Tudo estaria bem se, ao menos, consegussemos comunicar. O problema que raramente o conseguimos.

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Introdução

Este trabalho tem como objectivo conhecer o plano de comunicação interna, de uma empresa do sector bancário, Millennium Bcp.

Neste trabalho, aborda-se temas como o conhecimento geral da empresa em causa e quais os meios que usa para comunicar para o interior da empresa.

A empresa Millennium Bcp, elabora um plano de comunicação interna, adaptado ao meio em que se insere e ás suas necessidades.

Comunicamos muitas vezes por dia, mas podemos comunicar muito mais, pois não basta comunicar, temos de ter a certeza se a mensagem foi bem interpretada.

Um bom plano de comunicação interno é fundamental para o sucesso de uma empresa.

Não existe melhor publicidade para uma empresa, que aquela que é feita pelos seus trabalhadores.

Na boa reputação da empresa, está o seu sucesso.

“Tudo estaria bem se, ao menos, conseguíssemos comunicar.

O problema é que raramente o conseguimos.”

                                                                       

                                                               (A Comunicação na Empresa, Michael Bland; Peter Jackson)

História do Empresa

Criação e desenvolvimento do grupo

Um dos factores críticos de sucesso da história do Banco Comercial Português tem consistido na adequação de diferentes propostas de valor aos distintos segmentos de mercado, encontrando-se a proposta de valor sempre associada a uma área de negócio e a marcas autónomas.

Em 1989, o BCP optou pela entrada num segmento de mercado mais universal – particulares com rendimentos médios. As diferenças de segmento-alvo, a importância da adequação da rede a uma nova proposta de valor, diferente da anterior, assente na rapidez do atendimento, conveniência, inovação e simplicidade dos produtos e competitividade da estrutura de custos, bem como o risco de desvirtuação da marca até então construída, justificaram o lançamento de uma rede autónoma com uma nova marca - a Nova Rede - associada a um segmento de mercado não servido anteriormente e com uma proposta de valor distinta da rede tradicional BCP.

Em 1995, a carteira de negócios do Grupo é enriquecida com a integração de uma nova marca, em resultado da aquisição do Banco Português do Atlântico. A proposta de valor do Atlântico é melhorada e a marca é substancialmente rejuvenescida, sendo a sua manutenção fundamentada pelo grau de complementaridade da carteira de negócios dos dois bancos.

A forte implantação e notoriedade da entidade adquirida e a prudência do processo de integração de um banco bastante maior que a casa mãe mitigaram os riscos de abandono de clientes. A integração e centralização das plataformas operativas permitiu a obtenção de sinergias operativas, mas os dois bancos continuaram juridicamente distintos e com Conselhos de Administração autónomos até ao culminar do processo de incorporação, por fusão no BCP do Atlântico, em Junho de 2000.

Em 2000, é celebrado o acordo de integração do Banco Mello e é adquirido o Banco Pinto & SottoMayor. Em termos jurídicos, concretizou-se a fusão das sociedades, identificaram-se as metas a atingir no quadro dos programas de racionalização de estruturas de suporte com vista à obtenção de ganhos de eficiência operativa e foram estudados e definidos os modelos de integração comercial para cada uma das instituições e marcas adquiridas.

Este processo acabaria por ditar a extinção da marca Banco Mello, com a integração das suas sucursais nas redes do BCP, Nova Rede e Atlântico, e o rejuvenescimento da marca SottoMayor, privilegiando-se a dinamização comercial da rede, e aproveitando-se a melhoria da proposta de valor e a força histórica da marca para valorizar a sua base de clientes e de negócio.

Mantiveram-se, deste modo, quatro marcas autónomas no retalho financeiro – BCP, Nova Rede, Atlântico e SottoMayor – suportadas inicialmente em Direcções de Marketing e Unidades de apoio cativas. A manutenção das quatro marcas no curto prazo procurou não apenas promover a melhoria da proposta de valor e a imagem das redes comerciais de cada marca, como também permitiu que se salvaguardassem os riscos associados a uma eventual insuficiente integração operativa, caso as redes comerciais tivessem sido imediatamente integradas.

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Modelo Comercial

No final de 2001, com a conclusão dos programas de integração de pessoas, de áreas de negócio e das estruturas de apoio e de racionalização da rede de distribuição, estabeleceram-se as condições para dar entrada num outro patamar de integração, através da implementação, ao longo de 2002, de um novo modelo comercial de distribuição multiproduto/multicanal assente numa nova estrutura organizativa. Procurou-se, em simultâneo, minorar as sobreposições derivadas da existência de quatro Direcções de Marketing associadas a cada marca. Este novo modelo comercial assentou na constituição de um conjunto de unidades base equiparadas que ...

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