Six membres ne figurent pas dans la liste car leur mandat est échu.
C- Management
En matière de management, Renault organise un suivi individualisé de ses managers. Le groupe veut encourager des pratiques managériales modernes au travers de deux démarches principales :
- un entretien annuel d’évaluation permettant d’évaluer les performances sous deux angles : résultats individuels et pratiques managériales et de bons fonctionnement collectif
- le 360° feed-back qui permet au manager, au travers de 14 critères définis par le Groupe, de connaître la perception de son travail par son entourage. Il peut déboucher sur des accompagnements à l’instar du coaching individuel, du team building etc.
Les programmes de développement du management s’orientent autour de 3 axes :
- favoriser la diffusion de repères et leur partage afin de permettre aux managers de mieux exercer leur missions dans un contexte international
- former des managers capables d’atteindre des objectifs de création de valeur et de rentabilité ambitieux
- renforcer le réseau des relations entre les managers au sein de l’entreprise et de l’Alliance et favoriser leur ouverture aux problématiques de leur environnement
En outre, Renault a développé au sein de son groupe une idée de promotion de l’initiative et de la créativité du personnel. Cette démarche a suivi son développement en 2004 :
• Par un travail d’approfondissement, pour un meilleur ancrage dans les activités d’ingénierie, le tertiaire et le commercial.
• Par un effort de rigueur du traitement des idées de progrès dans les activités industrielles.
• Par un soutien au développement de la démarche à l’international (notamment auprès de Dacia et de Samsung, dont les résultats sont en très nette progression, à savoir 7 Idées Concrètes de Progrès par personne contre 4 en 2003).
II. Managing Change
Le développement durable :
Renault s’est doté de moyens pour devenir un acteur majeur de développement durable dans le monde. Trois objectifs sont ainsi devenus les enjeux du groupe : tout d’abord, l’efficacité économique et financière, ensuite l’équité sociale, et enfin la préservation de l’environnement. Ces objectifs gravitent autours de quatre règles simples, quatre axes de développement sur le long terme, quatre lignes d’action pour une approche globale : le progrès scientifique, la protection de l’environnement, la transparence, et l’engagement pour des règles intelligentes, efficaces et équitables.
Il faut savoir que le « Managing Change » de Renault s’organise autour du développement durable, une vision qu’à adopter le groupe, en appliquant des normes et règlements de façon proactive ; en étendant chaque fois que raisonnable à l’ensemble de ses sites la réglementation la plus contraignante. L’amélioration de ses actions passe par plusieurs fondamentaux :
- La compréhension à la fois prospective et objective des sujets, notamment par des analyses de faits ainsi que de leurs causes et effets, pour en identifier les actions les plus efficaces.
- L’intégration au plus tôt de l’ensemble des dimensions (humaines, techniques, et économiques), permettant ainsi de limiter les surcoûts (exemple : réduire les déchets industriels par un approvisionnement au plus juste).
- L’accent mis sur le facteur humain, en jouant la carte de la transparence. Elle est complétée par des priorités claires (sécurité et bien-être des personnes), par le progrès continu et enfin par la réactivité aux problèmes qui apparaissent à plus ou moins court terme.
Toujours dans cette même démarche, le groupe s’est vu souscrire à plusieurs principes directeurs d’organisations comme l’OCDE (l’organisation de coopération et de développement économique), ou encore à l’initiative Global Compact de l’O.N.U. Il est également signataire de la déclaration du Global Corporate Citizenship - une initiative du World Economic Forum qui instaure un cadre d’action pour que les entreprises mettent en œuvre des principes et pratiques de maîtrise des impacts de leur activité sur la société et de leurs relations avec les parties prenantes. Notamment avec :
- les clients pour combler leurs attentes (achat, et pendant la durée de vie du produit), et à satisfaire leurs besoins,
- les actionnaires en justifiant par la qualité de ses résultats la confiance que lui accordent tous ceux qui investissent dans l’entreprise,
- les salariés en valorisant leurs emplois,
- les partenaires de l’entreprise : les fournisseurs et les réseaux de distribution en établissant avec ses partenaires une relation de confiance, basée sur la transparence et l’échange, gage d’un partenariat durable.
- les communautés voisines en apportant son concours à leurs développements.
A/ La responsabilité sociétale:
Renault s’est doté d’outils de gestion et de codes de conduite afin de mieux répondre à son environnement, base du respect et de la confiance.
- Un code de déontologie, et une charte de contrôle et d’audit interne, depuis 1998: qui fixent d’un part des principes clairs à appliquer envers les tiers, et d’autre part les conditions d’exercice des responsables opérationnels, le tout surveillé par un comité de déontologie depuis 2000, qui contrôle l’application et l’évolution du code au sein du groupe.
Renault et les parties prenantes :
Des règles ont été instaurées pour un effet de transparence dans les relations, avec les différents acteurs : - avec les clients, en établissant un système d’écoute client étendu et diversifié, qui évaluent de façon régulière la satisfaction de la clientèle,
- avec les partenaires, en développant sa capacité à établir des partenariats efficaces et durables, en se dotant de métarègles de coopération, qui aident à gérer les coopérations et à identifier les risques,
- à travers son alliance avec Nissan, en favorisant dès 1999 des méthodes de travail en commun, soutenu par la charte de l’alliance, renforçant la confiance, la loyauté et l’équilibre entre les deux partenaires.
Par exemple : pour développer la compréhension mutuelle, deux choses ont été mises en place : - plus de 4000 employés ont suivi des cours de communication interculturelle, avec la Japon, se familiarisant avec les mœurs et coutumes, et les techniques de travail au pays du Soleil Levant,
- l’ « International Advisory Board, composé de quatre membres de Renault et de Nissan, a été créé.
- avec les fournisseurs ; en les impliquant plus en amont dans les projets à travers des règles de gestion de projet qui intègrent les différents aspects des collaborations. Un conseil des fournisseurs a été créé pour assurer un niveau d’écoute optimal entre les acteurs.
- avec les instances gouvernementales, en entretenant des liens étroits et en jouant un rôle actif au sein des communautés qui accueillent les sites industriels Renault.
Renault et la sécurité :
La sécurité est une priorité chez Renault. Plusieurs outils ont été développé tels que le LAB (Laboratoire d’Accidentologie et de Biomécanique), crée en 1954, ou encore la formation d’une banque de données d’accidentologie, unique au monde, qui place le groupe à l’avant-garde de la sécurité automobile. Le constructeur améliore ainsi constamment les caractéristiques des véhicules en participant à des analyses et des expérimentations soit en interne, soit à travers divers programmes gouvernementaux, visant à expérimenter de nouveaux système de déplacement (comme le « car-sharing », ou encore des actions éducatrices à tous les niveaux).
Au niveau sociétal, le développement durable s’inscrit donc complètement comme l’objectif à part entière du groupe, en orientant et influençant le « Managing Change » en faveur d’investissements ciblés et plus importants du groupe auprès des communautés.
B/ Protection de l’environnement :
Renault progresse rapidement dans la gestion des impacts environnementaux (que ce soit par rapport à ses usines ou à ses produits d’ailleurs). Les émissions de gaz ou le niveau sonore de ses voitures ont été considérablement réduit (95%) depuis 1972.
On remarque aussi que les carburants fossiles demandent aussi un travail considérable, mais que des décennies d’efforts (horizon 2030), seront sans doute nécessaires avant d’aboutir à des biocarburants performants non polluants.
Toutefois, Renault se concentre réellement quant à la diminution des impacts du groupe sur l’environnement, en investissant dans la Recherche et le Développement, cela passe par : l’innovation et le management de l’environnement sur le cycle de vie du produit :
- en intégrant par exemple 90% de pièces recyclables dans les nouvelles voitures,
- en prolongeant / accroissant la durée de vie des pièces d’usure, ce qui diminue de 30% les déchets d’entretien,
- en développant des systèmes tels qu’Ecorisk ou Chimrisk, qui permettent d’identifier, et gérer les impacts des usines et des produits, le tout soutenu par une audit interne de développement qui détermine les objectifs d’amélioration, puis à suivre leur réalisation,
- en promouvant des indicateurs, comme l’indice Eco, ou encore l’indicateur de recyclage, qui permettent de réduire l’impact des emballages sur l’environnement, tous deux secondés par Opéra, un logiciel rassemblant une base de données sur le recyclage.
Renault a aussi développé un schéma directeur pour la protection des sols, des usines, et de leurs environs (concernant les canalisations, et les risques d’accidents liés aux infrastructures), sachant que toutes ses fabriques sont certifiés ISO 14001, gage de respect de l’environnement.
Le groupe favorise de même totalement l’écoconception, et encourage ses fournisseurs à faire de même ; à l’appui, ses différents programmes de recherche sur les facteurs générateurs de pollution. La maîtrise de ses impacts sur l’environnement, avec la diminution de sa consommation d’eau, de ses rejets dans l’atmosphère, de ses besoins énergétiques ou ses déchets industriels, ce qui marque ici une réelle volonté de Renault à s’impliquer sur tous les aspects de conception, dans le respect de l’environnement.
C. L’intégration de technologies
La recherche chez Renault n’est plus cantonnée à la seule direction de la recherche, elle est insérée dans l’entreprise. Cette insertion est volontaire. Dans ce cadre, le rôle de la direction de la recherche est d’abord un rôle d’animateur, en effet elle utilise des forces de l’entreprise pour progresser. Comme de plus en plus d’entreprises, elles sont jugées par la valeur qu’elle crée et non pas par le chiffre d’affaires ou par les profits. Or, la nouvelle distribution est donc l’un des principaux sujets de recherche. Cependant appliquer le commerce électronique pour Renault ne répond pas aux attentes des clients de l’automobile, Renault cherche à trouver un moyen pour ne pas être dépassé par ses concurrents.
Pierre Beuzit a été nommé directeur de la recherche de Renault en 1998. La direction de la recherche est récente, elle date de 1976 alors que Renault est plus que centenaire.
1. Le soutien devenu stratégique
On fait de la recherche chez Renault depuis toujours, depuis que l’entreprise est née. Mais cela a longtemps consisté exclusivement en ce qu’on appelle le développement : les secteurs opérationnels, les bureaux d’étude, les usines, le secteur commercial, etc., tout le monde avait une activité de recherche à plus ou moins long terme. Cette activité était alimentée par deux voies : la définition des produits et services futurs reposait sur l’analyse du marché (product planning), la connaissance des technologies - la veille technologique - était assurée auprès des fournisseurs et, plus récemment, auprès de la recherche.
2. Une recherche très autonome
La direction de la recherche à l’origine, a été créée pour établir un pont avec les institutions extérieures de recherche : ce devait être une fenêtre sur la recherche académique. C’était une organisation autonome, qui avait sa propre direction juridique, sa propre comptabilité, sa propre communication, etc. Elle occupait un bâtiment totalement détaché du reste de l’entreprise. Et elle n’avait aucune obligation de résultat.
Néanmoins quelques résultats ont été obtenus : elle a fait notamment une Twingo au gaz naturel, un système de présentation virtuelle et interactive des véhicules aux clients et l’autobus tramway Civis. Néanmoins, il y avait un réel problème de transfert à l’opérationnel : moins de 10 % des projets étaient commercialisés. Et ce, parce que la direction de la recherche était coupée de l’entreprise et n’intégrait pas les contraintes économiques ou de marché.
3. Une évolution du contexte
La pression concurrentielle aujourd’hui est telle que l’industrie, depuis longtemps mondialisée, reste entraînée dans un mouvement de concentration chez les constructeurs et chez les équipementiers : chaque jour apporte son lot d’alliances, rapprochements, joint-ventures ou fusions.
4. La stratégie de l’innovation
La direction de l’entreprise a pris le parti de développer sa réactivité et la flexibilité de son organisation pour réagir au plus vite aux tendances et aux opportunités qui se manifesteraient. Il lui fallait être pilotée par des objectifs à long terme. La stratégie de l’entreprise a découlé de ces choix. Elle s’est traduite en premier lieu par l’adoption d’un plan de long terme défini par la notion de “croissance rentable” : un objectif de doublement des ventes et de conquête de nouveaux marchés à l’horizon 2010. Elle porte en second lieu sur le renforcement de l’image et de l’identité de marque.
Enfin, cette stratégie met l’accent sur le raccourcissement des cycles d’étude, de quatre ans à deux ans. Auparavant, Renault se donnait le temps d’expérimenter de nouvelles technologies. Aujourd’hui, il se l’interdit pour réduire les durées de développement.
5. La recherche en première ligne
L’innovation est apparue comme la pierre angulaire de la nouvelle stratégie de Renault. C’est ainsi que la direction de la recherche s’est retrouvée en première ligne : entité de soutien relativement autonome, elle devait pratiquement devenir le fer de lance de l’entreprise, avec une véritable fonction opérationnelle. On a commencé par changer son directeur, un universitaire, pour lui substituer un industriel. Ensuite, on l’a déménagée pour briser son isolement. Les quatre cents personnes de la direction de la recherche ont rejoint le technocentre Renault, à Guyancourt, ce centre technologique regroupe 8000 personnes. Désormais, les missions du centre de recherches sont triples : contribuer à la réalisation des objectifs stratégiques, apporter des innovations dans les produits et les services, et développer l’expertise dans les nouvelles technologies, c’est à- dire prendre en charge le recrutement et la formation de spécialistes.
6. Transformer de la technologie en services vendables
On parle aujourd’hui beaucoup d’innovation car c’est de plus en plus considéré comme la clé de la réussite. Mais l’innovation n’est pas la vente de technologie car le marché n’achète pas de la technologie pour la technologie, sauf au Japon, où un client peut acheter une machine à laver parce qu’elle fonctionne à l’intelligence artificielle. On ne vend pas de la technologie, on vend un produit, un service. Le problème de l’entreprise Renault est donc de transformer des nouveautés technologiques en produits et services vendables. Cela veut dire que ces produits et services doivent créer une valeur pour le client, à un coût acceptable par le marché et compatible avec l’image de Renault.
7. Externaliser la recherche
La direction de la recherche a commencé par externaliser la recherche. À quoi sert-il en effet de faire de la recherche chez Renault alors que ses fournisseurs, spécialisés, font très bien le développement de fonctions à partir de nouvelles technologies ? Compte tenu de ce constat, Renault a développé des relations privilégiées avec un certain nombre de fournisseurs tels que VDO, Valeo et SAGEM. Ainsi, Renault s’appuie sur un réseau de veille technologique.
8. Le jalonnement technologique
En termes de planification de la recherche, Renault établit une roadmap technologique ce qui permet à partir des informations de marché et d’une veille technologique, de suivre et prévoir l’avènement des technologies et déterminer quels produits pourraient y être associés. Ainsi, en matière de logiciel, il est relativement facile de prévoir dix ans à l’avance ce qui se prépare, en s’appuyant sur un réseau suffisamment large de laboratoires.
De plus, la stratégie des fournisseurs est de diffuser leurs innovations le plus largement possible, au plus grand nombre de constructeurs. Cela conduit à une standardisation des produits. Aussi, notre véritable en jeu n’est pas de développer des innovations mais des innovations qui soient spécifiques à Renault.
9. Une démarche originale
La grande originalité de Renault est qu’il cible la recherche en interne sur ce qui n’est pas externalisable, c’est-à-dire sur ce qui constitue la valeur ajoutée du constructeur, la personnalisation de ses propres produits. Au contraire des fournisseurs, la mission du service de recherche est de développer l’image de l’entreprise et de centrer la recherche sur ce qui va faire sa spécificité par rapport aux concurrents. Pour y parvenir, Renault a défini un fonctionnement qui s’articule selon trois axes.
- Identifier les gisements de valeur
Le marketing est utilisé pour identifier les gisements de valeur pour le client. On parle de plus en plus de l’automobile négativement, on ne parle plus de ce qu’elle apporte, ce qui constitue un acquis, mais on se focalise sur ses nuisances, individuelles ou sociales : pollution, encombrement, accidents, problèmes de stationnement, insuffisance d’espace intérieur…
- Identifier les spécificités de l’entreprise
Par ailleurs, nous faisons un travail de définition des spécificités de Renault : qu’est-ce qui va faire que Renault va être différent d’un autre constructeur ? Qu’est-ce qui va faire que les autres ne peuvent pas copier ce que nous faisons ? C’est quelque chose de subtil que l’on recherche plutôt dans la culture de l’entreprise.
- Définir le partage des activités
Qu’est-ce qui est réellement externalisable et qu’est-ce qui constitue le core business ? Qu’est-ce qui peut raisonnablement être fait par un fournisseur extérieur et qu’est-ce qui doit être conservé ? Le gros du travail de la recherche n’est donc pas de faire de la technologie ; il consiste à définir ce qui va faire qu’une voiture Renault aura un freinage, un comportement, un confort, une acoustique ou des prestations télématiques que nos concurrents auront énormément de difficultés à copier.
10. Organisation
Le fonctionnement à la Recherche est semblable à celui du développement. Une démarche classique par projets, avec des objectifs, un business plan, une ingénierie simultanée et un partenariat avec des fournisseurs.
En matière de planification, un plan à long terme doit être définit. Le plan est déployé selon une quarantaine de projets assez courts, trois ans au plus, qui doivent déboucher sur l’intégration dans les produits et les services de l’entreprise.
III. Système De Communication Et D’information
A. Communication Interne
- Système d’information général
Dans l’entreprise Renault, le système de communication et d’information est surtout formel. Un des objectifs du groupe est de tenir informé les salariés de la stratégie et de favoriser le dialogue au niveau hiérarchique, entre les différents sites ou encore entre Renault et Nissan.
En effet, la collaboration entre Renault et Nissan nécessite un dialogue pour améliorer les performances de chacun. Donc les deux groupes ont rapprochés leurs systèmes d’information (IS), grâce à un plan directeur de trois ans qui devient l’unique plan d’information pour les deux groupes, et leurs moyens informatiques (IT). Ils ont aussi mis en place un réseau global commun « Alliance Worldwide Backbone » pour permettre la communication entre les quatre principaux centres de télécommunication de Renault et de Nissan (Paris, Atsugi, Denver et Curitiba).
Un autre système d’information formel, cette fois-ci utilisé uniquement par Renault, est le système d’information partagé BPU (Base du Personnel Unique au groupe). Ce système permet une véritable gestion des ressources humaines à l’échelle internationale. Toutes les sociétés du groupe peuvent lire les données organisationnelles, les informations sur les salariés et ont accès à des fonctionnalités de gestion de ressources humaines (gestion du temps de travail, salaires, recrutements…) Mais cette base de personnel unique (BPU) permet aussi de transmettre des informations aux salariés eux-mêmes grâce à Declic, le portail internet de Renault, qui donne accès aux soldes de congés, au suivi de l’évolution de chaque employé pour l’année en cours… Les salariés peuvent aussi collecter des informations sur le site intranet de Renault via un portail d’entreprise accessible à toutes les entreprises du groupe qui diffuse des dépêches d’information sur tous les sujets d’actualité liés au groupe ainsi que sur la stratégie. L’intranet met aussi en ligne de nombreuses informations métier et un bouquet de services tels qu’un site de mobilité en ligne ou un site de formation en ligne.
- Dialogue social
Dans l’accord sur la concertation sociale que Renault a signé en 2000, il est précisé que : « Renault affirme sa volonté de promouvoir un dialogue social de qualité, permanent et responsable à tous les niveaux de l’entreprise, qui tienne compte des changements techniques, économiques et sociaux liés à la mise en œuvre de sa stratégie. » Cette citation illustre le désir du groupe de favoriser la communication entre les différents acteurs de Renault. Et pour cela, Renault a mis en place différents organes qui permettent aux employés de s’exprimer :
- Il y a tout d’abord le Comité de Groupe Renault (CGR) qui assure un dialogue social homogène sur la situation, l’évolution et la stratégie du groupe et qui représente le personnel de l’ensemble du groupe.
- Puis, au sein de chaque entreprise Renault, il y a un comité d’établissement (CE) élu par le personnel et qui est consulté par les dirigeants en ce qui concerne les conditions de travail, les difficultés des salariés, la formation du personnel…
- Il y a aussi des délégués du personnel qui présentent les réclamations individuelles ou collectives aux dirigeants.
Enfin, le dialogue social est aussi encouragé par une pratique que Renault a instauré au niveau managérial qui est le 360° feed back. Cela permet aux managers de mieux comprendre comment leur travail est perçu par les employés car le personnel les évalue. Les salariés font part au manager de leur avis sur sa façon de diriger et cette communication facilite la résolution des problèmes ainsi que l’efficacité dans le travail.
- Communication interne informelle
Il n’y a pas de dispositions particulières pour ce type de communication, elle se résume à des réunions ponctuelles non officielles entre les salariés mais aussi par le bouche à oreille.
B . Communication Externe
- Avec les clients et fournisseurs
Au niveau externe, les systèmes d’information et de communication de Renault qui ont de l’importance, sont aussi plutôt formels.
En effet, par rapport à ses clients, Renault met un point d’honneur à connaître leur degré de satisfaction et leurs besoins. Pour cela, le groupe a créé un système d’étude client qui passe par des enquêtes et des plates-formes de relation. Ces plates-formes permettent aux clients d’exprimer leur avis et de communiquer à Renault les types de changements qui les satisferaient. Renault fait donc preuve d’une organisation proche du terrain pour communiquer et informer ses clients.
Ce type de relation apparaît aussi avec les fournisseurs, Renault informe régulièrement la majorité de ses fournisseurs en ce qui concerne les enjeux du développement durable. Cela passe par une communication sur le respect de l’environnement et sur les normes et lois à appliquer. Renault tient à impliquer les fournisseurs très en amont dans les projets et à instaurer un langage et des méthodes de travail communs. De plus, Renault met l’accent sur la communication avec les fournisseurs en leur envoyant une revue annuelle des résultats dans le but de fixer de nouveaux objectifs et, en cas de problème ou de désaccord en ce qui concerne les objectifs, les solutions sont recherchées en commun. Il existe aussi un conseil des fournisseurs qui se réunit plusieurs fois par an et qui a pour but de permettre une rencontre et une discussion entre les dirigeants et les fournisseurs.
- Avec les actionnaires
En ce qui concerne les actionnaires, Renault a pour objectif de délivrer une information transparente, régulière et de même niveau à l’ensemble des actionnaires individuels et institutionnels. Donc le groupe a développé une politique active de communication qui passe par de nombreux documents d’information et par un site internet dédié uniquement aux actionnaires.
- Pour les actionnaires individuels :
Ils sont informés sur l’activité du groupe par une lettre trimestrielle, un rapport abrégé annuel sue l’annonce des résultats et ils reçoivent tous les documents relatifs à l’assemblée générale. Des visites des entreprises et des réunions sont aussi organisées et Renault a mis en place un
comité consultatif des actionnaires qui donne des informations claires et adaptées à leurs attentes. Il existe aussi un réseau de prescripteurs de l’investissement en action qui sont des spécialistes financiers qui servent de relais d’information aux actionnaires individuels.
- Pour les investisseurs institutionnels
Renault prend la parole tout au long de l’année lors des conférences organisées, lors des grands salons ou lors des actions de communications propres telles que le lancement de la Logan. Puis, des rencontres individuelles entre investisseurs et représentants du groupe sont aussi prévues pour faciliter la communication.
- Médias spécifiques à Renault
Les collaborateurs de Renault sont en permanence informés de l’actualité de l’entreprise, de sa stratégie et de ses objectifs dans tous les domaines (nouveaux produits, alliance Renault-Nissan, résultats financiers…) grâce à des médias spécifiques à Renault et qui sont mis en place par la direction de la communication et qui sont accompagnées par le management.
Par exemple, il existe le magazine « GLOBAL » qui est international, destiné à tous les collaborateurs et qui reflète les ambitions du groupe. L’information est également relayée localement par les journaux des usines et ceux de quelques directions. Renault a par ailleurs lancé un média hebdomadaire interactif « Direct on line » consultable par tous et qui établit un dialogue direct et permanent avec le président.
- Communication externe informelle
Au niveau externe, l’information et la communication informelles existent généralement lors des dîners d’affaires ou grâce au bouche à oreille et à la réputation du groupe.
Deuxième Partie
Accompagnement du personnel
A. Motivation
Le Groupe Renault souhaite cultiver un environnement à la fois exigeant et convivial en s’appuyant sur la gestion active des carrières (nouveau site intranet « Carrières commerciales ») , le développement du management (parcours « RM3 - Partager et déployer » dédié aux Cadres de 45 ans et plus, formation destinée aux techniciens expérimentés…) ainsi que sur une politique sur les conditions de vie au travail responsable (51 audits réalisés en 2004 et 17 sites labellisés) et une politique de ressources dynamique. L’association des salariés est garantie par une politique d’information continue et un dialogue social de qualité
Enfin, Renault s'organise pour développer les moyens d'assurer la motivation des plus anciens : droit individuel à la formation, garantie des possibilités d'évolution, assouplissement des critères d'âge pour l'accès au statut cadre, attention particulière portée aux conditions de vie au travail et à l'ergonomie des postes, et dispositif C.A.S.A. (Cessation d'Activité des Salariés Agés).
B. Dialogue social
Le dialogue social est assuré par l’Accord sur la Concertation Sociale conclu le 23 juin 2000 pour Renault s.a.s. Le Comité du Groupe Renault est l’instance unique de représentation du personnel. Il se compose de 36 représentants des filiales du Groupe et il s’est réuni une dizaine de fois en comité restreint en 2004. Le nouvel accord Convenio illustre les actions du Comité. Il traite notamment des journées et des conditions de travail, des systèmes de professionnalisation ou encore des promotions.
La représentation du personnel est garantie dans l’ensemble des entités du Groupe au conseil d’administration tout comme le respect de la liberté syndicale et du droit d’organisation et de négociation collective. (Conventions OIT n° 87 et 98). De nombreux accords collectifs sont négociés au sein de Renault. L'année 2004 a été marquée par la signature de l'accord salarial du 19 février 2004 conclu entre la direction et les organisations syndicales C.F.E.-C.G.C.,C.F.D.T., F.O. et C.F.T.C. et l'accord du 17 février 2004 relatif à l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et à la conciliation entre la vie familiale et la vie professionnelle. Le suivi paritaire des accords est assuré de façon régulière par des commissions ad hoc.
Les Comités d’Etablissements sont présents au sein de chaque entité du groupe. Ils sont informés des enjeux de gestion économique et financière et donnent leur avis sur les questions concernant les conditions de travail et de formation au sein de l’établissement. Ils reçoivent également des subventions pour assurer la gestion des activités sociales et culturelles. (voyages, vacances…) L’ensemble de ces comités d’établissements est supervisé par le Comité Central d’Entreprise.
C. Déclaration des droits fondamentaux du Groupe Renault
Cette déclaration publiée par Renault le 12 octobre 2004 a pour but d’accompagner sa stratégie de croissance en mettant l’accent sur la responsabilité sociale. Renault s’engage ainsi à « respecter et à faire progresser partout dans le monde les femmes et les hommes qui travaillent dans l’entreprise, à valoriser un esprit de liberté, à assurer la transparence de l’information, à pratiquer l’équité et à se conformer aux règles fixées par le code de déontologie de Renault, en cohérence avec la démarche globale de développement durable, les normes de l’Organisation Internationale du Travail, les principes universels plus particulièrement liés aux droits de l’homme qui constituent le Pacte Mondial adopté à l’initiative des Nations Unies et auquel Renault à adhéré le 26 juillet 2001. » (Extrait de la Déclaration Relative Aux Droits Sociaux Fondamentaux) Elle a été diffusée à l’ensemble du personnel du Groupe Renault. Sa mise en œuvre effective est assurée par la Direction et par le Comité de Groupe, en relation avec les instances représentatives du personnel. Renault est la première entreprise du secteur de la métallurgie à adopter une telle déclaration.
Cette déclaration établit l’amélioration de la santé, de la sécurité et des conditions de travail des membres du personnel comme objectif prioritaire.
La politique Conditions de Travail Groupe en la matière est définie en référence aux normes européennes.
D. Sécurité et santé
L'exercice 2004 montre une amélioration des résultats d'accidentalité, par rapport aux années précédentes. Les dépenses en matière de prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles ont augmenté de plus de 15 %, par rapport à l'année 2003 en particulier en faveur de la prévention du risque routier. La forte contribution des ergonomes dans les projets en parallèle aux actions menées avec les équipes du Laboratoire de Toxicologie et des Médecins est également une source de progrès constant.
Les salariés sont régulièrement suivis par des médecins et une politique active de prévention contre le VIH, les MSR et l’usage de drogues est menée, en particulier dans les pays les plus concernés.
Les actions de L'observatoire médical du stress recense, depuis son démarrage en 1998, environ 40 000 entretiens. Chaque entretien se déroule au cours de la visite médicale périodique, entre le médecin du travail et le salarié, et permet au médecin et au salarié d'explorer ce thème et d'échanger à ce sujet à travers une série de questions. Une stratégie individuelle d’intervention sera mise en place si nécessaire. Pour compléter ce dispositif, des actions de sensibilisation sont menées auprès des comités de direction ainsi qu’un processus de formation spécifique.
E. Politique Emploi
L’égalité des chances est garantie par la convention OIT n°111 afin d’assurer la diversité des personnes et des cultures au sein des différentes entités du Groupe. Les salariés sont recrutés en fonction de leurs qualités propres, aucunement en fonction de leur âge, de leur origine sociale, de leur situation familiale, de leur sexe, de leur orientation sexuelle, d’un handicap, de leurs opinions politiques, syndicales ou religieuses ou bien encore de leur appartenance à une ethnie, nation ou race particulière. Renault porte une grande attention à l’insertion des personnes en difficultés, notamment les handicapés. La convention OIT n°100 garantit l’égalité de rémunération pour un travail de valeur égale. Le travail des enfants et le travail forcé sont interdits, conformément aux conventions OIT n°29, 105 et138 relatives à l’âge d’accès au travail et au travail forcé.
Le Groupe Renault s’engage à favoriser les possibilités de mobilité interne avant d’envisager un recrutement externe. La charte Mobilité permet ainsi de développer le capital de compétences et d’enrichir les parcours professionnels des salariés en leur donnant des moyens de gestion prévisionnelle, et pour donner aux hiérarchiques la maîtrise de leur recrutement interne. Elle dispose d’outils comme les comités de carrière et les comités d’orientation R.H. mais aussi l’entretien annuel. En cas de restructuration ou de réorganisation, des actions de reclassement et de reconversion accompagnées de formations professionnelles sont menées. En outre, un effort global de renouvellement des compétences à été mis en place pour accompagner la croissance du groupe et rajeunir les effectifs en prévision des nombreux départs en retraite à venir d’ici quelques années. En 2004, le groupe Renault a recruté 7500 personnes dans le monde, la moitié dans le domaine de la fabrication.
Le droit à la formation est également un objectif prioritaire. Chaque employé, quel qu’il soit, doit avoir accès aux formations nécessaires au bon exercice de son métier, et ce tout au long de sa carrière. La fonction R.H. est missionnée pour inciter les salariés à se former et pour garantir l’implication des managers dans les formations, ces dernières étant rendues de plus en plus déterminantes par L'internationalisation du groupe, la dynamique de l'alliance avec Nissan, les évolutions technologiques et démographiques. Le Taux d'accès à la formation a représenté 85 % des salariés, soit un total de 1 701 227 heures de formation et/ou de e-learning. Les formations « métier » de l’ingénierie ont nettement progressé en 2004. Elles s’inscrivent dans le cadre du programme « Compétences 2010 ». Ces formations ont pour vocation de développer les compétences stratégiques ou basiques. Elles sont dispensées au travers de l’école de l’Ingénierie Véhicule. Il existe des formations aux métiers de la Maintenance, à la culture et aux métiers de la Qualité, aux métiers de la Logistique, des formations liées aux nouveaux projets véhicules et organes mécaniques, pour l'acquisition de pratiques managériales (fixation et déploiement des objectifs, exercice du leadership, fonctionnement en matriciel, amélioration des processus). Une évaluation systématique est effectuée par chaque stagiaire à l'issue de sa formation ainsi que des évaluations dites « à froid » (6 mois après la fin de la formation)
Les informations sont gérées par un système d'information BPU formation (Base Personnel Unique) qui traite l'accès pour chaque salarié à son plan de formation de l'année en cours et la demande d'inscription en formation par le biais du « Workflow »
La maîtrise de l’anglais est depuis 1999 une condition au recrutement des nouveaux ingénieurs et cadres avec l’exigence d’un niveau minimum de 750 au TOEIC et des programmes de formation ont été mis en place pour un grand nombre de salariés.
Par ailleurs, pour accompagner en particulier l'Alliance avec Nissan, une politique de sensibilisation à la culture japonaise et au travail en commun avec les japonais a été instaurée, à travers entre autres la conférence «Working with Japanese Partners» autour des thèmes du partenariat, du benchmarking et du management
Pour assurer la disponibilité de ces ressources, l'entreprise s'appuie sur des dispositifs de détection des candidats potentiels : « JobAccessToRenault » est le support unique de la publication des offres d’emploi sur l’ensemble du Groupe L’un des enjeux majeurs pour Renault est d’attirer de nouvelles compétences ; la formation en alternance y participe. 1 736 personnes ont ainsi rejoint la voie de l'alternance en 2004, par l'apprentissage ou la professionnalisation. L'accent est mis sur les profils internationaux, notamment pour promouvoir l’image de l’entreprise à l’étranger et pour communiquer encore davantage sur les postes à pourvoir. Une attention particulière est portée sur la qualité de l'intégration des nouveaux arrivants. Par ailleurs, Renault s'est engagé dans la formation des jeunes sans qualification, au travers notamment de la signature d'un accord avec le Ministère de l'Emploi, du Travail et de la Cohésion sociale.
F. Durée du travail
La durée du travail et le droit aux congés payés sont règlementés par des législations nationales et des conditions locales du dialogue social. Une politique d’aménagement du temps de travail est destinée à harmoniser les horaires avec les besoins des différents secteurs de l’entreprise. L’accord du 16 avril 1999 relatif à l’emploi, l’organisation et la réduction du temps de travail s’applique à tous les salariés quel que soit le statut et aux travailleurs temporaires. Le décompte du temps de travail reste horaire à l’exception des ingénieurs et cadres pour lesquels le temps de travail est décompté en journées. La réduction du temps de travail à 35 heures résulte de la combinaison de trois facteurs : une pause journalière de 20 minutes (sauf pour les cadres) rémunérée et non décomptée sur le temps de travail effectif, un capital temps collectif et individuel de 10 jours ouvrés par an répartis entre jours collectifs pris à l’initiative de l’établissement et jours individuels pris à l’initiative du salarié, un compte épargne formation dont la durée varie en fonction du statut et de l’horaire pratiqué. 7 à 8 semaines de congés sont accordées à chaque salarié, selon son ancienneté.
G. Rémunération
En 2004, les salaires ont connus une augmentation générale de 2 % , 1,7 % en augmentation individuelle, 0,2 % lié à l'ancienneté, et 0,9 % du fait de l'impact de l'intégration du complément mensuel uniforme dans les bases et par conséquent dans le taux horaire à compter du mois d'avril. L'accord cadre d'intéressement, signé le 28 décembre 2001, a permis la réalisation d'avenants pour un intéressement aux performances des établissements dont le montant moyen au titre versé en 2004 est de 836 euros et un intéressement aux résultats financiers de l'entreprise. Le montant moyen versé pour ce dernier intéressement en 2004 est de 3 967 euros.
Conclusion
Renault 4ème constructeur mondial a su mettre un point d’honneur concernant le développement durable. En effet, en divisant ses points d’actions sur la gestion des ressources humaines, l’externalisation de la recherche et la transparence de l’information. Renault est donc devenu un modèle national et international concernant ses techniques de management. Enfin le management du développement durable est totalement intégré dans la stratégie de l’entreprise, notamment grâce à son système de délégation.
