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Sainsbury, distributeur anglais, et sa politique d'externalisation des SI

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Introduction

Sainsbury, distributeur anglais, et sa politique d'externalisation des SI INTRODUCTION 2 I. SAINSBURY ET L'EXTERNALISATION 2 A) Les objectifs du changement 2 B) Le choix et la mise en place de l'externalisation 3 C) Les avantages de l'externalisation 4 II. SAINSBURY ET SA RUPTURE DE CONTRAT (CAUSES, CONSEQUENCES) 5 A) Causes 5 B) Cons�quences 6 III. ELARGISSEMENT THEORIQUE SUR LES ECHECS D'EXTERNALISATION DES SI/TI 7 A) Un co�t difficile � supporter 7 B) Un vrai risque strat�gique 7 C) Dangers dus aux prestataires 8 D) Les pi�ges du contrat 9 E) Les difficult�s de l'apr�s-contrat 9 F) Les dangers de l'externalisation " offshore " 9 Introduction Par externalisation des technologies de l'information (TI), il faut entendre le fait de confier � un tiers la gestion et l'exploitation des actifs et activit�s de syst�mes d'information. Si nous avons choisi de consacrer une �tude aux risques inh�rents � l'externalisation des TI, c'est d'abord parce que les enqu�tes et les �tudes de cas au niveau mondial montrent que les d�penses qui y sont li�es sont en pleine expansion. Les exigences de l'e-business sont telles, et les d�lais des nouveaux projets technologiques si courts, que bien des entreprises pr�f�rent recourir aux services de sp�cialistes. L'externalisation des TI repr�sentait, au plan mondial, un march� approchant les 150 milliards de dollars en 2004. Les organisations externalisent leurs syst�mes d'information pour de multiples raisons - r�duction des co�ts face � une pression concurrentielle intense, difficult� � convaincre des enjeux de la fonction informatique ou d�sappointement face aux performances du service informatique de l'entreprise. Mais l'externalisation de cette fonction refl�te �galement des changements plus profonds dans l'organisation et la gestion des entreprises. En effet, la n�cessit� d'innover rapidement et de r�duire les co�ts, alli�e � la d�r�glementation et aux progr�s de la technologie et des techniques de production, a amen� les entreprises � se recentrer de plus en plus sur leurs m�tiers. ...read more.

Middle

On ne restructure pas pour avoir quelque chose de grandiose et moderne mais pour obtenir un v�ritable avantage concurrentiel. Et pour cela, il �tait n�cessaire d'analyser, mod�liser et impl�menter, sans sauter d'�tapes. On se rend ainsi compte que la rupture du contrat n'�tait pas vraiment du ressort d'Accenture. On ne peut pas imputer la faute � une mauvaise prestation mais plut�t � une d�cision strat�gique prise par le dernier P.D.G. de Sainsbury, Justin King. C'�tait son pr�d�cesseur, Peter Davis, qui avait sign� le contrat avec Accenture en 2000. A l'�poque, les d�tracteurs s'�taient demand� comment il �tait possible de c�der son contr�le sur ses syst�mes d'information, v�ritable base de l'avantage concurrentiel, � un tiers. King a consid�r� que la transformation op�r�e en interne leur a fait oublier l'essentiel : s'occuper de son offre consommateur. Il n'est pas anormal que des entreprises cherchent � externaliser leurs syst�mes d'info pour entre autres r�duire leurs co�ts. Ce qui l'est moins c'est quand les entreprises c�dent en m�me temps leur contr�le sur la strat�gie de leur syst�me d'info. Quelque part, cela montre que la r�novation des syst�mes d'information n'apporte pas n�cessairement que des b�n�fices. Encore faut-il avoir un business bien men� et deux entreprises bien imbriqu�es : la sienne et le prestataire de services. Une nouvelle structure des syst�mes d'information ne peut jamais remplacer ou compenser pour un bon management. Le cas de Sainsbury montre ainsi les limites d'une telle externalisation. B) Cons�quences Mettre fin au contrat, c'est finalement ramener l'externalisation dans l'entreprise. De toute �vidence, une externalisation redevenue "internalisation" n'est pas � prendre � la l�g�re non plus. C'est une op�ration tr�s p�nible et de longue haleine. Sans faire table rase, Sainsbury a d�cid� de remettre les choses � plat avec un plan de recouvrement estim� � 2.5 milliards de livres. L'ordre du jour est de capitaliser sur les syst�mes tels qu'ils sont aujourd'hui plut�t que de continuer � d�velopper sans objectif pr�cis. ...read more.

Conclusion

Autant de facteurs � prendre en compte quand il s'agit de choisir entre externalisations classique ou offshore. Comment r�ussir son externalisation ? Il n'y a pas qu'une recette pour r�ussir l'externalisation des TI, mais plusieurs conditions doivent �tre remplies. Les facteurs les plus �vidents sont une direction m�re et une vraie exp�rience en la mati�re. Il faut aussi des contrats cr�atifs et qui ne laissent rien au hasard, qui r�fl�chissent � tous les pi�ges existants. Certaines entreprises commencent aussi par de petits contrats � court terme, quitte � les transformer ult�rieurement en contrat � long terme, et recourent aux appels d'offres pour les t�ches non pr�vues par le contrat initial, afin que le fournisseur reste constamment motiv�. Des contrats bien con�us permettent �galement � l'entreprise de modifier les crit�res prix/performance, afin de les adapter au march� de la main �uvre et des services TI en mutation rapide. Enfin, les gros contrats d'externalisation " totale " r�ussissent surtout dans des domaines stables et bien connus des TI, notamment l'exploitation d'infrastructures et les gros syst�mes informatiques. Conclusion Trop d'entreprises consid�rent l'externalisation des TI comme une possibilit� de r�duire les effectifs et les co�ts en g�n�ral, ce qui repr�sente un risque non n�gligeable si elles se livrent � un " d�graissage " rapide et non r�fl�chi. L'autre pi�ge consiste � confier des missions � des structures peu pr�par�es. Les mod�les classiques des syst�mes de l'information sugg�rent qu'il vaut mieux recourir � des structures all�g�es mais avec des personnels extr�mement performants. Les comp�tences requises ne doivent pas �tre celles des personnels de l'entreprise. L'externalisation des SI/TI n�cessite une gestion active, mais diff�rente de la gestion en interne. Nous nous sommes �galement aper�us qu'en chargeant un responsable unique, g�n�ralement le " responsable du contrat ", d'un certain nombre de ces fonctions, on affecte la qualit� des r�sultats. Bibliographie R�ussir une externalisation, Fr�d�ric Fr�ry, Jean-Louis Bravard, Robert Morgan, Village Mondial, 2007. Strat�gies d'externalisation : Pr�parer, d�cider et mettre en oeuvre l'externalisation d'activit�s strat�giques, J�r�me Barth�lemy, Dunod, 2006. 1 http://www.lesechos.fr/ 2 http://www.lesechos.fr/ 3 http://www.lesechos.fr/ 4 http://www.silicon.fr ?? ?? ?? ?? 8 ...read more.

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