clients et magasins;
commerce et chaîne d'approvisionnements ;
services de maintenance et infrastructure des technologies d’information.
Selon Maggie Miller, la CIO de Sainsbury, "parmi les solutions alternatives, il existe effectivement beaucoup de fournisseurs capables de faire de l’externalisation de livraison de services. Mais en les examinant de plus près, ils sont très peu nombreux à pouvoir réaliser une externalisation de transformation telle que nous la désirions ; Accenture était le choix évident."
Comme le prévoyait cet accord innovateur en terme d’externalisation, 780 employés permanents des SITI furent transférés de Sainsbury à Accenture, en plus des 300 salariés de Sainsbury déjà alloués à la mission par contrat. Cette opération ne fut pas chose facile. Le transfert d’environ 1.100 salariés responsables de tous les aspects de l’infrastructure, des opérations et du développement des SITI de Sainsbury vers un nouveau département chez Accenture devait se faire sans interruption des ventes et autres activités commerciales. Et ce transfert intervint à un instant critique de la préparation à la saison de l’année où l'industrie du commerce de détail connaît son pic d’activité le plus important: Noël.
Le transfert une fois effectué, Accenture aida Sainsbury à former rapidement son personnel aux nouvelles plateformes technologiques. Recentrer l’entreprise sur le consommateur était également au cœur de la transformation de Sainsbury. Avec cet objectif à l'esprit, l'équipe Sainsbury-Accenture a développé un certain nombre de programmes, ayant tous pour but d’offrir aux clients de Sainsbury des services supérieurs et différenciés à tous les niveaux de leur expérience d’achat chez Sainsbury. Le premier de ces programmes a consisté dans le développement d'un Entrepôt de Données sur les clients et d'une application de gestion de valeur pour le client. Cet effort a donné naissance à l’une des plus grandes bases de données de consommateurs européens, fournissant des informations sur plus de 13 millions de clients. Ce « Data Warehouse » donne des informations pertinentes quant au type de produits achetés, au moment où se concluent les achats, au magasin où ils sont effectués, informations qui, à terme, peuvent aider à la prise de décisions commerciales et marketing clés en terme de vente de détail. Accenture a également participé à la standardisation des systèmes de point de vente dans l’ensemble des 700 terminaux de distribution, y compris les supermarchés, les stations service, et les petits commerces de proximité. Plus de 12000 caisses électroniques de point de vente ont été standardisées et 100000 employés ont été formés sur le nouveau système pour fournir une transition de service sans couture dans tous les points de vente. Les avantages commerciaux résultants du nouveau système furent énormes, permettant à Sainsbury d’offrir des services concurrentiels et de réaliser des réductions immédiates du coût total d'opération.
Le secteur des finances, crucial pour l’entreprise, a également connu une amélioration de ses SITI. Accenture a développé une série de systèmes financiers qui permettent un meilleur contrôle - le reporting, la comptabilité, et la gestion de projet.
Une Infrastructure de Reporting (Microstratégique) de l’Entreprise (Enterprise Reporting (Microstrategy) infrastructure) servant au reporting standard de Sainsbury.
Un Entrepôt de Données d’Entreprise (Enterprise Data Warehousing) fusionnant avec les Entrepôts de Données Clientèle et Commerciales (Customer and Trading Warehouses), offrant des possibilités de reporting orienté « client ».
La Comptabilité de Projet (Project Accounting), basé sur le modèle Oracle, donnant un contrôle total sur les dépenses d'investissement.
Le Projet Oracle (Oracle Projects) entièrement intégré aux autres systèmes financiers Oracle de « self-service » en fourniture, achat, et finance.
De plus, pour entraîner une réduction des coûts et améliorer l'efficacité des Ressources Humaines, on a mis en application un système de rémunération construit à partir des modèles proposés par Oracle, Workbrain, et Rebus, qui permettait au personnel d'adopter une approche autonome de mise à jour de leur propre information personnelle. Le personnel du siège social pouvait utiliser le système pour entreprendre une variété de tâches allant de l’enregistrement des réclamations pour les rémunérations variables (tel le kilométrage), à l’inscription à des cours de formation et à la mise à jour de leurs programmes de développement personnel. Le système était utilisé également par les magasins pour gérer les vacances et les absences de leur personnel.
C) Les avantages de l’externalisation
Sainsbury a réalisé une économie immédiate de plus de £35 millions ($50 millions) en remettant à Accenture la gestion de tous les aspects de l’infrastructure de ses SITI. La transformation complète devait permettre des économies significatives sur les sept années suivantes et représentait un progrès déterminant au niveau de la capacité des SITI à accompagner la stratégie commerciale de Sainsbury et à améliorer l'expérience d'achat des clients.
Sainsbury a fait de grands pas vers son but d’actualisation et d’amélioration radicales de ses opérations commerciales. Depuis que l’entreprise s'était embarquée dans le Programme de Transformation Commerciale (Business Transformation Program) avec Accenture, elle avait réalisé des augmentations de bénéfice sur six semestres consécutifs, avait accru le dividende, développé les ventes, et projetait de réaliser des économies cumulatives à hauteur de £710 millions ($1.3 milliards) d’ici mars 2004. L'équipe Sainsbury-Accenture ainsi formée continua à travailler ensemble afin d’améliorer la performance commerciale de l’entreprise et d’assurer ainsi son succès continu pour l'avenir.
"Conduire ce changement au niveau de nos systèmes d’informations fut une étape fondamentale dans nos projets de transformation commerciale," a dit monsieur Peter Davis. "Accenture a une excellente expérience en terme de technologies d’information et de vente au détail, et nous leur faisons confiance pour nous aider à constituer un véritable avantage concurrentiel et réaliser une réduction de coûts dans les limites d’un calendrier et à un coût que nous n’aurions jamais pu respecter tout seuls."
II. Sainsbury et sa rupture de contrat (causes, conséquences)
Mais les choses ne se sont pas exactement passées comme prévu. En octobre 2004, Sainsbury a tapé du poing sur la table et a mis fin à son contrat avec Accenture, cinq ans avant la fin initialement prévue. La cause principale invoquée par Sainsbury est les coûts jugés prohibitifs mais d'autres causes sont à explorer.
Causes
Lors d'une conférence, Sainsbury a avoué qu'il souhaitait réduire le coût du contrat avec Accenture en simplifiant ses systèmes d'information, ceux déjà mis en place tout comme ceux en phase de développement. Cette décision de se focaliser sur les forces du système déjà existant s'explique par le fait que l'effort de mise en œuvre de ce contrat et l'augmentation de la productivité n'avaient pas rapporté les économies escomptées. Malgré l'externalisation, les coûts imputés aux systèmes d'information continuaient à grimper par rapport au budget initialement prévu et le niveau des ventes. Rompre le contrat, c'était l'occasion pour Sainsbury de reprendre les choses en main en recentrant l'expertise en interne. Beaucoup d'entreprises, dont Sainsbury, estiment que maîtriser les systèmes d'info en interne est un avantage concurrentiel certain. En guise de comparaison, c'était également la motivation derrière la rupture d'un contrat de 5 milliards de dollars entre JP Morgan et IBM en septembre 2004.
Mais les réponses sont à chercher au-delà des déclarations officielles de Sainsbury. Parmi d'autres raisons, on peut citer l'incapacité des cadres de Sainsbury à prendre des décisions rapidement et en pleine connaissance de cause. Cette faute incombe en partie aux maîtres d'œuvre et d'ouvrage qui se sont révélés plutôt faibles, entraînant des tensions "politiques" au sein de l'entreprise.
Ce qui pèche par-dessus tout est l'approche "grands travaux" qui consistait à tout révolutionner avec un colossal chantier. Cette méthode a induit à faire trop de suppositions par souci d'économie de temps et à faire prendre trop de risques. C'était en fin de compte perdre de vue l'objectif principal de la restructuration des systèmes d'information. On ne restructure pas pour avoir quelque chose de grandiose et moderne mais pour obtenir un véritable avantage concurrentiel. Et pour cela, il était nécessaire d'analyser, modéliser et implémenter, sans sauter d'étapes.
On se rend ainsi compte que la rupture du contrat n'était pas vraiment du ressort d'Accenture. On ne peut pas imputer la faute à une mauvaise prestation mais plutôt à une décision stratégique prise par le dernier P.D.G. de Sainsbury, Justin King. C'était son prédécesseur, Peter Davis, qui avait signé le contrat avec Accenture en 2000. A l'époque, les détracteurs s'étaient demandé comment il était possible de céder son contrôle sur ses systèmes d'information, véritable base de l'avantage concurrentiel, à un tiers. King a considéré que la transformation opérée en interne leur a fait oublier l'essentiel : s'occuper de son offre consommateur.
Il n'est pas anormal que des entreprises cherchent à externaliser leurs systèmes d'info pour entre autres réduire leurs coûts. Ce qui l'est moins c'est quand les entreprises cèdent en même temps leur contrôle sur la stratégie de leur système d'info.
Quelque part, cela montre que la rénovation des systèmes d'information n'apporte pas nécessairement que des bénéfices. Encore faut-il avoir un business bien mené et deux entreprises bien imbriquées : la sienne et le prestataire de services. Une nouvelle structure des systèmes d'information ne peut jamais remplacer ou compenser pour un bon management. Le cas de Sainsbury montre ainsi les limites d'une telle externalisation.
Conséquences
Mettre fin au contrat, c'est finalement ramener l'externalisation dans l'entreprise. De toute évidence, une externalisation redevenue "internalisation" n'est pas à prendre à la légère non plus. C'est une opération très pénible et de longue haleine. Sans faire table rase, Sainsbury a décidé de remettre les choses à plat avec un plan de recouvrement estimé à 2.5 milliards de livres. L'ordre du jour est de capitaliser sur les systèmes tels qu'ils sont aujourd'hui plutôt que de continuer à développer sans objectif précis.
Mais les questions à se poser sont aussi sérieuses que lors du choix de l'externalisation. Sainsbury peut trouver qu'Accenture est trop cher soit, mais l'entreprise peut-elle prendre en main un tel chantier? Encore faut-il avoir les compétences en interne. Dans certains cas, les entreprises embauchent parfois les employés de l'ancien prestataire. Mais c'est rarement le cas pour les managers, qui ne se détachent que rarement de leur poste actuel pour un ancien client.
De plus, Sainsbury a dû faire face à des pénalités financières pour avoir mis fin au contrat prématurément : entre 15 et 100 millions de livres selon différentes sources. Sans compter que son concurrent principal, à savoir Tesco, dont le dirigeant est Terry Leahy, profite des faiblesses du groupe pour prendre de l'avance. Ce rival est à la pointe de la technologie en Grande-Bretagne: par exemple, ils étaient les premiers à adopter le système RFID (Radio Frequency Identification) pour identifier les produits. A la différence de Sainsbury, ils ont un Directeur des SI. L'enjeu est donc de taille pour les intervenants sur ce marché.
Quelque part, l'externalisation des systèmes d'information ne doit pas être vue comme un coût à proprement parler. Chercher à tout prix à réduire les coûts au détriment du déroulé des opérations n'est pas bénéfique. Les systèmes d'information sont un investissement dont il faut chercher à maximiser le rendement, qu'on choisisse l'externalisation ou non. Mais d'autres leçons sont à tirer de ce cas Sainsbury.
III. Elargissement théorique sur les échecs d’externalisation des si/ti
A) Un coût difficile à supporter
Le cas Sainsbury prouve que l’externalisation connaît aussi des échecs, et qu’elle n’est pas toujours la solution primordiale pour toutes les entreprises. Le taux de succès est de 77 % pour l'externalisation sélective et de 76 % pour la TI en interne, alors qu'il n'est que de 38 % lorsque l'externalisation est totale (c'est-à-dire pour plus de 80 % des TI), 35 % des opérations s'étant soldées par des échecs et 27 % par des résultats « mitigés ». Toutefois, un quart des entreprises qui externalisent leurs TI rencontrent des difficultés sérieuses. En outre, les coûts cachés et la crédibilité du prestataire restent les principaux risques de l'externalisation qui reste un processus à haut risque et qui a un coût caché.
L'exemple de la division britannique du géant américain de la distribution Sears en est probant. Début 1996, elle confie l'essentiel de son système d'information, dans le cadre d'un contrat de 10 ans, sans appel d'offres, à un fournisseur unique. Cela représentait à l'époque un contrat équivalent à la somme de 3,44 milliards de francs, conclu dans le cadre d'un sauvetage financier, le groupe étant, alors, en difficulté. Dix-sept mois plus tard, le P.D.G. a donné sa démission et le conseil d'administration a remis en cause l'accord. La mise en œuvre de ce contrat, puis sa résiliation auront finalement coûté plus de 550 millions de francs à Sears.
B) Un vrai risque stratégique
Au-delà du coût énorme qu’elle représente, que ce soit en cas d’échec ou de succès, l’externalisation peut même engendrer un désavantage stratégique. Dans une enquête portant sur 54 sociétés sur une durée de cinq ans, publiée en 1998, Peter Weill et Marianne Broadbent (Melbourne Business School) ont montré que les entreprises qui avaient externalisé rapidement avaient certes réduit leurs coûts, mais avec de vraies pertes stratégiques, résumées comme suit :
- Rotation beaucoup plus rapide des personnels des DSI.
- Rallongement des délais de mise sur le marché des nouveaux produits.
- Services et produits de moins bonne qualité que ceux des concurrents, du moins dans la perception des clients.
- Ralentissement de la progression du chiffre d'affaires par employé.
En effet, lorsque l'on mise sur la croissance et que l'on externalise essentiellement pour faire des économies, l'entreprise peut perdre sa souplesse stratégique et opérationnelle. Par exemple, en 1994, Xerox signait un contrat de dix ans avec un fournisseur unique au plan mondial. Il a obtenu une réduction des coûts, mais au prix de sa réactivité en cas de mutation majeure. Fin 1999, Xerox a perdu le contrôle des systèmes de commissions sur la facturation et les ventes, avec d'énormes conséquences sur la rentabilité. Il faut donc toujours faire la part des choses entre la stratégie et les résultats espérés de l'externalisation.
C) Dangers dus aux prestataires
Il faut aussi, toujours pour éviter les risques indus, réfléchir aux stratégies des fournisseurs pour accroître leur compétitivité et attirer les clients, ainsi qu'à leurs capacités fondamentales. Puisque le marché de l'externalisation est en pleine croissance, les fournisseurs peuvent vouloir multiplier les contrats plutôt que d'honorer les marchés déjà conclus.
Un fournisseur peut, par exemple, être obsédé par l'idée de s'implanter sur un nouveau marché. Les fournisseurs qui enregistrent des pertes ou dont les marges sont faibles peuvent aussi devenir opportunistes. Ils peuvent par exemple chercher à rediscuter les contrats ou obtenir de nouvelles sources de profit. C'est pourquoi il faut qu'un contrat soit suffisamment rentable pour le fournisseur, ne serait-ce que pour limiter les risques.
Le risque existe qu'un fournisseur s'attache un client à long terme, devienne tout-puissant et commence à lui imposer prix et qualité de service. Les sociétés clientes ont donc intérêt, à long terme, à préserver la flexibilité en encourageant la concurrence, ce qui leur permet de garder prise sur le fournisseur.
Les entreprises doivent également se méfier des affirmations d'un fournisseur concernant ses capacités et ses ressources. Même les plus gros fournisseurs ne sont pas à l'abri d'un manque de personnel compétent ou peuvent se montrer peu enclins à consacrer des effectifs pourtant disponibles à certains clients. Ainsi, vers le milieu des années 90, l'entreprise EDS affirmait dans une soumission à l'Etat d'Australie d’avoir à disposition un effectif de 100.000 personnes dans le monde entier. Mais sur ce nombre impressionnant, combien de personnes réellement disponibles et donc capables de se rendre en Australie pour y travailler ?
Enfin, les clients peuvent se retrouver de nouveau employeur indirect de leur ancien personnel, ce qui ne leur apporte pas de nouveaux savoir-faire. Il arrive souvent aussi que des fournisseurs soient dans l'obligation de sous-traiter s’ils n’ont pas les ressources nécessaires pour traiter tous les contrats ou plusieurs tâches en même temps. Les risques sont alors nombreux. Ils peuvent par exemple facturer cher un travail d'une valeur moindre que ce qu'aurait pu réaliser le client lui-même. En outre, les responsabilités et les droits de propriété intellectuelle peuvent être moins transparents. Les responsabilités finissent par se perdre dans le dédale de relations complexes, les fournisseurs se renvoyant la balle face au client.
Pour éviter ces pièges, de nombreux moyens ont été utilisés pour préserver la motivation des fournisseurs : contrats de courte durée, fournisseurs multiples, possibilité de faire appel à des concurrents, promesse de contrats à venir. Ainsi un directeur des TI expliquait sa préférence pour les contrats courts par cette phrase : « c'est incroyable ce que l'on peut obtenir lorsque la date de renouvellement du contrat approche ».
D) Les pièges du contrat
Les entreprises qui externalisent leurs TI et qui ont connu des échecs sont souvent tombées dans les pièges des contrats d’infogérance décrits ci-dessous.
L’externalisation totale à un fournisseur unique est particulièrement dangereuse : en 1992, la compagnie d'électricité régionale britannique East Midlands Electricity (EME) choisissait une externalisation totale au profit d'un fournisseur unique, dans le cadre d'un contrat de 12 ans pour 150 millions de livres. En trois ans, son conseil d'administration admettait qu'une partie importante des TI, jusque-là considérées comme « une marchandise de base indifférenciée », était en réalité indispensable à la stratégie de la société. EME a donc entrepris de reconstituer ses ressources propres mais s'est heurtée aux restrictions prévues par le contrat d'externalisation et elle ne pouvait invoquer la moindre rupture de contrat de la part de son fournisseur Perot Systems. Externaliser des TI stratégiques peut nuire à la santé de l’entreprise, puisqu’elle n’a plus de contrôle direct sur des outils essentiels à son fonctionnement aujourd’hui. De plus, les technologies de l’information évoluent très vite : en 5 ans, on connaît deux générations de technologie. Dans ces conditions, les contrats de longue durée laissent souvent à désirer par leur insuffisance à faire évoluer les TI. Enfin, les problèmes de sécurité et de confidentialité entrent aussi en compte.
Par ailleurs, les contrats de longue durée finissent par rompre l'équilibre en faveur du fournisseur. Souvent, ce dernier cherche à rentrer dans ses frais dès la deuxième phase de cinq ans, et les occasions ne manquent pas de surfacturer des services non couverts par le contrat initial. C'est pourquoi les mesures d'accomplissement du contrat et des prestations doivent être explicitement prévues, car, dans la réalité, les employés circulent alors que les contrats restent, ce qui permet de les réinterpréter en faveur de l'une des parties.
E) Les difficultés de l'après-contrat
Lorsqu'on ne tient pas suffisamment compte du contexte et que la préparation du contrat est bâclée, des difficultés apparaissent ultérieurement, au moment de la mise en œuvre du contrat. Des risques surviennent lorsque l'on ne fait pas preuve de souplesse face à des changements techniques imprévus, mais inévitables, lorsque l'on ne gère pas correctement une relation ou encore que l'on ne respecte pas l'équilibre entre les parties. La mise en œuvre des prestations doit donc être clairement suivie et le cahier des charges respecté. Les équipes qui ont piloté l’externalisation doivent suivre les équipes du fournisseur pour être sûres que la prestation soit bien exécutée.
F) Les dangers de l’externalisation « offshore »
L’externalisation « offshore » consiste à confier la gestion des SI à un tiers localisé dans les pays émergents. Dans ce cas précis, les pièges à éviter sont nombreux également.
Réductions moins élevées que prévues
Le prix de l'heure d'un technicien de maintenance informatique varie de 87 dollars aux US à 25$ en Inde. Mais résumer les économies de l'outsourcing offshore à ces seuls chiffres serait commettre une erreur grossière. Il faut en effet prendre en compte un certain nombre de dépenses qui viennent limiter les économies : frais d'infrastructure, de communications, de déplacement, ou même de formation. Il faut donc environ un an avant de commercer à amortir ces frais via les économies réalisées.
Perte de productivité
Une équipe externalisée ne peut pas être aussi productive qu'une équipe interne, surtout dans les mois à laquelle débute la production. Le turn-over dans les pays émergents est aussi particulièrement élevé, ce qui accentue les problématiques et impose un niveau d'inexpérience qui se révèle finalement élevé. De plus, le prestataire n'assimile pas toujours les directives qui lui sont données. La réaction des personnels en place en entreprise pose aussi problème : ces pratiques les affectent et ils ne répondent plus avec autant de motivation, ce qui crée une zone de turbulence supplémentaire dans l'entreprise.
Difficultés dues aux différences culturelles
La direction, la gestion, les attitudes et modes de communication, différents d'une entreprise à l'autre, mais plus encore d'un pays à l'autre. Le contact responsable pourra occuper un poste et une hiérarchie différents selon la culture locale.
Une formation culturelle et la définition de règles d'usage et d'échanges peuvent s'imposer des deux côtés, de l'entreprise et de son prestataire, et parfois même au niveau des intermédiaires.
Absence d'expertise de la part du fournisseur
La pratique de l'outsourcing offshore, plus que de l'externalisation, n'est pas innée. Avant de lancer un projet, il faut s'assurer de son acceptation, mais aussi de la sécurité qui doit l'accompagner, aussi bien au niveau des échanges que des technologies et de la propriété. La confidentialité est en jeu. De plus, le fournisseur à l’étranger n’est pas forcément expert dans le domaine de l’entreprise cliente : les normes peuvent être différentes, les besoins mal compris… Autant de facteurs à prendre en compte quand il s’agit de choisir entre externalisations classique ou offshore.
Comment réussir son externalisation ?
Il n'y a pas qu'une recette pour réussir l'externalisation des TI, mais plusieurs conditions doivent être remplies. Les facteurs les plus évidents sont une direction mûre et une vraie expérience en la matière. Il faut aussi des contrats créatifs et qui ne laissent rien au hasard, qui réfléchissent à tous les pièges existants. Certaines entreprises commencent aussi par de petits contrats à court terme, quitte à les transformer ultérieurement en contrat à long terme, et recourent aux appels d'offres pour les tâches non prévues par le contrat initial, afin que le fournisseur reste constamment motivé. Des contrats bien conçus permettent également à l'entreprise de modifier les critères prix/performance, afin de les adapter au marché de la main œuvre et des services TI en mutation rapide.
Enfin, les gros contrats d'externalisation « totale » réussissent surtout dans des domaines stables et bien connus des TI, notamment l'exploitation d'infrastructures et les gros systèmes informatiques.
Conclusion
Trop d'entreprises considèrent l'externalisation des TI comme une possibilité de réduire les effectifs et les coûts en général, ce qui représente un risque non négligeable si elles se livrent à un « dégraissage » rapide et non réfléchi. L'autre piège consiste à confier des missions à des structures peu préparées. Les modèles classiques des systèmes de l'information suggèrent qu'il vaut mieux recourir à des structures allégées mais avec des personnels extrêmement performants. Les compétences requises ne doivent pas être celles des personnels de l'entreprise. L'externalisation des SI/TI nécessite une gestion active, mais différente de la gestion en interne. Nous nous sommes également aperçus qu'en chargeant un responsable unique, généralement le « responsable du contrat », d'un certain nombre de ces fonctions, on affecte la qualité des résultats.
Bibliographie
Réussir une externalisation, , , , Village Mondial, 2007.
Stratégies d'externalisation : Préparer, décider et mettre en oeuvre l'externalisation d'activités stratégiques, , Dunod, 2006.
