten op financieel gebied, maar ook op het gebied van arbeid en op het gebied van onderhoud van het kapitaal en fabriek wat nodig is. Wat ook een voordeel is aan het outsourcen van bottelaars en distributeurs is dat het Coca-Cola toestaat om lokale kennis te vergaren. En het is een must om over lokale kennis te bezitten, omdat het zo makkelijker wordt om behoeftes te identificeren in verschillende culturen en landen (Anonymous3, 2006)

Uit het maatschappelijk jaarverslag 2011 van Coca-Cola Nederland is gebleken dat er 621 miljoen liter aan drank is verkocht in 2010. 75% daarvan zijn gemaakt in de enige productie vestiging van Nederland (Brands, 2011). Simpel uitgerekend, betekent dat er 466 miljoen liter in deze vestiging werd geproduceerd. Op dezelfde wijze wordt de Coca-Cola België en Luxemburg onderzocht. In beide landen werd er 913 miljoen liter verkocht waarvan 71% geproduceerd is in de drie Belgische vestigingen (Lambrecht, 2011). Dat resulteert tot 648 miljoen liter geproduceerde drank. Als dat in gelijke verhouding verdeeld wordt over de drie productie vestigingen, dan heeft elke vestiging maar 216 miljoen liter in de markt gebracht. Hieruit kan worden opgemaakt dat Coca-Cola Nederland economies of scope benut. Eén vestiging hoeft namelijk niet zoveel personeel in dienst te nemen in vergelijking met drie kleinere vestigingen. Waardoor kan bedrijfskosten gereduceerd worden.

Uit deze gegevens blijkt dat Coca-Cola veel concurrentie voordelen haalt uit economies of scope. In hun productie vestigingen worden altijd meerdere producten geproduceerd met dezelfde kapitaal. Verder heeft Coca-Cola ook een gedeelte van het productie proces geoutsourcet en is strategische allianties aangegaan met bottelaars en distributeurs om nog meer kosten te besparen. Deze strategische allianties zijn ook weer toepasbaar voor al de producten van Coca-Cola, omdat ze vrijwel allemaal door dezelfde productie processen gaan. De voordelen die Coca-Cola verkrijgt vanuit economies of scope, kan potentieel bijdragen aan verdere investeringen in kapitaal en middelen voor het ontwikkelen van een groter innovatieve reeks van producten en services voor de klanten. Doordat Coca-Cola zoveel voordelen kan halen uit economies of scope in de productie afdeling, maakt Coca-Cola het moeilijker voor concurrenten om het op te kunnen nemen tegen hen. Dit is zeker een belangrijke factor waardoor Coca-Cola marktleider is, maar natuurlijk hangt dit niet allemaal van de productie afdeling af. Het hangt van verschillende factoren af zoals brand image, concurrentie voordelen en het innovatieve gedrag van Coca-Cola. Maar deze factoren zijn wel onderling met elkaar verbonden. Want door de inelasticiteit van de vraag door de brand image en de vele concurrentie voordelen, heeft Coca-Cola dus een hoge winst marge. De hoge winst marge zal ook bijdragen aan de continue investeringen in innovatie van Coca-Cola. Dus teruggaand op de hypothese die luidt: Coca-Cola heeft veel te danken aan het competitief voordeel in de productie, om de plaats als marktleider te behouden. Kan er geconcludeerd worden dat de plaats als marktleider van Coca-Cola ook veel afhangt van de ingenieuze productie strategie die veel kosten voordelen behalen.

---

Innovatie

Een van de succes factoren van Coca-Cola is dat constant aan het innoveren zijn. Door het constant identificeren van behoeftes van consumenten en het vervullen hiervan, kan het bedrijf zich staande houden als marktleider. Dit kan Coca-Cola een competitief voordeel geven, als het een nieuw product introduceert, willen veel mensen het proberen. De voordelen hiervan zijn dat er tijdelijk geen substituten zijn. Dit betekent dus monopoly macht voor een kleine periode. Hierdoor zullen de verkopen zeer groot zijn als het product aanslaat, wat voor hoge winsten zorgt. Een voorbeeld hiervan is toen Coca-Cola het nieuwe product Coca-Cola Zero introduceerde. Het marktaandeel van Coca-Cola ging toen aanzienlijk omhoog in opkomende markten als China, Japan en Rusland (Reuters, 2007). Niet alleen zal de vraag stijgen bij dergelijke innovaties, maar het bedrijf kan ook toetreding barrières creëren door bijvoorbeeld patenten om concurrentie te voorkomen.
Innovatie houdt het bedrijf ook dynamisch. In Japan waar de markt extreem dynamisch is, introduceert Coca-Cola ruim 200 nieuwe producten elk jaar. Voorbeelden hiervan zijn diet black cherry en vanille coke, die enige nieuwsgierigheid opwekken bij de consumenten en de vraag hebben laten stijgen in het eerste jaar van de verkopen.

Naast innovaties op producten, zijn er ook nog innovaties op verpakkingen zo heeft Coca-Cola de six pack uitgevonden in 1923. Dit was meteen een groot succes, maar deze innovaties op verpakkingen hoeven maar eenmalig worden uitgevonden om het bij alle producten te kunnen toepassen. Verpakkingen zijn essentieel voor Coca-Cola’s producten, want het transporteren en het opslaan van de dranken kan niet gebeuren zonder de verpakkingen. Er worden veel verpakkingen ontworpen om aan de eisen van de consumenten te voldoen. Naast het imago vinden consumenten belangrijk dat het bedrijf milieuvriendelijk is. Er wordt steeds gezocht naar flexibele en lichtere verpakkingen. Door de kleinere volume materiaal die per fles gebruikt wordt, bespaard het bedrijf kosten in de productie, het transport en het recycle proces. In 2011 heeft Coca-Cola een grote innovatieve stap gezet met de PlantBottle-verpakking. Deze innovatie heeft de eerste plaats binnengesleept op de 22nd Annual Innovation in Packaging Award Ceremony (Popescu, 2010). Hoewel de normale PET-flessen en de PlantBottle 25% bestaat uit gerecycled PET, bevat de PlantBottle daarnaast 30% plantaardig materiaal. Door deze innovatie bespaart Coca-Cola al veel kosten omdat de flessen 100% recyclebaar zijn. Hierdoor kost het Coca-Cola minder geld aan grondstoffen en creëert het ook nog een gunstig imago voor het bedrijf (Anonymous3, 2006).

---

Conclusie

Uit de data en methodologie kan er een antwoord worden gegeven op de onderzoeksvraag die luidt: Hoe zorgen economies of scope in de productieafdeling van Coca-Cola voor een zo succesvol mogelijk bedrijf?

Om op een antwoord te komen hoe Coca-Cola zo succesvol is in zijn markt, moest er eerst gekeken worden hoe de markt waarin Coca-Cola speelt eruit ziet. Uit de data is geconcludeerd dat de markt waar Coca-Cola zich in bevindt een oligopolie is, waarvan Coca-Cola de marktleider is. Door de herfindahl index is er gebleken dat er veel concurrentie is in de markt, wat het nog moeilijker maakt voor Coca-Cola om succesvol te zijn in deze markt. Hiervoor moet Coca-Cola wel vele competitieve voordelen hebben om zich staande weten te houden als marktleider. Een van de succes factoren van Coca-Cola is dat hun vraag inelastisch is op prijsveranderingen. Het bedrijf heeft zich door al de jaren heen zo’n sterke brand image weten te vestigen dat er een grote klantenloyaliteit is ontstaan. Hierdoor kan Coca-Cola een hogere prijs vragen voor zijn producten, en dus een hogere winst marge als het ook competitieve voordelen heeft op productie. Deze brand image heeft Coca-Cola deels te danken aan hun ingenieuze productie strategie. Door de vele concurrentie voordelen heeft Coca-Cola veel kosten weten te besparen, deze besparing op kosten konden weer potentieel bijdragen aan verdere investeringen in kapitaal en middelen voor het ontwikkelen van een groter innovatieve reeks van producten en services voor de klanten. En door het continue innoveren van Coca-Cola heeft het bedrijf een brand image opgebouwd, wat voor klanten loyaliteit zorgt en voor een inelastische vraag.
Uit gegevens is ook gebleken dat Coca-Cola veel kosten voordelen heeft door economies of scope. Door de grote variatie aan producten, weet Coca-Cola zijn positie als marktleider stevig te vestigen. De reden hiervoor is dat de winst van Coca-Cola niet afhangt van enkele producten maar van een heel assortiment aan producten op verschillende markten. Verder gebruikte Coca-Cola hun bestaande merk, distributie netwerken en contacten met bottelaars om voordelen uit economies of scope te halen.
Verder ondervindt Coca-Cola voordelen in de productie afdeling. Er worden verschillende dranken geproduceerd in dezelfde productie vestiging. Ook heeft Coca-Cola de kosten gereduceerd door te gaan outsourcen, er werden strategische allianties gemaakt met gespecialiseerde bottelaars en distributeurs. Deze partners konden dan opdrachten voor alle producten van Coca-Cola krijgen, omdat de verschillende producten door dezelfde productieprocessen heen gingen. Hiernaast kon Coca-Cola kosten besparen van veel personeel en onderhoud aan kapitaal.
Innovatie is ook een van de succesfactoren van Coca-Cola. Competitieve voordelen door innovatie heeft Coca-Cola’s plaats als marktleider ook versterkt. Kostenbesparing door innovaties die op meerdere producten toegepast kon worden of waar simpele veranderingen nodig voor waren om toe te kunnen passen op andere producten. Het succes van Coca-Cola hangt dus van verschillende factoren af zoals brand image, concurrentie voordelen en het innovatieve gedrag van Coca-Cola. Al deze factoren zijn echter onderling met elkaar verbonden.

Het bedrijf Coca-Cola heeft vrijwel geen tekortkomingen, dit zou ook niet hoeven voor een bedrijf wat al tientallen jaren aan top staat van de dranken markt en continue aan het innoveren is. Een aanbeveling voor Coca-Cola is wel dat ze een nog bredere productie lijn proberen te verwerven waardoor het bedrijf nog verder kan groeien. Hierbij kan gedacht worden aan ideeën voor het bedrijf om alcoholische dranken te gaan produceren. Dit zou door de reputatie van Coca-Cola vast en zeker kunnen verkopen.

Bibliografie

Anonymous1. (2012). Opgehaald van http://www.mshmgi.com/glossary,M,Market+Follower.html

Anonymous2. (2012). Opgehaald van http://www.123helpme.com/how-competative-advantage-allows-coca-cola-to-make-profits-view.asp?id=150335

Anonymous3. (2006, februari). Opgehaald van http://www.coursework.info/University/Business_and_Administrative_studies/Marketing/Yr_12_COURSEWORK__MODULE_ONE_L77306.html

Anonymous4. (2010). Opgehaald van Kerncijfers Nederland: http://www.coca-colanederland.nl/Ons_Bedrijf/Kerncijfers_NL.aspx

Balfour, F. (2009, March 18). Huiyuan Juice: China Says Coke Isn't It. Opgehaald van businessweek.com: http://www.businessweek.com/globalbiz/content/mar2009/gb20090318_570130.htm

Bartelds, J. (2012, April 17). Meer omzet, meer winst voor Coca-Cola. Adformatie, p. 1.

Besanko, D. (2010). Economics of strategy. John Wiley & Sons.

Block, L. d. (1958). Monetaire en financiele aspecten van het Benelux-beleid. Opgehaald van http://www.springerlink.com/content/f36887qt76824h45/

Borger, B. d. (2004). Algemene Economie. Antwerpen: The Boeck.

Brands, J. (2011). 2011 Report the Netherlands. Opgehaald van thecoca-colacompany.com: http://www.thecoca-colacompany.com/citizenship/pdf/sustainability_reports/2010-2011_netherlands.pdf

Contractor, F. (2002). Cooperative Strategies in International Business. Oxford: Elsevier Science.

Friedman, T. (1992). The World of The World of Coca-Cola. Communication Research, 642-662 .

Kent, M. (2011). Coca-Cola Annual review. 

Lambrecht, B. (2011). 2011 Report Belgium and Luxembourg. Opgehaald van thecoca-colacompany.com: http://www.thecoca-colacompany.com/citizenship/pdf/sustainability_reports/2010-2011_benelux.pdf

Pearson. (2011). Opgehaald van http://wps.pearsoned.com/wps/media/objects/10582/10836411/Erratum%20blz.%20192-195.pdf

Popescu, G. (2010). New Material in Package Design. Opgehaald van http://journals.usamvcj.ro/horticulture/article/viewFile/5068/4664

Reuters. (2007, april 18). Sales of Coke Zero Help Coca-Cola’s Profit Exceed Predictions. The New York Times.

Rob. (2011, Juni 3). Coca-Cola en Pepsi strijden om duurzaamste fles. NOS, p. 1.

Roush, C. (1995). Coca-Cola's new products meet with mixed success . The Atlanta Journal-Constitution.

Sicher, J. (2011, March 17). Top-10 CSD Results for 2010. Opgehaald van beverage-digest.com: http://www.beverage-digest.com/pdf/top-10_2011.pdf

Wong, S. (2008, September 3). Coca-Cola to Buy China's Huiyuan for $2.3 Billion. Opgehaald van bloomberg.com: http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&refer=home&sid=atnR.K6weMFM

Appendix

Bijlage 1: (Sicher, 2011)

Tabel 1: markaandelen frisdrankverkopers in de V.S.

---

Bijlage 2: (Besanko, 2010)

Bijlage 3: (Kent, 2011)

---