2.1.5 Wettbewerb (Rivalität)
Die Rivalität beschränkt sich hauptsächlich auf ein Einzugsgebiet von einigen Hundert Kilometern. Je nach Gebiet können zahlreiche Wettbewerber um die Gunst der Besucher buhlen (In Seoul konkurrieren neben Farmland (Samsung) weitere 5 Freizeit Parks). Je heterogener die Wettbewerber im Einzugsgebiet sind, desto besser für die Branche. In Korea findet kaum ein Wettbewerb über den Preis (ca. 7 Won) statt, vielmehr sind neue Attraktionen, ein hoher Erholungswert, aber auch eine gute Erreichbarkeit (Verkehr, Parkmöglichkeit) entscheidend. Da trotz bestehendem Wettbewerb hohe EK-Renditen (> 10 %) erzielt werden, kann von einem moderaten Wettbewerb ausgegangen werden.
2.1.6 Fazit
Den Kräften Abnehmer und Rivalität muss besonderes Augenmerk geschenkt werden. Die Branche leidet vor allem daran, Besucher nicht langfristig binden zu können, dem Besucher muss stets etwas Neues geboten werden, ebenso muss man sich von Wettbewerbern stärker differenzieren. Die Wetter- und Saisonabhängigkeiten werden hier abstrahiert, da sie alle treffen. Die anderen Kräfte können nicht (Substitute) oder brauchen weniger Aufmerksamkeit (neue Markeintritte, Lieferanten). In Korea konkurrieret der Erholungswert mit der Anreisezeit, bedingt durch die kurze Freizeit. Insgesamt ist die Branche eher unattraktiv.
2.2 Interne Analyse
2.2.1 Stärken
Als Stärken muss der zahlungskräftige Mutterkonzern Samsung und die damit verbundene Loyalität von 180.000 Mitarbeitern (Korea) gesehen werden. Das Gebiet um den Park gehört bereits Samsung, zusammen mit der Lobby des Konzerns sind räumliche Expansionen schneller zu erreichen. Der Name „Farmland“ birgt schon jetzt ein Stück Idyll, Natur und Erholung. Eine Änderung würde den Zahn der Zeit genau treffen. Das Umfeld (Seoul) sucht gerade zu nach Ausgleich, das ihnen eine überdachte Halle (Lotte World) auch kaum bieten kann.
2.2.2 Schwächen
Aktuell fehlt allerdings die nötige Zustimmung von Samsung. Die Anreisezeiten von 2 h sind angesichts wenig Freizeit zu verringern. Die Mitarbeiter im Park können die geplante Freundlichkeit nicht genügend umsetzen. Ferner verschlingen hohe fixe Aufwendungen den Grossteil der Einnahmen. Die Besucherzahlen reichen im Moment nicht aus, die Aufwendungen zu decken. Dies führte bereits in 1993 zu einem negativen Ergebnis von 18 Mio. Won. Zudem muss das Potential, das Merchandising, Preise oder Tagestouristen bergen, besser ausgeschöpft werden.
2.3 Fazit
Es gilt sich auf die Kraft Abnehmer (Besucher) zu konzentrieren. Dadurch kann auch auf die Kraft Rivalität (Differenzierung) Einfluss genommen werden. Es gilt kurzfristig die Potentiale auszuschöpfen, bis eine bessere Verkehrsanbindung (Bahn) entstehen kann. Die Konzepte müssen mehr Besucher in den Park locken und sie nicht durch lange Anreisen abzuschrecken. Dies kann ohne neue Attraktionen nicht gelingen. Die Neuinvestitionen müssen im Verhältnis zur erwarteten Besucherzahl stehen, ohne offensichtlich die Preise erhöhen zu müssen.
3. Strategische Alternativen
Im folgenden werden Möglichkeiten genannt, die zum einen die bestehenden Potentiale besser ausnutzen sollen und zum anderen jedem Besucher die Freizeitgestaltung bieten, die er erhofft.
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Eine Umstellung auf eine pay-one Preis hat v. a. einen psychologischen Effekt. Beispiele anderer Parks zeigen, dass so die Einnahmen aus Food und Merchandising steigen werden. Zudem fallen Kosten für Bargeldhandling und Kassenpersonal an den Fahrgeschäften weg. Der pay-one Preis ist weniger transparent. Damit erhöht sich auch die Attraktivität von Jahreskarten, da die Preise direkt vergleich sind. Rabatte für Gruppen und Samsung Mitarbeiter sind vorstellbar.
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Ein neuer Name und ein freundliches Personal sollen zum neuen Image beitragen. Der Name muss für Erholungskraft, Wissen und Nervenkitzel stehen und sich gut vermarkten lassen. Kurz, ein Ausdruck für ein Lebensgefühl.
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Das neue Gesicht ist natürlich nur mit Neuinvestitionen zu erreichen. Die Umfrage zeigt eine hohe Affinität zu Natur und historischen Museen. Es gilt alle Schichten anzusprechen, obwohl sie z. T. berufstätig (wenig Freizeit), aber zahlungskräftig sind. Zudem differenziert man sich von anderen Parks. Museen sprechen alle Altersschichten an, überbrücken Winter- und Regentage, verlangen weniger Wartung und Instandhaltung (fixe Kosten) und benötigen weniger Platz. Dabei können visuelle Medien (Interaktivität, Touchscreen, visual reality) flexibel genutzt werden, die mehr mit Samsung verbunden werden. Diese innovative Repräsentanz des Konzerns würde auch deren Zustimmung erhöhen. Aber auch Besucher die Natur (21 – 40) und die herkömmlichen Attraktionen (10 – 20) suchen dürfen nicht zu kurz kommen.
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Das Besucherpotential wäre enorm, würde sogar noch weiter anwachsen. Leider behindert die schlechte Verkehrsanbindung diese Entwicklung. Die Investitionen erfordern einen Besucheranstieg. Das Maximum an Parkplätzen reicht an guten Tagen nicht aus, aber der Besucheranstieg wird sich an genau diesen Tagen überproportional durchschlagen. Ein neues Verkehrskonzept ist daher unbedingt notwendig, das mittelfristig die Zeit bis zur Fertigstellung etwa einer Bahntrasse überbrückt. Einfach mehr Parkplätze sind langfristig keine Lösung. Shuttlebusse wären ein Konzept, das auch das Interesse weiter entfernt wohnender Bevölkerung weckt und Besuche von Jugendlichen ohne Führerschein möglich macht.
4. Empfehlung, Implementierungen und Schlussfolgerung
Neben einer treffenden Namensänderung und einem serviceorientieren Personal, muss zunächst ein neues Verkehrkonzept realisiert sein. Ein eigener Ausbau wäre für den Park nicht machbar, da die Aufwendungen nicht an die Besucher weitergegeben werden können. Shuttlebusse verringern den Verkehr auf den Anfahrtstrassen, erfordern keinen Führerschein und verlängern kaum die Anreise. Zusätzliche Rabatte, im Rahmen einer Änderung der Preisstruktur, für Busgruppen würden den Effekt noch verstärken. Da die Mehrheit (73 %) der Besucher aus einem Radius von weniger als 1 Stunde stammt, kann das angedachte ‚Park and Ride’ Prinzip bis zu günstigen Verkehrsknotenpunkten erweitert werden. Das genaue Vorgehen (Leasing/Kauf eigener Busse und/oder nur Förderung fremder Betreiber) kann leider nicht quantifiziert werden. Um mehr auf die Bedürfnisse der Besucher aller Ausbildungs- und Alterschichten einzugehen, sollten in der 1. Phase (1994) in Gebäude für ein visuelles Museum, Grünanlagen, Ausdehnung des bestehenden Zoos (vgl. Masterplan) und 2 Großattraktionen investiert werden. Die Projekte Waterpark und Messe stehen im Moment nicht im Verhältnis zum geschätzten Besucherwachstum und treffen nicht die Bedürfnisse der Besucher. Die neue Preisstruktur, der Absatz an Merchandising Artikeln und die steigende Besucherzahl tragen gleichermaßen zu einer Ertragserhöhung bei. Die Neuinvestitionen von insgesamt 165 Mio. US$ (ca. 132 Mrd. Won) sollten für neue Besucherrekorde und ausreichend Differenzierung sorgen. Die Ausgaben werden langfristig finanzieret (120 Mio. US$). Von der Samsung Gruppe könnte eine Eigenkapitalspritze von 45 Mio. US$ aufgrund der prestigeträchtigen Ausstattung der Museen und Rabatte für Mitarbeiter zu erwarten sein. Eine Schätzung der resultierenden Aufwendung steht noch aus, dazu sind weitere Recherchen nötig. Die prognostizierten Erträge lassen allerdings genügend Spielraum, da pro Jahr mit unter 7 Mio. Won Zinsen (Finanzierung zu 5 %) zu rechnen ist.
5. Anhang
Abbildung 1 – In den letzten Jahren ist allgemein ein Abwärtstrend im Wachstum der Besucherzahlen zu erkennen. Dies kann natürlich verschiedene Gründe haben. Lotte World scheint die Kapazitätsgrenze erreicht zu haben und wegen schlechter Ausbaumöglichkeiten können die Besucher nicht mehr gehalten werden. Ähnlich erging es Seoul World. Der Park hat es nicht geschafft, neue Besucher zu werden oder neue Besuche zu animieren, deswegen ging die Besucherzahlen in 1993 sogar absolut zurück. Auch Farmland könnte ein ähnliches Schicksal ereilen, eine Tendenz ist bereits zu erkennen.
Abbildung 2 – Die gesamte Branche ist insgesamt als ungünstig anzusehen. Die Kräfte Abnehmer und Rivalität werden als die beiden entscheidenden Schlüsselkräfte erachtet. Auf die Kraft Substitute kann kaum Einfluss genommen werden.
Abbildung 3 – Die Erträge pro Besucher konnten jedes Jahr real um etwa den gleichen Betrag erhöht werden. Dies gilt sowohl für die Eintrittspreise, als auch für Merchandising Artikel und Einträge aus Food und Getränken. Beachten Sie bitte auch Abbildung 3.
Abbildung 4 – Positiv kann die Entwicklung der Aufwendungen pro Besucher für Verkauf/Verwaltung angesehen werden, der nahezu konstant blieb. Hingegen stieg der Unterhalt für den Park überproportional zu den Besucherzahlen. Dies konnte nur z. T. durch höhere Erträge (Abbildung 2) kompensiert werden. Gründe für den Sprung bei Zinsaufwendungen in 1993 sind nicht ersichtlich.
Abbildung 5 – Trotz dem Abwärtstrend der letzten Jahre (vgl. Abbildung 4) sollten das Besucherwachstum in den Jahren 1995/96 wieder steigen. In diesen Jahren sollen die Neuinvestitionen jeweils einen Zuwachs von 9 % bewirken können und zwar hauptsächlich in den dicken Monaten Januar und April bis Juni. Für die übrigen Monate und das Jahr 1994 wurde noch eine durchgehend gleich bleibende Erhöhung von 6 % (vgl. 1993) angenommen. Im Zuge der geplanten Investitionen und Verbesserung der Verkehrsanbindung erscheinen diese Werte realistisch. Zudem wird unterstellt, dass der Touristenanteil proportional steigt.
Abbildung 6 – Aufgrund einer Änderung des Preisstruktur hin zu pay-one Preisen können die Erträge pro Besucher zunächst sprunghaft gesteigert werden. Ab dem Jahr 1995 greifen die Rabattkonzepte, schlagen damit beim Eintritt zu Buche und verringern die Einnahmen pro Besucher. Die Umfirmierung in eine klangvolle Marke und neue Konzepte im Merchandising sollen diese Verminderungen auffanden und die Erträge insgesamt dennoch ansteigen lassen.
Abbildung 7 – Aufgrund der in den Abbildungen 5 und 6 dargelegten Schätzungen können nun die Gesamterträge pro Jahr ermittelt werden. Steigende Besucherzahlen und Erträge aus dem Merchandising tragen gleichermaßen zu einer Erhöhung bei.
Abbildung 8 – Geplante Investitionen zur Förderung der Anreise mit einem Bus (Shuttle oder fremdes Busunternehmen). Der Kaufpreis eigener Shuttlebusse ist hier nur eine theoretisch sinnvolles Beispiel. Damit könnten etwa 40 – 60 Busse angeschafft werden. Nähere Untersuchen müssten von Verkehrsexperten gemacht werden.
Abbildung 9 – Geplante Investitionen für 1994/95, Angaben in Mio. US$. Für die Investition Museen wurde Joypolis von Sega Enterprises als Richtwert herangezogen. Die Summe für die Erweiterung des Zoos wurde dem Masterplan entnommen. Diese Projekte werden so umgesetzt. Nach Schätzung der Ausgaben für die weiteren Punkte wird eine Gesamtinvestitionssumme von 180 Mio. US$ ermittelt.
siehe Abbildung 1 – Ohne neue Attraktionen und Konzepte können keine Besucher angelockt werden. Eine Neuerung hat zudem offenbar nur kurzfristig ein Wachstum zu Folge.
siehe Abbildung 3 und Abbildung 4
siehe Abbildungen 6 und 7
siehe Abbildungen 8 und 9
