Dell est conciente de la importancia del crecimiento de reas diferentes a las PCs como las de servicios y soporte de IT y de la expansin geogrfica de sus actividades

• La competencia entre los rivales actuales es de moderada a alta; Dell Computer liderea en PCs pero sus competidores están haciendo esfuerzos por copiar su sistema de cero inventarios y la idea de negocio que ha puesto a Dell como líder, además existen los otros segmentos de servicios y productos diferentes a las PCs en los cuales sus competidores son fuertes, el mercado mundial no está tan dominado como EUA.
• La rivalidad de productos sustitutos es nula; Dell incursiona fuerte en laptops (después de varios problemas) y tiene presencia en palms debido a su bajo costo con respecto a sus competidores. En si, los productos sustitutos para una computadora personal son pocos; la idea es que la necesidad de tener un sistema de manejo de información no puede ser sustituido por una televisión o un microondas.
• La amenaza de nuevos competidores es fuerte; existen rivales fuera de EUA que son potenciales y que hasta ahora son un problema regional, además está la vertiente de HP, del surgimiento de nuevas alianzas y fusiones.
• El poder de negociación de los proveedores es de moderado a nulo; Dell ha manejado y obligado, por su manera de trabajar, a sus proveedores para tener una especie de inventario o fabricación inmediata de componentes por lo que el que tienen un especie de convenio común. La única fuerza que tienen los proveedores es la de manejar precios por la marca en sí pero eso no aplicaría. Aunque Dell tiene la política de usar componentes con renombre para apoyar la imagen de sus computadoras, la compañía posee ya el prestigio de usar componentes no conocidos y no tener problema.
• Los compradores tienen un poder de negociación alto, esto principalmente porque el mercado de las PCs y otros productos relacionados está fuertemente competido, los márgenes de diferencia de precios entre competidores con las mismas características son bajos por lo que cambiar de compañía tiene un costo bajo  y más por la estandarización de partes; además siempre están los compradores que irían a comprar su equipo físicamente por comodidad, por desconocimiento y/o desconfianza de las compras en línea.

Análisis SWOT

Fortalezas:

• Dell tiene una cadena de valor mejor que sus competidores.
• Tiene competencias base en la capacidad de fabricar bajo orden, una cadena de suministro distintiva, trabaja en just-in-time; tiene sistemas de manufactura eficientes, producción y ensamble en masa
• Aprovecha la tecnología de internet como canal de ventas, contacto con los clientes y proveedores, es pionero del uso de la IT para el e-commerce
• Tiene presencia en el mercado mundial
• Capacidad de venta directa mucho mayor que cualquier rival

Debilidades

• Sigue siendo una marca no reconocida en cuanto a competidores, más que nada en productos y servicios relacionados.
• Servicio al cliente no es tan eficiente como sus competidores
• Su sistema de venta directa a través de internet no es el adecuado para consumidores “primerizos” (por ejemplo en Latinoamérica que todavía no está tan extendido el uso de internet)
• Márgenes de ganancia pequeños por la agresividad de rivalidad de precios

Oportunidades

• Crecimiento del mercado de la computación
• Expansión de mercado internacional
• Maduración de su área de servicios de IT
• El crecimiento del área de negocios de “caja blanca” o maquila para revendedores
• Mercado de servidores

Amenazas

• La copia de la estrategia de negocio de Dell por otras compañías
• La guerra de precios y márgenes de ganancia pequeños
• Nuevas alianzas entre competidores
• Renombre y experiencia de otras empresas como HP e IBM para servicios de IT

Análisis económico

Aunque las ventas siguen creciendo, el margen de ganancia bruta se mantuvo estable durante el 97 al 99; a partir del 2000 ha ido disminuyendo por el costo de los materiales. Dell tiene que trabajar para negociar precios, mejorar aún más sus procesos de ensamble y considerar la utilización de componentes no tan reconocidos para abatir costos.

El margen de ganancia por operación también ha disminuido a través de los años. Esto indica que aún con su sistema de venta directa, sus gastos de venta y administración son altos. Dell debe maximizar el uso de su portal para eficientar las transacciones, consultas, apoyo técnico realizados a través del mismo y reducir este rubro. Se recomienda promover y focalizar el uso del portal sólo en áreas geográficas donde el uso del internet esté ampliamente difundido (EUA, Europa, Asia) y emplear recursos de venta directa donde el uso de internet no esté tan desarrollado (Latinoamérica).

Plan de acción

1. Reforzar su presencia en el mercado mundial: aunque sigue siendo líder a nivel global, HP está muy cerca de Dell. La compañía debe aprovechar la tendencia del crecimiento del uso de las computadoras fuera de EUA para expandir su alcance. Dell debe enfocarse en el mercado latinoamericano para colocar su marca como reconocida y comenzar a evaluar alianzas y fusiones en el mercado asiático. Aunque se espera que una de cada 30 personas tenga una PC en el futuro (en un mercado de 450 millones de personas) Dell debe contribuir a crear o concienciar la necesidad del uso de las computadoras y la tecnología de la información para empresas más eficientes. Comenzando en las universidades con el apoyo de proyectos y equipo (IBM ya lo hace) Dell debe formar sinergias no comerciales o no de lucro inmediato para posicionar su marca y servicios relacionados en el territorio latinoamericano. En Asia debe evaluar alianzas con fabricantes de equipos, como la compañía china Legend o las japonesas NEC y Fujitsu, para trasladar parte de su línea de ensamble en esta área geográfica y seguir con la estrategia de bajos costos de fabricación a la orden en tiempos cortos.
2. Dell debe reconsiderar su estrategia de ventas directas utilizando la tecnología de información, al menos en Latinoamérica y demás zonas subdesarrolladas o en desarrollo como China y Medio Oriente. El problema identificado de la venta que se complica cuando son clientes primerizos o no relacionados con el internet se incrementa cuando no se está familiarizado con este medio. Dell debe incrementar la publicidad en los medios masivos, electrónicos e impresos (en estos últimos al menos en México ya lo está haciendo) y utilizar agresivamente su concepto de “kiosko” en áreas comerciales además de tener en cuenta convenios con distribuidores nacionales en tiendas comerciales y negocios especializados.
3. Dell tiene presente que la comercialización de los servicios de información representará un mercado mundial de 350 mil millones de dólares y que actualmente tiene la participación del 2%. Dell debe mantenerse como líder en PCs pero además debe invertir en crecer esa área por medio de la investigación y desarrollo de nuevos servicios. Uno de los puntos que maneja excelentemente la compañía es el uso de la tecnología de información para las transacciones entre sus proveedores y clientes.  Dell debe aprovechar esta experiencia para competir en sistemas de manejo de materiales y planeación de la producción, trasladar su eficiente manera de manejar un negocio a un sistema de ese tipo.

Conclusiones

        Del análisis se puede obtener que Dell Computer sigue como líder en el mercado de PCs debido a su estrategia de negocio basada en bajos costos; tiene una fuerte rivalidad con otras compañías que comienzan a imitar su forma de trabajar y que tienen más experiencia en el área de oportunidad de crecimiento de Dell, esto es, servicios de IT.  Además de esta área, se destaca la importancia del mercado internacional que sigue la tendencia de crecimiento al esparcirse el uso de las computadoras. La compañía debe tener en cuenta estos dos últimos puntos para crecer en el mercado.