En 1973, BSN et Gervais Danone, un groupe alimentaire français de produits laitiers et de pâtes, ont fusionné devenant ainsi le premier groupe alimentaire français.
Au cours des années 70 et 80, le Groupe BSN, après avoir cédé son activité de verre plat, a concentré son développement sur l’alimentaire et les boissons, principalement en Europe occidentale.
Il a ainsi acquis des brasseries en Belgique, en Espagne et en Italie ; Dannon, le premier producteur de yaourts aux Etats-Unis d’Amérique ; Générale Biscuit, une société holding française détenant LU et d’autres marques de biscuits en Europe ; les filiales “biscuits” de Nabisco Inc. en France, en Italie, au Royaume-Uni et en Asie ; et Galbani, le premier fabricant de fromage en Italie. Le Groupe BSN était alors le troisième groupe agroalimentaire diversifié européen et le premier en France, en Italie et en Espagne.
Au début des années 90, le Groupe BSN a adopté une stratégie de consolidation des positions acquises au cours des années précédentes, de développement de synergies en Europe occidentale, et d’entrée sur des secteurs en croissance. Le Groupe BSN a, par ailleurs, posé les premiers jalons d’une stratégie de développement hors d’Europe occidentale. Le Groupe BSN a ainsi développé ses activités de façon significative en procédant à un grand nombre d’acquisitions et de constitutions de « joint-ventures » (Filiales communes).
En Europe occidentale, par exemple, BSN a acquis Volvic en France afin de renforcer sa position dans les activités d’eau en bouteille. Hors d’Europe occidentale, le Groupe a suivi une politique active d’acquisitions, visant à étendre ses activités au niveau international, en Asie Pacifique, en Amérique Latine et en Europe de l’Est, ainsi que sur des marchés spécifiques comme l’Afrique du Sud et le Moyen-Orient.
Pour affirmer son statut de groupe international de l’agroalimentaire et des boissons et pour renforcer sa notoriété, le Groupe BSN a décidé, en 1994, de se rebaptiser Groupe DANONE prenant ainsi le nom de la marque la plus internationale du Groupe, Danone.
En 1997, le Groupe a engagé un important programme de recentrage sur trois métiers prioritaires à vocation mondiale (Produits Laitiers Frais, Boissons et Biscuits et Produits Céréaliers). Danone a ainsi procédé à des cessions significatives dans ses activités alimentaires d’épicerie, pâtes, plats cuisinés et confiserie, principalement en France, Belgique, Italie, Allemagne et Espagne.
Il a cédé en 1999 et 2003 respectivement 56 % et 44 % du capital de BSN Glasspack, société holding de son activité de verre d’emballage et en 2000 la plupart de ses activités de Bière en Europe à différents acteurs industriels, dont le groupe Scottish & Newcastle. En 2002, le Groupe a cédé la société Kro Beer Brands détentrice, entre autres, des marques Kronenbourg et 1664, ses activités de fromage et charcuterie italiennes (Galbani), ainsi que ses activités brassicoles en Chine.
Les activités cédées depuis 1997 représentaient un chiffre d’affaires global de l’ordre de 5,3 milliards d’euros.
Cette stratégie de recentrage a permis au Groupe de concentrer ses moyens financiers et humains sur des métiers à forte croissance où il occupe une position de leader mondial, et de mener une politique ambitieuse de développement de ses activités internationales hors d’Europe occidentale, tant par la croissance interne qu’au travers d’acquisitions qui ont représenté un chiffre d’affaires global de plus de 1,7 milliard d’euros depuis 1997.
Depuis 1998, le Groupe est organisé en trois pôles métiers mondiaux qui représentent 97 % du chiffre d’affaires consolidé au 31 décembre 2003 : les Produits Laitiers Frais, qui regroupent les yaourts, les desserts et les aliments infantiles représentent environ 47 % du chiffre d’affaires consolidé, les Boissons, essentiellement l’eau conditionnée après la cession des activités de Bière en Europe, qui représentent environ 27 % du chiffre d’affaires consolidé, et les Biscuits et Produits Céréaliers, qui représentent environ 23 % du chiffre d’affaires consolidé.
Les dates clés :
1966 : Les origines du groupe Danone : la fusion de deux sociétés verrières françaises Glaces de Boussons et la Verrerie Souchon Neuvesel donne naissance à la société Boussons Souchon Neuvesel (BSN).
1967 : BSN réalise un chiffre d’affaire d’environ un milliard de francs dans le verre plat et le verre d’emballage.
1970 : Le groupe BSN engage une stratégie de diversification dans l’alimentaire.
Rachat des brasseries Kronenbourg et de la société des Eaux minérales d’Evian.
BSN devient le leader français de la bière, des eaux minérales, et de l’alimentation infantile, qui à l’époque était intégrée aux activités de la société Evian.
1973 : Fusion de BSN et Gervais Danone, un groupe alimentaire français, détenant un chiffre d’affaires important dans les produits laitiers et les pâtes, BSN devient ainsi le premier groupe alimentaire français.
1970-1980 : Le groupe BSN, après avoir cédé son activité de verre plat, a concentré son développement sur l’alimentation et les boissons, principalement en Europe occidentale.
1983 : Les premiers pas de Danone en Chine : Antoine Riboud, P-DG de l’époque, en vacances sur la Grande Muraille, a l’idée de convertir les Chinois au yaourt.
1989 : Le groupe BSN est alors le troisième groupe agro-alimentaire diversifié européen, et le premier en France, Espagne et Italie.
1990 : Le groupe BSN adopte une stratégie de consolidation des positions acquises au cours des années précédentes, de développement, de synergies en Europe occidentale, et d’entrée sur des secteurs en croissance.
Un développement hors d’Europe débute en procédant à un grand nombre d’acquisitions, par exemple Volvic en France et les bières San Miguel en Espagne.
1994 : Le groupe, rebaptisé « Groupe Danone », vise à étendre ses activités au niveau international, en Asie Pacifique, Amérique Latine, et Europe de l’Est.
1996 : Franck Riboud est nommé P-DG.
1997 : Danone se recentre sur trois métiers prioritaires à vocation mondiale : produits laitiers, boissons et biscuits. Ce programme se finalise en 1999.
2000 : Danone est un groupe de dimension mondiale capable de rivaliser avec les plus grands. Il réalise 38% de son chiffre d’affaires hors d’Europe occidentale.
Danone aujourd’hui
Aujourd’hui, Danone est l’un des premiers groupes mondiaux de l’industrie alimentaire, et est leader sur 2 des 3 marchés sur lesquels il est positionné :
- n° 1 mondial des produits laitiers frais
- n° 1 mondial de l’eau conditionnée (en volume)
- n° 2 mondial des biscuits et produits céréaliers.
Le chiffre d’affaire total du groupe en 2003 était de 13 milliards 131 millions d’euros, dont 20% en Asie. Le groupe réalise 47,1% de son CA sur les produits laitiers frais, 27,1% dans les boissons et 23,4% dans les biscuits et produits céréaliers, les 2,4% restants étant répartis dans d’autres activités alimentaires.
Le groupe Danone vend ses produits dans 140 pays. Il est présent sur les 5 continents, dans lesquels il emploie 88 607 salariés, dont le quart en Chine.
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Pourquoi Danone s’implante en Chine ?
Selon Franck Riboud, « mieux vaut investir là où nous avons tout à construire plutôt que dans des pays où nous nous retrouverions en compétition frontale ». C’est pourquoi Danone vise principalement le marché chinois, où la concurrence est moindre, plutôt que le marché américain par exemple. Il faut ajouter que les faibles coûts salariaux n’expliquent pas à eux seuls l’implantation de Danone sur le marché chinois, ceux-ci permettant, au mieux 20 à 30% d’économies. La principale raison de cette implantation est le fait que Danone ne veut pas passer à coté de la forte croissance de la demande intérieure chinoise, et désire profiter de tout ce que peut offrir le marché chinois.
II - Danone sur le marché Chinois
Comment le groupe tente-t-il de s’imposer sur ce nouveau marché ?
Méthodes d’implantation
« Faut-il avoir peur de la Chine ? Je ne crois pas, même s’il y a un risque, nous n’avons pas le choix, c’est le plus grand pays du monde et tout démarre ici. »
C’est ainsi que Li Bu, alias Franck Riboud, P-DG de Danone, justifie son implantation sur le marché chinois. Sa méthode pour y parvenir est d’une efficacité redoutable.
Le groupe français a démarré modestement : au lieu d’afficher ses propres marques, Danone s’est appuyer sur des partenaires locaux, qui connaissent donc bien le pays, pour développer ses trois spécialités, à savoir les produits laitiers, les boissons et les biscuits.
Le principal partenaire du groupe est Wahaha. Cette entreprise fondée par M. Zong Qinghou était l’un des leaders sur le marché des boissons en Chine quand Danone prend 51% de ses parts en 1996, avec la promesse de laisser le contrôle à M. Zong. C’est lui qui facilite grandement l’implantation de Danone.
Il se révèle être un guide précieux dans un pays où les habitudes de consommation sont totalement différentes de celles des Américains ou des Européens. De plus, M. Zong siège au Parlement de Pékin et sa femme est secrétaire générale du Parti Communiste à Hangzhou, ce qui est un élément crucial dans un pays où les bonnes relations avec les autorités sont décisives.
Danone se sert donc d’entreprises déjà existantes pour s’implanter. Les exemples de rachats sont légions, mais l’un des plus marquants, après Wahaha et Robust, le numéro 2 chinois de l’eau, est le rachat d’une des plus anciennes et des plus connues des marques alimentaires d’Asie du Sud-est, Amoy.
Ainsi, Danone a des liens avec 9 entreprises en Chine, détenant dans chacune d’entre elles de 51 à 100 % des parts. Ces liens permettent de profiter de tout ce qui est déjà en place, facilitant donc l’implantation.
Techniques de production
Danone a en Chine, en 2003, 22572 salariés. L’immense majorité est chinoise. En effet, on compte parmi l’ensemble des salariés moins de 20 expatriés, tous parfaitement intégrés et parlant le mandarin. Il faut que noter la Chine est le 1er pays, par le nombre de salariés, pour le groupe.
Si le recrutement d’une main d’œuvre peu qualifiée ne pose aucun problème, il en est tout autrement en ce qui concerne la main d’œuvre qualifiée.
Elle est en effet assez rare, dans un pays où les universitaires ne représentent qu’une petite minorité. De plus, ceux-ci sont très courtisés, notamment par les entreprises étrangères.
Ils sont donc très exigeants, tant au niveau du salaire que des perspectives de carrière, et sont peu fidèles à l’entreprise.
Le taux de turn-over chez Danone, en Chine, atteint 15% des effectifs par an, alors qu’il est très faible pour la main d’œuvre peu qualifiée. A titre de comparaison, le taux de turn-over général atteint, en France, 5 % des effectifs par an.
Le problème ne se pose donc pas avec la main d’œuvre peu qualifiée. L’un des avantages du communisme d’après Franck Riboud est sa stabilité. Par exemple, Wahaha, avec ses 10000 salariés, affiche le taux de turn-over le plus faible des entreprises chinoises.
De plus, Danone déploie de gros moyens matériels pour assurer la production, aidé il est vrai par les rachats d’entreprises préexistantes et donc de leur moyens de production. Cependant, Danone a dû investir beaucoup : 134 millions d’euros pour moderniser les 35 usines d’embouteillages Wahaha. La marque Robust dispose elle de 19 usines. Au total, Danone dispose en Chine de 70 usines.
Stratégies commerciales et produits vendus
L’histoire de Danone sur le marché chinois avait commencé par un échec concernant la vente de yaourts. Difficile en effet de faire manger des yaourts aux Chinois quand on sait qu’ils ne consomment que 7kg de laitage par personne et par an en moyenne, contre 200 en Occident. De cet échec initial dépend toute la stratégie mise en œuvre aujourd’hui.
Ainsi, pour Peng Qin, président de Danone Chine, « on ne change pas le consommateur, on s’y adapte ». Danone a donc adapté ses produits aux goûts locaux.
Le plus important pour les consommateurs chinois ? Des produits bénéfiques pour la santé. D’après Dominique Poiroux, l’un des « expatriés » et directeur général de la branche biscuits à Shanghai, « les Chinois choisissent leurs aliments en fonction de leurs vertus médicinales ». C’est la principale arme de Danone, qui ne manque jamais de rappeler les vertus de ses produits. Ainsi, les biscuits Prince sont enrichis en fer, et les Chinois sont de gros consommateurs de produits type Actimel, par exemple. Chance supplémentaire pour Danone : le gouvernement chinois a publié il y a 2 ans une étude montrant que la population souffrait d’un déficit de calcium et de vitamines, et l’a incité à boire du lait.
Concernant l’eau, le problème était que les Chinois n’en consomme pas durant les repas. Là encore, Danone a profité d’un coup de pousse : les canalisations ne suivent pas l’urbanisation galopante et les installations sont souvent vétustes. Les Chinois consomment donc de l’eau en bouteille pour faire du thé ou de la soupe.
La dernière idée de Danone s’appelle Maidong. Cette boisson énergétique est devenue en dix-huit mois une boisson branchée adorée des jeunes. Là encore, elle est présentée comme énergétique, ce qui facilite sa vente. De plus, Danone a mené une campagne de publicité efficace, allant jusqu’à choisir comme ambassadeur l’acteur Jet Li. Le résultat ? Les jeunes chinois ont consommé plus de 270 millions de litres de cette boisson en 1 an.
La publicité, dont nous venons de parler, est également au cœur de la stratégie d’adaptation de Danone. Sur les emballages des produits de la marque, les bienfaits médicinaux sont systématiquement rappelés. Autre exemple de l’adaptation culturelle jusque dans la publicité : le dessin du « Prince », représentant les biscuits du même nom, s’est orientalisé : on dirait maintenant un personnage de manga ! Enfin, la meilleure publicité dont Danone profite est peut-être…son nom. En effet, « Da Non » en mandarin signifie « développer ses capacités ». Un véritable slogan publicitaire dans un pays où les consommateurs sont obsédés par les bienfaits apportés par les aliments.
Autres orientations de la stratégie du groupe
Historique de la société sur le marché Chinois
L’histoire de Danone en Chine commence à la fin des années 1980. Il s’agit, à ce moment-là, d’un partenariat local avec une laiterie de la ville de Guangzhou (Canton).
C’est l’occasion pour les managers du Groupe de réaliser que le pays n’est pas encore mûr pour le métier des produits laitiers frais : l’approvisionnement en lait frais et en emballage n’est pas au rendez-vous, ni l’indispensable généralisation de la chaîne du froid, ni surtout les habitudes alimentaires d’une population peu habituée à consommer du lait et encore moins de yaourt.
En 1991, l’acquisition d’Amoy, acteur majeur du marché des sauces et des plats cuisinés à Hong-Kong aide à mieux cerner les habitudes alimentaires et les comportements des consommateurs chinois.
Lorsque le Groupe organise sa véritable grande entrée dans le pays, il décide donc de faire porter ses efforts sur l’Eau et les Biscuits, deux marchés au potentiel de développement rapide.
Il prend des participations majoritaires ou acquiert successivement dans le secteur des Boissons Wahaha (1996), Health (1998) et Robust (2000) et se lance dans les Biscuits grâce, à l’époque, à deux joint-ventures à Shanghai et Jiangmen, ville située tout près de Guangzhou.
Après quelques années d’apprentissage, le Groupe décide en 1998 de se focaliser sur les forces et les pistes de croissance qu’il a identifiées. Il recentre dans un premier temps ses efforts sur une trentaine de villes (là où 15 % de la population concentre 30 % de la richesse nationale), concentre son portefeuille de marques et de produits, et lance une série de produits spécifiquement conçus pour répondre aux besoins du consommateur chinois, notamment en terme de nutrition.
Les biscuits Soda crackers, développés pour combler les carences nutritionnelles en calcium, sont rapidement un succès, tout comme l’eau vitaminée et énergisante Maidong.
Géographie de son implantation
Pour croître, Danone mise sur sa connaissance concrète du marché chinois. Un marché bien sûr très spécifique mais qui est surtout très peu homogène. Les consommateurs chinois possèdent en effet des pouvoirs d’achat pouvant aller du simple au triple en fonction des régions où ils vivent. La différence est particulièrement notable entre l’Est et les régions côtières qui regroupent les principales villes (Beijing, Shanghai, Tianjin, Hangzhou, Guangzhou…) et l’Ouest, rural.
Néanmoins, en dépit de ces disparités, la Chine, avec ses 1,3 milliards d’habitants, représente aujourd’hui le plus gros marché du monde en volume dans le secteur alimentaire. Face à un marché d’une telle ampleur installé sur un territoire si large, le Groupe a rapidement compris que la distribution et la maîtrise de ses circuits était un enjeu clef pour passer à l’étape suivante de son développement : la conquête des villes moyennes et du reste du territoire chinois. Le pays compte au minimum quatre millions de petits points de vente disséminés sur tout le territoire !
Pour renforcer sa présence, Danone a considérablement étendu en 2003 les réseaux de distribution de ses marques.
Majoritairement distribués à l’Est, les Biscuits Danone ont étendu leur distribution au Nord du pays, la seconde région en termes de consommation de Produits Céréaliers. Idem pour Robust, dorénavant présente dans toutes les grandes villes en Chine, et pas uniquement à l’Est, grâce à une trentaine de lieux de productions répartis sur tout le territoire. Cette stratégie de distribution complète celle de Wahaha, la marque originaire de la province de Zhejiang, déjà distribuée dans plus de 2 millions de points de vente via 10 000 distributeurs. D’origine chinoise et très populaire, la marque continue de croître dans les villes moyennes et les campagnes assurant ainsi à Danone une couverture nationale et une pénétration en profondeur du pays.
Résultats de ces stratégies
Nous venons d’étudier les différentes stratégies mises en œuvre par Danone, il convient désormais de s’intéresser aux résultats de celles-ci.
Des points positifs, mais aussi des difficultés
Les résultats positifs ont déjà été évoqués dans les parties précédentes, faisons en sorte de les développer :
N°1 des eaux en bouteille : ses marques locales, Wahaha et Robust sont les deux leaders du marché chinois de l’eau en bouteille. Une constatation permet d’exprimer clairement l’importance que représente le marché chinois pour Danone, ainsi que le succès de l’eau en bouteille sur ce marché : Wahaha s’est vendu à plus de 2 milliards de litres en 2004, un résultat équivalent à celui d’Evian dans le monde entier. Robust n’est pas en reste, en 2002, son chiffre d’affaire était de 175 millions d’euros.
Wahaha n’a pas pour unique source de bénéfices l’eau en bouteille. En 2003, son nouveau segment, « thés prêts à boire et jus de fruits » a connu un très fort développement, allant jusqu’à représenter aujourd’hui 15% des ventes totales de la société. Sa nouvelle boisson, « Future Cola », progresse elle aussi très rapidement, et revient sur les géants que sont Coca-Cola et Pepsi. Zong Qinghou l’exporte même aux Etats-Unis, oubliant au passage que c’est Coca-Cola qui distribue les boissons Danone sur ce marché !
N°1 des biscuits secs : Le leader mondial américain Kraft ne se trouve qu’au deuxième rang sur le marché chinois, derrière Danone qui a déjà conquis 20% des parts de marché. Pour Franck Riboud, ce sont les biscuits qui ont permis la pénétration du marché chinois par Danone, c’est dire l’importance de ce secteur pour le groupe.
Pourtant il reste un secteur où Danone rencontre plus de problèmes pour s’imposer :
N°2 des marques de yaourts : Danone, en 1987, décide de convertir le pays au yaourt. Mais ce fut un échec car cela représentait un changement trop brusque pour la culture chinoise. En 2000, Franck Riboud décide d’abandonner ses deux usines et sa licence au chinois Bright Dairy. Aujourd’hui, Bright Dairy est en première position sur le marché chinois...
Toutefois, Danone n’a pas abandonné le marché des produits laitiers : nombres de boissons commercialisées par la société contiennent du lait. Le meilleur exemple est Maidong, sa nouvelle boisson star, qui contient 30 % de lait.
Il existe également une limite au niveau même du groupe : Danone n'est pas une marque-produit (comme le sont Mc Donald ou Coca-Cola), mais une marque ombrelle, voire une marque mère. L'image de sa marque varie d'un pays à l'autre parce que ses produits les plus typiques n'y sont pas les mêmes. Quand on sait que les produits typiques d'une marque sont le premier vecteur de son image, on mesure la difficulté de la globalisation des marques ombrelles.
Danone est porté par l'ultra frais en Europe, par la biscuiterie LU en Asie, et sera porté demain par l'eau minérale en Chine.
Il y a donc aussi des inconvénients au fait de pratiquer une politique d’adaptation aux différentes cultures lorsque l’on est une firme multi nationale comme Danone.
Les améliorations prévues
Le marché chinois représente actuellement 9% du chiffre d’affaire du groupe. Franck Riboud estime qu’en 2011, Danone réalisera 11% de son chiffre d’affaire en Chine.
De plus, le groupe table sur une croissance de 10 à 15 % d’ici 2010 pour le secteur des boissons.
Danone compte bien revenir en force sur le marché des laitages. Le géant de l’agroalimentaire à d’ailleurs récemment augmenté à 9.7 % sa participation dans Bright Dairy.
Conclusion
Le marché chinois et Danone ont, pendant très longtemps, suivis un développement parallèle, c’est-à-dire sans jamais se croiser, cela pour diverses raisons. A cause du régime politique en place en Chine d’abord, celui-ci rendant difficile l’implantation d’entreprises occidentales sur son territoire. En raison aussi du faible développement du marché chinois, qui empêchait les entreprises de venir dans un but commercial, le seul attrait étant le faible coût de la main d’œuvre. Depuis cependant, l’économie chinois a pris son envol et est devenue particulièrement attractive, car connaissant une croissance inatteignable dans les pays occidentaux.
Danone pour sa part a été pendant longtemps une entreprise ultra diversifiée, cantonnée au marché français, puis européen. Néanmoins, grâce à une politique de recentrage sur ces activités phares, et à un développement opéré en douceur, et non pas brusquement comme on le voit parfois, la société a pu connaître une forte expansion, qui l’a menée jusqu’aux portes du marché chinois.
Dès que ces deux acteurs ont été suffisamment préparés, ils se sont rencontrés et cette rencontre est une réussite. Il y a eu, bien sûr, des échecs, telles que les premières expériences de commercialisation de yaourts. On peut cependant affirmer que, aujourd’hui, l’implantation de Danone sur le marché chinois est un véritable succès. Contrairement à certaines entreprises, qui connaissent des fortunes diverses, mais qui refusent de changer leurs produits pour les adapter, Danone, après son échec initial, a adopté une tactique qui paye.
En créant des produits nouveaux, adaptés aux désirs des Chinois, Danone a réussi un coup de maître et est maintenant le leader sur deux des trois marchés qu’il vise et deuxième sur le troisième marché. De plus en plus d’entreprises, notamment dans le secteur de l’agro-alimentaire tendent à suivre l’exemple donné par Danone, non seulement en s’installant sur ce marché prometteur, mais également en adaptant leurs produits à une population aux goûts bien différents de ceux des occidentaux.
Le succès de Danone est donc double : non seulement cette entreprise a réussi là où beaucoup ont échoué, échouent ou échouerons, la vente de produits, certes adaptés, mais restant occidentaux, sur un marché difficile à conquérir. Le deuxième versant de la réussite de Danone est justement l’exemple montré aux autres. Même si cela risque d’accroître la concurrence, Danone a déjà maintes fois montré qu’il était capable de la surmonter.