Owen & minor Inc

Analisi dei dati:

Analizziamo ora i servizi resi dalla O&M e i cambiamenti nella distribuzione, poiché essa gioca un ruolo fondamentale nel settore delle catene di distribuzione, le quali hanno il compito di fornire informazioni ai produttori sul flusso dei prodotti, come: le tendenze del mercato, modelli di acquisto e diffusione del prodotto, in modo che i fornitori possano usare queste informazioni utili al fine di  gestire le operazioni e i piani di produzione. Facendo così i manifatturieri sono in grado di produrre la giusta quantità di rifornimenti, riducendo stockouts e eccessivi costi di magazzino        (stock costs) e forniscono strumenti necessari per avere un’adeguata programmazione per la produzione delle scorte.

In quanto ai loro clienti, il loro ruolo è quello di comprare il prodotto dal manufatturiere e spedire i rifornimenti medicinali ai loro magazzini, dove li  immagazzineranno (conserveranno) fino alla consegna agli ospedali.

In questo modo, però la O&M possiede e manovra le scorte, assumendo tutti i rischi finanziari associati alla cura del prodotto, alla spedizione e allo stoccaggio, come cita il testo “ le principali funzioni della O&M includono la ricezione, lo stoccaggio, l’apprendimento e la spedizione degli ordini. “

La O&M non aggiunge valore al prodotto stesso, in quanto agisce come intermediario, per passare il prodotto dal manufatturiere  direttamente agli ospedali, ma aggiungono valore alla catena di distribuzione. Si arricce la catena  di distribuzione con le informazioni necessarie per evitare fenomeni come l’effetto Bullwhip e portano competenze nel sistema di stoccaggio e nel sistema di immagazzinaggio del just in time, riducendo i costi lungo la catena.

Tuttavia è certo che la natura della distribuzione, cioè il ruolo della O&M è cambiato nel tempo, e non in meglio. Questo cambiamento è avvenuto con i  partner ospedalieri i qiuali hanno spostato i costi sui distributori e richiesto servizi migliori e più veloci, senza alcun compenso aggiuntivo, ed ecco perché la O&M si basa sul reparto logistico, per rendere il processo più efficiente. Ciò diventò possibile dopo l’aumento dei potenziali aziendali attraverso la fusione o unione di forze con gli altri ospedali.  

Ospedali volontari degli ospedali membri americani, hanno rappresentato €1,2milliardi di ricavi annui per la compagnia, il che significa che il passaggio dei costi della O&M è troppo alto. Sono in grado di ridurre i costi costringendo i distributori a tenere le scorte e trasportarle in unità più piccole, mandandole direttamente ai reparti di infermieria e chirurgia, invece che lasciarli sulle piattaforme di carico, come prima. Pressioni sui margini erano presenti con i manifatturieri, che riducevano gli sconti al disotto del 0,5%, riducendo notevolmente fino al 31% i profitti netti del distributore prima delle imposte.

Un problema principale preso da questo caso è che gli incentivi lungo la catena di distribuzione non sono allineati. I rischi e le ricompense nel fare business non sono equamente distribuiti attraverso la rete.  Anche se i manifatturieri e gli ospedali andrebbero meglio con la strategia di cost-plus, la catena di distribuzione non ha ancora una situazione di win-win e probabilmente perderebbero contro altre catene di distribuzione. La verità sta nel fatto che non c è fiducia nelle catene di distribuzione, dato che nessuno vuole condividere l’informazone critica, che migliora l’impatto del cost-plus-pricing sui membri della catena di distribuzione. Per i distributori della O&M impegnarsi in una strategia di cost-plus pricing significherebbe addebitare un 7% del margine del guadagno, il che significa che i profitti si basano su prodotti cari, che non hanno il compito di consegna, dato che gli ospedali li escludono e trattano direttamente con il manufatturire, per evitare un aumento del 7% dei prezzi. L’aspetto  fondamentale di questa strategia è quello che non considera i servizi aggiunti, inoltre questo metodo ha causato l’effetto che i distributori danno maggiori e migliori servizi, detenendo più scorte, che aumentano i costi di trasporto e il rischio di danneggiamento durante la conservazione. I distributori esigono la velocità della catena di fornitura, senza ulteriori profitti.

Da parte del cliente il cost-plus pricing implica minor rischi sui costi di trasporto delle giacenze, creando incentivi per gli ospedali per ordinare spesso a causa di tariffe forfettarie e quindi possono evitare di pagare ai distributori costi elevati sui prodotti più costosi, evitando la catena di distribuzione e trattando direttamente con il produttore. Questa attività viene chiamata “cherry-picking”.

Infine, il manifatturiere impegnato nel cost-plus pricing doveva gestire alcune spedizioni, specialmente di prodotti costosi, per gli ospedali. Ciò ha portato ad inefficienze per entrambi le parti, dato che i produttori erano legati agli ospedali per produrre grandi quantità e non avevano lo spazio e le capacità di gestione come avevano i distributori per maneggiare il prodotto. Maltrattamento, danneggiamento e perdita di oggetti cari, sono spesso accaduti nel processo di “cherry-picking.”

Come potrebbe agire e quale strada potrebbe scegliere la O&M?

Basati sui 5 criteri di valutazione qualitativa e quantitativa : costo, tempo, facilità di implementazione, soddisfazione del cliente e futuri benefici per l’azienda. Possiamo comparare i vantaggi e gli svantaggi di ciascuna alternativa che ci aiutano a prendere la miglior decisione.

1. Status Quo: L’opzione più semplice per la O&M è quella di continuare ad operare in questo modo, ma  per motivi finanziari non è l’alternativa migliore. Attualmente hanno clienti che non sono proficui per l’azienda, clienti che richiedono maggiori servizi allo stesso prezzo e tenendo bassi i margini di profitto con l’aumento del costo del personale. Nel 1995 hanno subito una perdita netta di €11,3 milioni, che rispetto al profitto dello scorso anno di €7,92 milioni, rappresenta un cambiamento radicale e instabile. Basandoci su questi dati possiamo formulare una ipotesi che i partner a valle e a monte non cambieranno le loro abitudini nel business e gli incentivi non saranno allineati e la compagnia non sarà in grado di ridurre i costi in modo da compensare i costi dei servizi con i profitti generali. La O&M continuerà ad avere perdite e finirà per cedere alla bancarotta. Anche il costo di realizzazione è inesistente. Nonostante questo nel lungo periodo i costi della compagnia saranno elevati, perché la strategia di cost-plus non è proficua per loro. Non vi è facilità di implementazione. Il beneficio per il cliente è alto, dato che non devono pagare costi addizionali e costi di trasporto delle giacenze. Il beneficio futuro per l’azienda è basso, probabilmente prenderanno  contatti con i clienti, per la mancanza della capacità a soddisfare i prodotti  (continuare a prendere i costi).
2. Integrazione verticale: la seconda alternativa è quella di integrazione verticale, che significa acquistare un impianto di produzione, quindi utilizzando questa strategia la O&M sarebbe in grado di creare il proprio marchio di prodotti sanitari e ridurre il prezzo d’acquisto su di esso. Così la O&M sarebbe in grado di offrire un prezzo competitivo ai clienti e potrebbe recuperare costi di gestione elevati. Comunque ci sono alcuni problemi associati a questa alternativa. L’azienda ha dovuto spendere nella sua attività di gestione, molto tempo, per trovare adeguati obiettivi d’acquisto, studiando il processo di produzione e integrando il piano di produzione nel sistema dell’azienda. Per questo motivo la suddetta strategia richiede più tempo per essere correttamente attuata. Inoltre, per fare un integrazione verticale, la O&M richiede un grande ammontare di denaro. Basandoci sul fatto che l’attuale ammontare di denaro dell’O&M è molto piccolo,  l’acquisizione di una produzione avrebbe un impatto grave sul sistema finanziario dell’azienda.  Anche l’implementazione di questa strategia sarebbe molto difficile. Dato che la O&M non ha alcuna esperienza nella produzione di prodotti sanitari, dovrebbe familiarizzarsi con questo sistema , partendo dalle basi. Inoltre, controllare i costi di produzione a un livello competitivo è una nuova sfida per la O&M, dato che con questa strategia può creare un marchio di low cost, ha l’incentivo di promuovere agli ospedali  prodotti a marchio  privato. Tuttavia gli ospedali non amano i prodotti a marchio privato, in quanto limitano la portata di scelta e diminuiscono così la soddisfazione del cliente. In generale l’integrazione verticale è efficace nel ridurre i costi aziendali per l’acquisto di prodotti sanitari, ma richiede un notevole investimento e un lungo periodo di implementazione.  Inoltre la soddisfazione del cliente è bassa.
3. Selezione dell’AcivityBasedPricing: un'altra alternativa è quella di usare il sistema di ABP solo su certi clienti. Più specificatamente la O&M può scegliere i clienti meno proficui e imporre un sistema di ABP invece per i clienti più proficui mantenere lo status  quo. Il tempo richiesto per attuare questa alternativa non è molto, all’ incirca 6 mesi. La maggior parte del tempo dovrebbe  essere investita nella stima della profittabilità dei clienti. La sfida è quella di assicurarsi che le analisi delle redditività dei clienti siano fatte in modo corretto e dettagliato.  Per valutare la soddisfazione del cliente dopo l’attuazione, dobbiamo dividerli in 2 gruppi. I clienti localizzati come redditizi per noi con l’attuale sistema di cost-plus, vorrebbero mantenere l’attuale livello di soddisfazione, ma i clienti classificati come non-redditizi  non sono così soddisfatti , dato che dopo aver attuato l’ABP dovrebbero pagare di più. Gli aspetti negativi di questa alternativa sono gli elevati rischi di allontanare alcuni clienti e la maggior complessità del sistema dei prezzi, che potrebbe portare ad un aumento della percentuale di errore. Il lato positivo è quello che, nel lungo termine,  la O&M avrebbe dei benefici derivati dalla eliminazione dei clienti non proficui.  Se O&M  disponesse di informazioni corrette e complete riuscirebbe a sviluppare vie corrette per l’analisi , questa alternativa potrebbe portare O&M al successo.
4. L’AcivityBasedPricing per tutti i clienti: questa alternativa finale vuole attuare l’ABP a tutti i clienti, quelli proficui e non proficui. Il costo di questa operazione è maggiore rispetto alla “selezione di ABP”, dato che tutti i clienti sono soggetti alla tecnologia di EDI, mettersi in contatto con tutti richiede organizzazione all’interno dell’azienda porta costi di formazione per i dipendenti dell’O&M e per quelli dell’ospedale. Il tempo di implementazione è maggiore rispetto alla “selezione di ABP” e per un singolo cliente sarà minore, se i clienti che hanno servito erano molti. La facilità di implementazione non è facile a causa della vasta clientela trattata e dei nuovi sistemi di formazione necessari, inoltre i benefici futuri , non solo della O&M, ma di tutta la catena di distribuzione, miglioreranno, nel senso che gli incentivi saranno allineati. Sulla base delle analisi precedenti delle diverse alternative, possiamo concludere dicendo che l’ABP per tutti i clienti è una soluzione fattibile, che può massimizzare i profitti per l’azienda e allineare gli incentivi lungo la catena di distribuzione. Questo non è solo importante per il breve periodo, ma anche per il lungo termine, per la catena di distribuzione.

Impatto dell’ABP sul comportamento del cliente

Prima dell’implementazione dell’ABP, l’attuale forma dominante di pricing nel settore medicale e chirurgico era il Cost-plus-pricing.

Se la strategia dell’ABP può essere incrementata con successo, si possono unire sia gli incentivi provenienti dai distributori e sia dai clienti. Sotto il metodo ABP, il costo della distribuzione non era più in base al valore della voce, ma viene calcolato in base al valore del servizio. Seguendo quest’ottica, i clienti della Owen & Minor dovrebbero cominciare a pensare al costo reale delle varie attività in base alla catena di approvvigionamento. Anziché voler ordinare poco, per tempo e aumentando la frequenza dell’ordine, i clienti cominciano dovrebbero cercare un modo per ridurre la frequenza dell’ordine al fine di diminuire il costo della distribuzione, praticata dalla OWEN & MINOR. Ancora, dato che adesso la tassa non è più determinata secondo il valore del prodotto, i clienti sarebbero costretti ad ordinare i prodotti più costosi attraverso il canale dei distributori (in modo diretto) invece di comprare all’ingrosso direttamente dalla produzione. In questo modo si riduce la possibilità di uso improprio, danneggiamento e perdita di oggetti costosi chee si ridurrebbero drasticamente.  Dal lato del distributore, dovrebbe essere più felice perché fornisce un buon servizio, e perché la merce sarebbe pagata in base al servizio fornito e non al valore della merce.

Certamente, è improbabile chiedere a tutti i clienti della OWEN & MINOR di svoltare al nuovo sistema dei prezzi allo stesso tempo.

Dipende dal tipo di clienti, alcuni di loro potrebbero adottare l’ABP in modo più veloce, e altri con più fatica e meno velocità. In generale, i clienti che potrebbero ridurre o semplificare le attività causate dalla catena di approvvigionamento potrebbero attuare in modo più veloce l’ABP.

In questo modo, il costo applicato dal distributore verrebbe diminuito, inoltre i clienti che spesso ordinano grandi quantità di articoli costosi dovrebbero adottare per primi questo metodo. Così facendo, il rischio di uso improprio, danni e perdite viene scaricato al distributore. Attraverso questo metodo essi pagherebbero meno, ma avrebbero un servizio migliore. Inoltre, i clienti che hanno capito e accettato di sviluppare questo rapporto con i distributori, dovrebbero adottare per primi l’ABP. Essi hanno capito che se il distributore si trova in una situazione di perdita dovrà adottare tariffe più alte e costose; a causa dell’uso improprio del sistema dei prezzi, l’intera catena di fornitura collasserebbe giorno dopo giorno e verrebbero infine colpiti molti di loro. Ci sono anche rischi associati all’ABP per OWEN & MINOR. L’ABP è un nuovo concetto mentre il sistema di cost-plus-pricing è ancora una forma dominante nel settore medico chirurgico aziendale. E’ stato quindi difficile convincere i clienti ad adottare questo nuovo sistema di costi. Molti clienti potrebbero cambiare e spingersi verso altri concorrenti, e il rapporto di clientela che ha bisogno di essere costruito e mantenuto nel tempo potrebbe rovinarsi.

Proposta di adottare la matrice ABP per la determinazione dei prezzi

Per avere una dimostrazione migliore, la OWEN & MINOR ha progettato un semplice schema di pricing usando l’ABP. Il sistema dei prezzi è basato su due principali fattori di costo (numero di ordini di acquisto della merce e il numero di linee/quantità produttive per ordine di acquisto). Il numero di ordini viene fissato in base ai costi amministrativi della OWEN & MINOR e il numero di linee è legato ai costi variabili come ad esempio il costo di spostamento di diversi prodotti. Questa è una matrice molto semplice perché ha solo due unità di cui costi e prezzi basati su di essa. In realtà, ci dovrebbe essere un prezzo per ogni servizio a valore aggiunto fornito dal distributore ma il numero di unità di costo è enorme. Tuttavia, questa semplice matrice di pricing potrebbe effettivamente dimostrare ai nostri clienti che il loro costo operativo è associato con la domanda del servizio, e un basso costo è realizzabile se si possono ottimizzare i loro comportamenti. Per questo abbiamo realizzato una matrice di costo basata su fattori di costo, i costi inclusi nella matrice sono direttamente collegati al numero di ordini e di linee. Ad esempio: i costi fissi, come gli appalti, etichettatura, spese per gestione, e dei costi variabili, come le spedizioni, gli imballaggi, consegne, interessi passivi sono tutti inclusi. Inoltre, il costo di funzionamento di un sistema EDI e non EDI è molto differente.

Abbiamo lavorato su alcuni semplici esempi di ABP e dimostrato che la redditività della società è aumentata notevolmente con l’adozione di questo sistema.

Anche se questa alternativa selezionata presenta molti benefici futuri per la società e per la catena di fornitura, alcuni rischi sono coinvolti.

1. Rischio associato all’ABP per Owens e Minor:

 E 'stato difficile convincere i clienti ad adottare il nuovo concetto e anche dimostrarne la sua efficacia.

Alcuni clienti potrebbero rivolgersi ad altri concorrenti e il rapporto costruito nel tempo potrebbe deteriorarsi se non ci fosse una cura adeguata.

L’intero sistema interno del Cliente come i programmi di bilancio e di incentivo sono formati sulla base del vecchio sistema di cost-plus-pricing, e quindi per effettuare un cambiamento nella struttura dei prezzi è necessario molto tempo inoltre, ad influenzare il restauro del sistema dei prezzi influisce anche l'acquisto fatto personalmente dal cliente  perché il loro compenso viene legato alla percentuale di negoziazione con il distributore, e sotto la struttura dell’ABP questa scompare.

Il servizio clienti potrebbe avere difficoltà a comprendere il sistema e modificare il suo comportamento al fine di raccogliere il massimo risparmio. La struttura organizzativa sarà regolata per adattarsi all’ABP quindi significa che alcuni dipendenti saranno redistribuiti e riallocati, anche se questa decisione avrà un impatto negativo sul morale e la produttività, inoltre l’implementazione del sistema EDI richiede un impegno notevole di risorse.

La condivisione di informazioni preziose con i clienti può essere oggetto di abuso a loro vantaggio con i concorrenti dell’O & M.

2. Di notevole importanza è il Piano di implementazione ABP:

consigliamo le seguenti misure  step by step:

1. Creare l’ABP del sistema nella la prima azienda e scoprire i fattori di costo (         i servizi che comportano costi). L'aggiornamento dell'infrastruttura IT per agevolare i passaggi attuazione.
2.  analizzare i benefici della SC basati sull’ABP, i quali benefici sono:                il miglioramento in materia di gestione delle scorte, gli incentivi allineati a competere efficacemente con le altre catene di fornitura, rivelazione dei costi nascosti sulle attività e costruzione di relazioni di lunga data con gli altri.
3. Comunicazione ai clienti del successo ottenibile con il sistema dell’ABP
4. inizializzazione controllata e pilotata del programma ABP
5. regolazioni attive sull’EDI e sostegno continuo
6. aggiustamento e aggiornamento del sistema dell’ABP basato su riscontri e confronti effettuati dal programma pilota
7. totale attuazione ed entrata in funzione dell’ABP

          (approposito del time-line riferirsi alla exhibite.).

Conclusione

In generale, vediamo enormi benefici potenziali per l'attuazione del sistema dell’ABP.

Tuttavia, i rischi e le sfide che emergono da questa alternativa riguardano l’opposizione che potrebbe fare il cliente.

Le fasi di attuazione nel fornire una linea guida facile portano ad avere un sistema di successo ABP nella società.