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A Internacionalização.

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Introduction

�NDICE �NDICE 1 A INTERNACIONALIZA��O 2 1. Enquadramento 2 2. Evolu��o Internacional das Empresas Portuguesas 3 3. Coopera��o Empresarial 5 4. Condi�es para a internacionaliza��o 7 5. Modelo SWOT 8 A EMPRESA 10 Hist�ria da empresa 10 PROCESSO DE SELEC��O DOS MERCADOS DE DESTINO 14 1. Defini��o da postura estrat�gica 14 1.1 Defini��o do n�mero de pa�ses de destino 15 1.2-Avalia��o dos factores externos 16 2. Identifica��o de pa�ses potenciais 19 2.1 Caracteriza��o gen�rica de cada pa�s 20 2.2 Caracteriza��o da atractividade do mercado 20 2.3 An�lise das dimens�es competitivas da empresa nos pa�ses pr�-seleccionados. 21 3. Hierarquiza��o dos pa�ses 23 3.1 Crit�rios de avalia��o de pa�ses 23 3.2 Modelos de decis�o 24 OS MERCADOS DE DESTINO 26 1. Prop�cios � Internacionaliza��o: 26 2. Desfavor�veis � Internacionaliza��o: 34 A INTERNACIONALIZA��O 1. Enquadramento A internacionaliza��o apresenta-se, actualmente e de forma crescente, como uma estrat�gia determinante da competitividade empresarial, uma condi��o de sobreviv�ncia das empresas - "o mercado externo est� c� dentro". Potenciar ou manter a competitividade sustentada das empresas pela via da internacionaliza��o constitui um desafio e uma inevitabilidade e surge como resultado natural de estrat�gias empresariais integradas. A nova era econ�mica criou a necessidade de introduzir altera�es substanciais no funcionamento e na estrutura das empresas, sobretudo no que respeita � sua gest�o, como forma de assegurar a sua competitividade, a prazo. A actual conjuntura econ�mica caracteriza-se predominantemente por: * Interdepend�ncia das economias, globaliza��o dos mercados e mundializa��o da concorr�ncia; * Concentra��o de mercados por zonas geogr�ficas/econ�micas (84% - UE, em 1999 e 79%, em 2000); * Ades�o ao EURO e previs�vel alargamento dos pa�ses da UE; * Evolu��o das tecnologias de informa��o e comunica��o; * Encurtamento do ciclo de vida dos produtos; * Especializa��o e estrutura��o em cadeias de valor; * Tend�ncia crescente para o consumo de servi�os "versus" produtos; * Intensifica��o do movimento de fus�es/aquisi�es e alian�as estrat�gicas, a n�vel empresarial; * Produtos e empresas portuguesas que n�o s�o, de forma geral, competitivos; * Import�ncia crescente da informa��o (partilha e n�o posse) ...read more.

Middle

H� que considerar a informa��o como uma obsess�o. As vari�veis de an�lise dos pa�ses s�o muito diversas e mudam com muita frequ�ncia. A identifica��o de pa�ses potenciais deve ser efectuada de forma sistematizada, partindo do geral (caracter�sticas dos pa�ses e mercados) para o particular (capacidade competitiva da empresa). A an�lise de cada item n�o deve resumir-se a uma abordagem superficial. Mais do que fazer constata�es estat�sticas, interessa compreender as raz�es e causas. N�o se devendo avaliar as capacidades dos pa�ses apenas pelos indicadores gen�ricos (ex.: PIB, Popula��o, Rendimento, etc.) mas tamb�m n�o conv�m elimin�-las s� porque n�o possuem informa��o. As caracter�sticas espec�ficas de alguns pa�ses podem implicar diferencia��o na respectiva abordagem mesmo que n�o existam altera�es na componente produtiva. A desloca��o aos pa�ses em miss�es e/ou em feiras � fundamental para avaliar a sua potencialidade. Todavia n�o se deve menosprezar a informa��o que pode obter no pa�s de origem. 2.3 An�lise das dimens�es competitivas da empresa nos pa�ses pr�-seleccionados. A terceira etapa do processo de identifica��o do mercado procura, atrav�s da caracteriza��o e an�lise das dimens�es competitivas, identificar os requisitos m�nimos de compet�ncia que s�o necess�rios assegurar para ser competitivo e obter efic�cia. Para tal � necess�rio determinar: os tipos e caracter�sticas dos requisitos m�nimos para responder �s necessidades do mercado; As compet�ncias distintas dos concorrentes instalados face �queles requisitos; As potencialidades da empresa; O desvio de performance, o qual dever� ser medido face aos requisitos do mercado e �s compet�ncias dos concorrentes. 2.3.1 An�lise dos clientes Na fase de selec��o de potenciais pa�ses de destino, a an�lise desta dimens�o procura antever as tipologias de clientes existentes no mercado e aferir a sua reac��o � introdu��o da empresa no mercado. 2.3.2 An�lise da concorr�ncia A an�lise da estrutura concorrencial pode ser decomposta em dois momentos sequenciais. O primeiro momento, realizado atrav�s duma abordagem global dos competidores, consiste na identifica��o das caracter�sticas estruturais da concorr�ncia. ...read more.

Conclusion

No campo das telecomunica�es, e apesar da assinatura do acordo "GATS Basic Telecommunications Agreement", empresas europeias e estrangeiras que procuram acesso ao mercado norte-americano, ainda enfrentam importantes barreiras, sobretudo no mercado das telecomunica�es m�veis (restri�es ao investimento, lentid�o e atrasos burocr�ticos, proteccionismo exacerbado, recusa de acesso �s frequ�ncias de UMTS). 3. MODELO SWOT Pontos Fortes Oportunidades * Experi�ncia de internacionaliza��o em outros sectores e para outros mercados; * Grande e forte dimens�o do Grupo SONAECOM; * Importantes medidas macroecon�micas realizadas pelo governo norte-americano; * Mercado atractivo e propiciador de benef�cios a investimentos estrangeiros; * Ligeira recupera��o econ�mica; * Possibilidade de implementa��o de novos sectores, como o UMTS; * Assinatura do acordo "GATS Basic Telecommunications Agreement"; * Os EUA s�o um importante parceiro econ�mico de Portugal; Pontos Fracos Amea�as * Grande dist�ncia geogr�fica entre os dois pa�ses; * As empresas estrangeiras que procuram acesso ao mercado norte-americano, ainda enfrentam importantes barreiras, sobretudo no mercado das telecomunica�es m�veis (restri�es ao investimento, lentid�o e atrasos burocr�ticos, proteccionismo exacerbado, recusa de acesso �s frequ�ncias de UMTS). * Desconhecimento em profundidade do mercado; * � livre iniciativa � imposta um limite: os interesses a defender no �mbito da seguran�a nacional do pa�s; * Forte concorr�ncia; * A crise chegou aos EUA em 2001 e in�cios de 2002, na sequ�ncia da queda das ac�es de empresas de alta tecnologia e dos atentados de Setembro desse ano, bem como dos esc�ndalos financeiros da Enron, WorldCom e da HealthSouth; * Aumento da concorr�ncia de pa�ses com baixos custos de m�o-de-obra; * R�pidas mudan�as tecnol�gicas originam riscos de obsolesc�ncia; * Insuficientes apoios e investimentos no sector para fazer face � necess�ria moderniza��o t�cnica e tecnol�gica e � adequada forma��o de recursos humanos; * Apesar dos EUA apresentarem uma economia de mercado aberta ao exterior, existe, ainda, um acentuado pendor proteccionista sobre o com�rcio externo; * A complexidade da regulamenta��o t�cnica e a exig�ncia de procedimentos "standard" podem tamb�m constituir entraves no acesso ao mercado; ESTRAT�GIA DE INTERNACIONALIZA��O DA OPTIMUS Universidade T�cnica de Lisboa Instituto Superior de Ci�ncias Sociais e Pol�ticas ...read more.

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