Pam Wickham, rzecznik spółki, w e-mailu wysłanym w 2000 r. stwierdziła: "Spodziewamy się, że każdy kolejny miesiąc, jeśli nie każdy kolejny dzień, przyniesie zmiany porównywalne do rewolucji, jaką wywołała teoria kwantowa". Przyznała, że wykorzystania przez spółkę możliwości cyfrowych nie należy oceniać w kategoriach kupna-sprzedaży, opartych na wzroście dochodów i spadku kosztów. Nazwała to "starym dotcomowym" sposobem oceny. Należy raczej stwierdzić, że GE wykorzystuje Sieć do usprawniania wewnętrznych procesów działania i osiągania większej rentowności. Gary Reiner, wiceprezes i dyrektor ds. informatyki, który przewodził wysiłkom GE na polu internetowym, mówił: "Nie ukrywamy, że nie chodzi o zmiany polegające na wzroście, lecz o całościową transformację".
Oczywiście GE nie była jedyną spółką, która twierdziła, iż nowa gospodarka przynosi zawrotne korzyści. Oracle swoją kampanię reklamową oparł na twierdzeniu, że zaoszczędził miliard dolarów stosując produkowane przez siebie oprogramowanie do korzystania z Internetu. 80% obrotów Cisco przypadało na transakcje online, co umożliwia osiągnięcie oszczędności na poziomie 800 mln USD rocznie, dzięki wykorzystywaniu Sieci do wszystkiego, począwszy od kontroli zapasów, na rekrutacji skończywszy. IBM podawał, że oszczędza setki milionów kwartalnie, obsługując klientów i prowadząc transakcje kupna-sprzedaży przez Internet. Nawet wytwórcy tradycyjni, jak Herman Miller, producent mebli biurowych z Zeeland w Massachusetts, wspominali o wykorzystaniu Internetu w procesie dogłębnych przemian.
Do końca III kw. 2000 r. GE nie odnotował znacznej poprawy wyniku finansowego, którą można by bezpośrednio wiązać z nową gospodarką. Pod względem wykorzystania Internetu daleko koncernowi do takich firm, jak Oracle czy Cisco.
To jednak nie przeszkadzało GE prowadzić kampanii "przyszłych" zysków. Cena akcji spółki z Connecticut zwiększyła się na fali wzrostów, jakie odnotowały akcje firm z sektora nowych technologii. Potem, gdy rynek na te ostatnie się załamał, cena akcji GE utrzymała się na stabilnym poziomie. Niemniej liczący się analitycy, którzy zajmują się spółką na Wall Street, w wypowiedziach z końca listopada 2000 r. nie uznali, aby twierdzenia GE o dużych potencjalnych zyskach z nowej gospodarki miały jakoby na celu sztuczne podniesienie ceny akcji.
Niezależnie od reakcji rynku kampania promocyjna GE w mediach odniosła ogromny sukces. W lipcu 2000 r. Forbes wymienił Jacka Welcha jako jednego z "E-Gangu" w towarzystwie takich tuzów nowej gospodarki, jak John Chambers z Cisco i Jeff Skilling z Enron. Business Week e.biz umieścił General Electric w zestawieniu "Web Smart 50". Natomiast Internet Week, pismo branżowe, okrzyknęło GE "E-Biznesem Roku".
W 1998 r. Jack Welch zauważył, że pracownicy GE dokonują zakupów w Sieci. Również w domu żona zamawiała upominki dla wnuków przez Internet. Na metamorfozę nie trzeba było długo czekać. Podczas dorocznego spotkania 500 najwyższych rangą menedżerów GE, które odbyło się w Boca Raton na Florydzie w styczniu 1999 r., Jack Welch wyznaczył uczestnikom zadanie, polegające na opracowaniu strategii zaistnienia w Sieci, zgodnego z dotychczas prowadzoną działalnością. Menedżerowie mieli podzielić się na grupy pod nazwą "Rozwalswojbiznes.com". Cel: znaleźć nową formułę prowadzenia działalności, zanim odkryje ją ktoś z Doliny Krzemowej.
Niestety Sieć nie była mocną stroną starej kadry. Dlatego Jack Welch podchwycił pomysł zasłyszany w jednej ze spółek zależnych z Europy, czyniąc z niego ogólno firmową politykę. Wyznaczono około tysiąca pracowników, charakteryzujących się dobrą znajomością Internetu, aby ci podszkolili swoich szefów. Nawet sam Jack Welch brał korepetycje z Internetu. I tak rozpoczęła się przebudowa GE. Pracownikom organizowano firmowe spotkania przy piwie. Zmieniano wystrój biur, nadając im żywsze barwy, co miało być próbą tworzenia aury towarzyszącej dotcomom. Udało się więc wykluczyć istnienie jakichkolwiek firm z Doliny Krzemowej, planujących wprowadzenie online sprzedaży turbin i silników samochodowych. Zespoły już mogły przekształcić się w działy pod nazwą "Rozwijajwlasnybiznes.com". Nowa gospodarka wkroczyła na salony.
Wydawało się, że gra była warta świeczki. GE Power System, oddział GE o wartości 10 mld USD z siedzibą w Schenectady w stanie Nowy Jork, zajmujący się sprzedażą generatorów mocy, stworzył witrynę internetową, dzięki której można zamawiać części zamienne z katalogu. Klienci mają również możliwość porównania tam działania generatorów mocy produkowanych przez GE z wyrobami innych firm.
GE Aircraft Engines, oddział z Cincinnati warty 10,6 mld USD, zamieścił w Sieci ofertę prezentującą części zamienne do silników.
Klienci mogą na bieżąco sprawdzać ceny i dostępność zapasów. Aircraft Engines jest ponadto autorem witryn, za pomocą, których główni partnerzy spółki mogą planować dostawy i przesyłać faktury.
GE Polymerland, dystrybutor produktów GE Plastics, oddział szacowany na 6,9 mld USD z siedzibą w Pittsfield w Massachusetts, stworzył serwis internetowy, w którym klienci, wybierając rodzaj tworzywa sztucznego lub żywicy do obudowy telefonu komórkowego bądź części samochodu, mają możliwość stosowania narzędzi zwanych kreatorami. Z tej samej witryny mogą następnie zamówić tworzywa do form wtryskowych.
Z kolei GE Medical Systems stworzyła narzędzia diagnostyczne i kreator, za pomocą, którego handlowcy reprezentujący GE oraz technicy klientów wspólnie kompletują zamówienie urządzeń do obrazowania rezonansu magnetycznego. W ramach oferty GE można na stronach WWW zamówić również oprogramowanie obsługujące wspomniane urządzenia. Właśnie z Medical Systems wywodzi się obecny prezes General Electric - Jeffrey R. Immelt.
Obecnie prawdopodobieństwo, że poprzez kampanię internetową GE osiągnie większe zyski, jest jednak niewielkie, gdyż koncern nie wykorzystuje Internetu, by dotrzeć do nowych rynków czy odkryć nieznane źródła dochodu. I chociaż spółka powinna oszczędzać w związku z przesunięciem niektórych procedur wewnętrznych do Internetu, to doświadczenia innych pokazują, że gigantyczne obniżenie kosztów, o którym GE starało się przekonać opinię publiczną, było złudne.
Zgodnie z przewidywaniami specjalistów GE poszczególne sektory działalności miały przynieść koncernowi 7 mld USD zysku ze sprzedaży online. Jeśli przewidywania te by się sprawdziły, to osiągnięte wyniki ponad dwukrotnie przewyższyłyby zyski, jakie Amazon.com osiągnął w roku 2001.
Jednak kierownictwo koncernu przeważnie zapomina dodać, że tylko niewielka część zysków sieciowych pochodzi od nowych klientów. Firma obsługuje starych klientów, tyle że przez Internet. "Prawdą jest, że nie odkryliśmy nowego świata pełnego niezliczonych bogactw" - przyznaje Gerry Podesta z GE Plastics.
- "Dotychczas większość naszych klientów internetowych składała zamówienia telefonicznie". Być może część klientów zamówi 200 puszek z żywicą albo o jeden kontener żarówek więcej, gdyż kupowanie w Sieci jest prostsze. Być może zamówi droższą wersję turbiny lub podnośnika dźwigowego, ponieważ zasugeruje im to GE, korzystając z systemów inteligentnych podpowiedzi na stronach WWW. Jean-Michel Ares, wiceprezes i dyrektor ds. informatyki GE Power Systems, mówi, że tylko w sierpniu 2000 r. do jego oddziału napłynęły zamówienia o wartości około 50 mln USD na części i usługi związane z wytwarzaniem energii elektrycznej, których spółka z całą pewnością nie dostałaby, gdyby nie internetowy pośrednik.
Jeden z analityków giełdowych, zajmujący się GE podsumowywał: "Czy ktoś, kto jeszcze nie kupuje od GE, nagle zacznie to robić?" po czym dodał "Nie wydaje mi się, aby Internet przyczynił się do podwyższenia sprzedaży”.
Klienci GE, składając zamówienia i zasięgając informacji, zdecydowanie wolą korzystać z Internetu niż z telefonów. Każda wizyta internauty na korporacyjnej stronie WWW kosztuje spółkę 20 centów, podczas gdy koszt obsługi jednej rozmowy telefonicznej z klientem szukającym informacji wynosi w przybliżeniu 5 USD. Przykładowo, GE Appliances obsługuje rocznie ponad 20 mln telefonów od klientów, tak więc tylko ta spółka mogłaby zaoszczędzić 96 mln USD na kosztach ogólnych, jeżeli nakłoniłaby ich, by zamiast dzwonić, w Sieci szukali informacji i usług. Czy można zatem zrezygnować z obsługi telefonicznej kontrahentów? Raczej nie. Przedstawiciele GE Appliances twierdzą, że koszty obniżono, ale nie chcą ujawnić, czy zmalało zatrudnienie w biurach telefonicznej obsługi klienta, zasłaniając się przepisami prawa antymonopolowego. Z informacji podawanych przez GE Capital Fleet Services - spółki, która przyjmuje 60% zamówień na pojazdy przez Internet - wynika, że nie zmniejszono zatrudnienia w biurach telefonicznej obsługi klienta. Inne firmy przedstawiają podobne dane.
Do końca III kwartału 2000 r. IBM sprzedał w trybie online towary o wartości 14,6 mld USD (dwa razy tyle, co GE w ciągu roku) oraz umożliwił realizację ponad 66 mln transakcji samoobsługowych dokonywanych za pomocą IBM.com. Przedstawiciele IBM twierdzą jednak, że liczba osób zatrudnionych w biurach telefonicznej obsługi klienta się nie zmieniła. Nawet UPS, firma, do której przez Internet trafia 3 mln pytań dziennie, dotyczących przesyłek, nie obniżyła w sposób znaczący liczby etatów w biurach telefonicznej obsługi klienta.
Wszyscy jednogłośnie twierdzą, że na oszczędności trzeba poczekać do czasu, aż spółka osiągnie masę krytyczną obrotów prowadzonych w Sieci. Andrew Winston, dyrektor Centrum Badań nad Handlem Elektronicznym przy Uniwersytecie w Teksasie, przeprowadził ankietę wśród 1200 spółek w USA i Europie. Jej wyniki pozwoliły mu na stwierdzenie, że korzyści finansowe stają się odczuwalne w chwili, gdy spółka prowadzi co najmniej 40% transakcji w Sieci. W 2000 r. system online umożliwił osiągnięcie około 5,6% całkowitych obrotów GE.
Może zatem minąć wiele lat, zanim koncern zmieni się na tyle, aby czerpać zyski z handlu elektronicznego. Istnieje również taka ewentualność, że sprzedaż i obsługa klientów za pośrednictwem Internetu będą nawet przyczyną wzrostu kosztów ponoszonych przez GE i inne podmioty.
Wreszcie pozostaje kwestia kosztów ogólnych, nie związanych bezpośrednio z działalnością produkcyjną. Śmiałe twierdzenia GE o oszczędnościach rzędu 10 mld USD na kosztach: sprzedaży, ogólnych i administracji w ciągu nadchodzących dwóch lat okazały się zbyt optymistyczne. Dla porównania, IBM zaoszczędził 9 mld USD w latach 1993-1998 dzięki restrukturyzacji zainicjowanej przez prezesa i dyrektora Lou Gerstnera, kiedy objął on stery koncernu. Do osiągniętego wyniku przyczyniła się likwidacja w 1993 r. 36 tys. stanowisk pracy.
Jak dotąd nie ma dowodów na to, że nowa gospodarka w znaczący sposób wpływa na zmianę struktury kosztów GE. Wydatki spółki z tytułu sprzedaży oraz koszty ogólne i administracyjne stanowiły 23,5% obrotów za pierwszych 9 miesięcy 2000 r., czyli o 0,7% mniej niż w analogicznym okresie 1999 r.
W grudniu 2000 r. Jack Welch spuścił już nieco z tonu. Powiedział dziennikarzom, że w 2001 r. GE zaoszczędzi około 1,6 mld USD w wyniku załatwiania formalności związanych z podróżami służbowymi, prowadzeniem rachunkowości i innych procedur przez Internet, jak również dzięki prowadzeniu licytacji-przetargów, podczas których dostawcy składają możliwie najkorzystniejsze oferty cenowe, by zdobyć zamówienia. W biurze prasowym koncernu można było się już dowiedzieć, że 10 mld USD to raczej "wielka szansa" niż cel, który ma zostać osiągnięty w określonym czasie.
Gary Reiner uważa, że prowadzenie przez Internet operacji związanych z zaopatrzeniem powoduje obniżenie kosztów obsługi każdej transakcji z 50-100 USD do 5 USD, gdyż wówczas mniej jest papierkowej roboty. Jednak, mimo że koszt jednej transakcji może być miarą wydajności, niekoniecznie ma wpływ na dochodowość. Jeżeli koszt obsługi jednego zamówienia zostanie obniżony z 50 do 5 USD, przy czym z tego właśnie względu pracownicy będą zawierali 10 razy więcej transakcji, wówczas koszt w odniesieniu do spółki pozostanie nie zmieniony. Mogą natomiast pojawić się oszczędności wynikające z ograniczenia zapasów i mniejszej liczby nie autoryzowanych zakupów. Nie ma to jednak nic wspólnego z kosztami transakcji.
Bill Eisele, analityk z firmy konsultingowej Hurwitz Group, rozmawiał z przedstawicielami ponad 100 spółek, które wdrożyły u siebie oprogramowanie i usługi zaopatrzenia online. Okazało się, że niewiele z nich zredukowało liczbę pracowników lub dokonało ich przeniesienia. W większości firm pracownikom powierzono nowe zadania, np. poszukiwanie nowych dostawców. Z czasem może to, choć nie musi, wpłynąć na obniżenie kosztów. General Electric uparcie wskazuje na dział Global eXchange Services, który prowadzi dla niego licytacje dla dostawców. W listopadzie 2000 r. służby prasowe koncernu podały do wiadomości publicznej, że w 2001 r. na aukcjach spółka może dokonać zakupów towarów i usług na kwotę około 6 mld USD, oszczędzając średnio 13%, czyli 780 mln USD. Jednak już w styczniu zeszłego roku. przyznano, że oszczędności mają wynieść jedynie 8%.
Ponadto znaczna część oszczędności, którymi chlubi się GE, wynika z racjonalizacji zakupów, a nie z handlu elektronicznego (np. firma zamiast jak dotychczas kupować 250 rodzajów okularów ochronnych, kupuje ich teraz tylko 8, co pozwoliło na zaoszczędzenie 50% na cenie każdej pary).
Spółka GE Capital Fleet Services ogłosiła, że przekazywanie sprawozdań i faktur drogą elektroniczną zamiast za pośrednictwem poczty umożliwiło uzyskanie ok. 5 mln USD rocznie. Również inne oddziały wspominają o poczynionych tu i ówdzie oszczędnościach. Analitycy są zdania, że firma o rozmiarach GE zaś potrzebuje 5 lat na definitywne przejście na systemy elektroniczne.
GE dopiero zaczyna skupiać się na wykorzystywaniu Internetu do wymiany informacji z dostawcami. E-biznes jest dzisiaj dla GE tym samym, czym była sanacja kadr w 1980 r., kiedy to Jack Welch zwolnił 100 tys. osób. Internet, globalizacja, skupienie się na usługach oraz opatentowanej przez koncern metody kontroli jakości Sigma Sześć są z pewnością przyczynkami do obecnych sukcesów spółki.
Jednakże przesunięcie wewnętrznych procedur korporacyjnych do Internetu i stworzenie witryn, za pośrednictwem których klienci mogą składać zamówienia, a dostawcy sprawdzać informacje związane z prowadzeniem rachunkowości, nie wpływa radykalnie na zmianę działalności. Niezmienne pozostaje przecież prawo, iż zapotrzebowanie na silniki, turbiny, a nawet sprzęt AGD podlega cyklicznym zmianom.
Przesunięcie licznych procedur handlowych do Internetu może w ostatecznym rozrachunku doprowadzić do gruntownego przekształcenia GE w prawdziwie nowogospodarcze przedsięwzięcie. Jednak niedawna próba nabycia przez GE spółki Honeywell International, wytwórcy sprzętu przemysłu ciężkiego i lotniczego, za około 45 mld USD, sugerowałaby, że GE nie szykuje sobie takiej przyszłości. Zmiana w przedsiębiorstwo internetowe polega na pozbyciu się balastu aktywów materialnych i osiąganiu zysków z udostępniania informacji i budowy marki. Cisco praktycznie nie posiada zakładów produkcyjnych. Enron operował na wirtualnym inwentarzu, bez ciężarówek ani samolotów, za pomocą których transportowałby swoje produkty. Mimo tego, zyski GE z Internetu wyniosły pod koniec 2001 roku 1,2 mld USD (nie osiągnięto przewidywanych 1,6 mld dolarów) oszczędności.
Za III kw. 2001 roku General Electric osiągnęło zysk rzędu 3.28 mld USD. Jest to wzrost o 3% względem tego samego kwartału zeszłego roku, ale też 16% strata względem oczekiwań. Ten procentowy spadek spowodowany został zamachem na World Trade Center i jego późniejszymi następstwami. Popyt na turbiny i generatory pomógł jednak zapomnieć o stracie 400 mln USD przez firmę ubezpieczeniową należącą do GE.
Całkowite przychody w tym kwartale wyniosły 29,5 mld USD i był to 7-procentowy wzrost względem 2000 roku.
Dyrektor generalny General Electric – Jeffrey R. Immelt powiedział, że spółka ma się dobrze i przewiduje dalszy wzrost zysków spowodowanych wykorzystaniem Internetu. Dodał „Czasy są niepewne, ale GE ma fundamentalną moc”.
Źródła: