-
nu in ultimul rand, negocierea este un proces competitiv, partenerii urmarind atât satisfacerea unor interese comune, cât si a unora contradictorii, ce reclama o serie de eforturi prin care se urmareste evitarea confruntarii si ajungerea la solutii reciproc avantajoase.
- Importanta negocierii
Complexitatea deosebita a vietii social-economice si politice contemporane, faptul ca participarea la relatiile economice internationale a devenit o cerinta indispensabila a progresului economic al fiecarei natiuni se reflecta si în intensificarea preocuparilor pentru asigurarea, prin dialog si conlucrare, a unui cadru cât mai adecvat de desfasurare pe baza unor principii corecte, echitabile, a relatiilor dintre state, precum si a celor dintre firme.
Afirmarea si cresterea importantei negocierilor se întâmpla datorita unor factori economici si social-politici:
– negocierile servesc într-o cât mai mare masura, eforturilor de a da raspunsuri la problemele complexe ce deriva din nevoia obiectiva a adâncirii cooperarii dintre firme si dintre tari;
– diversificarea diviziunii internationale a muncii, cresterea numarului de parteneri de afaceri, amplasati în zone geografice cât mai întinse si mai diversificate;
– posibilitatea alegerii dintr-un numar sporit de tehnici concrete de contractare sî derulare a schimburilor comerciale externe;
– inasprirea concurentei în conditiile în care, într-un mare segment al pietei, oferta depaseste cererea de marfuri;
– in conditiile existentei unor diferente si limitari în ceea ce priveste dotarea cu resurse a tarilor lumii, accesul la resursele deficitare este posibil printr-o colaborare reciproc avantajoasa, pe baza negocierii.
CAPITOLUL 2: Pregatirea si desfasurarea negocierilor în comertul exterior
2.1 Pregatirea negocierii
Pregatirea negocierii prezinta o importanta majora pentru reusita tratativelor si, in general, a afacerii. De altfel, aceasta este etapa care distinge ab initio negocierile purtate in mod professional de cele improvizate.
Urmeaza ceea ce specialistii numesc logistica negocierilor, care cuprinde un ansamblu de elemente tehnico-organizatorice, cu accent pe urmatoarele:
a) formarea echipei de negociere si desemnarea conducatorului;
b) fixarea locului si a datei negocierilor, asigurarea conditiilor de transport, masa si cazare;
c) stabilirea momentului începerii negocierii, avându-se grija ca participantii sa fie odihniti, sa li se creeze, deci, conditiile necesare unei desfasurari corespunzatoare a procesului negocierii;
d) rezolvarea formalitatilor de deplasare, adica obtinerea, daca este cazul, a pasapoartelor si a vizelor necesare, a valutei, a documentelor de transport, alegerea si pregatirea cadourilor etc.;
e) invitarea partenerului de negociere si stabilirea, de comun acord cu acesta, a programului social (petrecerea timpului liber), rezolvarea unor cerinte ale partenerilor de negociere.
f) studierea atenta a literaturii de specialitate
In vederea pregatirii procesului de negociere pot fi identificate mai mult faze: stabilirea diagnosticului situatiei, fixarea obiectivelor proprii si anticiparea celor ale partenerului, elaborarea strategiei de negocieri, organizarea propriu-zisa a negocierii.
2.1.1 obiectivele negocierii
Analiza contextului in care se desfasoara tratativele, cunoasterea pietei externe, a climatului general de afaceri au o mare importanta pentru reusita negocierii.
Un rol important revine strangerii de informatii privind cadrul in care se realizeaza negocierea, precum si de date privind partenerul. In ceea ce priveste partenerul, se vor analiza natura, organizarea si managementul firmei respective, performantele economic-financiare ale acesteia si se va studia echipa de negociatori.
Primul pas il reprezinta stabilirea obiectivelor proprii si identificarea obiectivelor partenerului.
In ceea ce priveste obiectivele proprii, este necesar ca negociatorii sa nu se limiteze la scopuri generale, ci sa detalieze problemele de afaceri a caror realizare se urmareste prin negocieri. Totodata, este necesara ordonarea obiectivelor in functie de prioritatile firmei, precum si clasificarea lor in functie de gradul de fezabilitate. Astfel, se pot stabili trei categorii de obiective si anume: obiective deziderabile (expresia celor mai bune rezultate care pot fi obtinute in cursul negocierii si care reflecta interesul pe care il manifesta echipa de negocieri care il sustine), obiective acceptabile (expresia intereselor minime), obiectivele efective (acel domeniu al intereselor care a fost atins, prin realizarea unui acord cu partenerul de negocieri).
Stabilirea obiectivelor proprii trebuie corelata cu anticiparea, pe cat posibil, a obiectivelor partenerului. In acest sens, se procedeaza, mai intai, la studierea dosarului partenerului, evaluandu-se punctele sale tari, precum si punctele slabe, oportunitatile care pot fi valorificate, ca si posibilele amenintari/riscuri (SWOT).
2.1.2 strategia si planul de negociere
Abordarea strategica a negocierii se realizeaza in doua faze: mai intai, elaborarea strategiei si, implicit, a planului de actiune; apoi, punerea in aplicare a strategiei si, in context, folosirea unor tehnici si tactici adecvate pentru realizarea obiectivelor stabilite.
In practica se intalnesc mai rar strategii in forma pura, integrative sau distributive si mai ales mixuri specifice de elemente din cele doua tipuri.
Strategia se materializeaza in planificarea activitatilor din cadrul negocierii. Procesul de planificare presupune, la randul sau, parcurgerea mai multor faze:
- definirea punctelor de negociere (issues): in aceasta faza se procedeaza la analiza problemelor care urmeaza a fi discutate in cadrul negocierii.
- definirea mixului de negociere (negotiation mix): toate punctele sunt trecute pe o lista si se alcatuieste mixul de negociere prin stabilirea ordinii de prioritate.
- definirea intereselor (interests): dupa stabilirea problemelor de negociat se definesc interesele care stau la baza acestora.
- cunoasterea limitelor si alternativelor: pragurile de rezistenta, nivelurile dincolo de care negocierea nu mai poate fi continuata intrucat nu mai corespunde intereselor partii respective.
- stabilirea obiectivelor (targets) si propunerilor (openings): dupa definirea problemelor care urmeaza sa faca obiectul negocierilor si stabilirea agendei de lucru, trebuie precizate obiectivele care se urmaresc in negociere si propunerile care urmeaza sa fie facute partenerului.
2.1.3 echipa de negociatori
Data fiind complexitatea negocierii actuale – indiferent de domeniu – negociere care presupune evaluari, argumente, contraargumente, explicatii etc., este imposibil ca sa se raspunda, în bune conditii tuturor acestor cerinte. Eficienta activitatii unei echipe de negociere nu depinde de marimea acesteia. În functie de complexitatea tranzactiei se impune ca ea sa fie alcatuita din doua-trei persoane, pâna la zece-douasprezece. Pentru a se obtine rezultate bune, mai important este profilul si pregatirea profesionala a membrilor echipei, flexibilitatea gândirii acestora si, de asemenea, buna organizare si coordonare a activitatii de negociere. Pregatirea echipei de negociere presupune si un studiu al problemelor ce urmeaza a fi rezolvate în conditii optime. În acest studiu trebuie sa se aiba în vedere scopul si obiectivul negocierii, definirea variantelor si a relatiilor pe care conteaza. Toti membrii echipei, potrivit locului pe care îl ocupa în ierarhia organizatiei din care provin, ca si în echipa propriu-zisa, trebuie sa fie preocupati de aceste probleme. Se impune ca echipa de negociere sa aiba continuitate, pentru ca componentii ei sa se cunoasca reciproc, sa existe coeziune, evitându-se astfel tentative ale partenerilor de negociere de a specula divergentele de pareri care pot aparea în echipa.
Echipa de negociere trebuie sa fie elastica, aceasta permitând cresterea sau reducerea numarului de membri si oferind conducatorului posibilitatea de a conduce eficient. La numirea conducatorului echipei de negociere, trebuie sa se tina seama de:
a) întrunirea calitatilor tuturor membrilor echipei;
b) capacitatea de a organiza si conduce echipa;
c) pozitia sa în cadrul organizatiei;
d) gradul de responsabilitate si de decizie pe care si-l poate asuma în functie de mandatul primit;
e) sudura psihologica cu membrii echipei.
Nu toti oamenii au calitati de negociatori, iar cerintele pentru activitatea internationala sunt mai stricte decât cele pe plan intern. De aceea, negociatorii trebuie sa posede o mare varietate de competente tehnice, sociale, etice si de comunicare. Multe companii comit greseala de a desemna ca negociator pe unul din membrii conducerii superioare, fara a-i cunoaste efectiv talentul de negociator. Persoanele din aceasta categorie pot fi obisnuite sa obtina întotdeauna si fara discutie ceea ce îsi doresc, nefiind capabile sa intre în mecanismul de compromis reciproc care constituie centrul unei veritabile negocieri.
Negociatorul-sef este raspunzator pentru aplicarea unitara a strategiei, tacticilor si stilului general care urmeaza a fi adoptate de firma care intra in negocieri. El trebuie sa fie in masura sa coordoneze echipa si sa o mentina pe directia trasata de management. Odata stabilite strategia si tacticile de actiune, disciplina de echipa impune ca toate deciziile privind eventualele modificari sa fie luate sub conducerea negociatorului-sef.
Membrii echipei de negocieri trebuie alesi in raport cu capacitatea lor de a executa in mod eficient planurile strategice ale firmei si de a reactiona prompt la tactica partii adverse. Pe primul plan se situeaza aptitudinile lor pentru comunicare, iar competentele lor de specialitate vor trece pe planul doi, mai ales in fazele initiale ale negocierii. Angajatii cu mai putina experienta sunt de regula distribuiti in roluri de observatori.
Dupa atribuirea rolurilor, negociatorul-sef prezinta echipei planul de negociere si procedura de negociere. O astfel de prezentare este necesara pentru a asigura cunoasterea in detaliu de catre fiecare membru al echipei a problemelor pe care le ridica negocierea, permitand acestora sa se pregateasca in mod corespunzator.
2.2 Deschiderea negocierii
Deschiderea negocierii prezinta o importanta speciala din mai multe puncte de vedere: este prima „confruntare” dintre parti, cand se concentreaza energia si interesele negociatorilor; in aceasta perioada nu se formeaza numai „primele impresii”, ci si atitudinile reciproce ale partilor; este perioada in care se stabileste programul si modul de lucru.
Deschiderea negocierii are mai multe functii:
- de a crea un climat de lucru si de a stimula comunicarea dintre parti;
- de a cunoaste partenerul;
- de fixare a ordinii de zi si determinare a procedurilor;
- de a permite partenerilor sa-si prezinte primele propuneri.
2.3 Desfasurarea tratativelor
Tratativele constau dintr-un ansamblu de argumente si obiectii prin care partile isi definesc pozitia si urmaresc sa-si impuna interesele, ca si un sir de concesii si compromisuri, prin care partenerii incearca sa-si apropie punctele de vedere si sa-si armonizeze interesele in scopul realizarii unei intelegeri de afaceri.
2.3.1 argumentarea
Argumentatia reprezinta aportul negociatorilor în vederea convingerii partenerului. Argumentatia este ceva diferit demonstratiei, chiar daca sunt confundate adesea una cu cealalta. În limbajul natural, argumentarea se sprijina pe paraverbal si pe implicit. Modalitatile de articulare a premiselor pot fi mai mult sau mai putin complexe. În general, o argumentare este o suita de enunturi, astfel încât ultimul enunt se formuleaza sau este afirmat pe baza enunturilor din jur. Dintr-o perspectiva opusa, este suficient sa existe un ansamblu de enunturi adevarate în vecinatatea unui enunt fals pentru a transfera asupra enuntului fals aparenta sau “tenta” adevarului.
Sustinerea pozitiei asupra unor puncte aflate in dezbatere, adica argumentarea- este un process care se realizeaza in trei faze:
- prezentarea: enuntarea caracteristicilor ofertei;
- explicarea: evidentierea avantajelor ofertei;
- demonstratia: producerea de probe pentru sustinerea celor de mai sus.
Reusita procesului de persuasiune a partenerului depinde si de modul in care argumentele sunt dozate si esalonate in timp, adica de tehinca de argumentare folosita. Exista trei tehnici de argumentare si anume:
- tehnica progresiva: prezentarea argumentelor incepand cu cel de mai mica greutate si terminand cu argumentele forte;
- argumentarea regresiva: prezentarea argumentelor in ordine descrescatoare;
- tehnica nestoriana: inceperea procesului cu argumente puternice, urmand o perioada de de argumente de consolidare a interesului acestuia, pentru ca ulterior sa se lanseze un set de argumente forte, vizand convingerea finala a partenerului si incheierea acordului.
Argumentarea poate fi teoretica (explicare si demonstratie prin mijloace de comunicare verbala si non-verbala) sau practica (explicarea concreta, materiala). Principalele tehnici de convingere folosite in procesul argumentarii teoretice sunt urmatoarele: invocarea regulilor uzuale de logica, apelul la autoritate, utilizarea de argumente cvasilogice si paralogice.
2.3.2 obiectiile si tratarea lor
Obiectia reprezinta o reactie negativa, prezentata deschis sau sugerata, un argument explicit (enuntat direct) sau implicit (rezultat indirect, din argumentarea teoretica sau demonstratia practica).
In ceea ce priveste modul de tratare a obiectiilor, se face, de regula, distinctia intre strategii- abordare de ansamblu a acestora- si tactici- modalitati de raspuns la obiectiile punctuale.
Strategiile sunt adoptate in raport cu natura obiectiilor lor, si anume:
- ignorarea sau minimizarea, atunci cand este vorba de obiectii nesincere, de forma;
- informarea si explicarea, atunci cand este vorba de obiectii sincere, dar nefondate;
- acceptarea si compensarea, atunci cand este vorba de obiectii de fond, sincere si fondate.
In ceea ce priveste tacticile, un prim grup este format din: anticipare, dedramatizare si selectare.
Anticiparea joaca pe cartea „sinceritatii”, negociatorul prezentand deschis anumite limite sau minusuri evidente ale ofertei, evitandu-se astfel obiectiile care oricum ar fi fost facute.
Dedramatizarea este o modalitate de acceptare (partiala) a obiectiei, minimizandu-i importanta.
Selectarea presupunde ca, dintr-un sir de obiectii, sa se aleaga cateva pentru a fi contraargumentate si anume acelea care nu pun probleme deosebite.
O alta categorie de tactici sunt cele care pot si folosite atat la ridicarea de obiectii, cat si la tratarea obiectiilor partenerului: intrebarile, diversiunea, marturia.
Intrebarile pot fi folosite la tratarea obiectiilor atunci cand se intentioneaza stoparea sarjei critice sau argumentative a partenerului.
Diversiunea se bazeaza tot pe intrebari: pentru a atenua sau indeparta o obiectie se pun intrebari la care partenerul este obligat sa raspunda cu „da”.
Marturia se bazeaza pe recursul la autoritate sau precedent.
In cazul obiectiilor care prezinta o importanta deosebita pentru partener si atunci cand negociatorul dispune de o solutie care nu poate fi respinsa, se poate utiliza asa numita tehnica a „ancorarii”. Avantajele folositii acestei tehnici sunt : obtinerea unui acord de principiu, inaintea prezentarii solutiei; minimizarea importantei altor obiectii legate de aceeasi problema; favorizarea unei intelegeri „naturale”.
2.3.3 concesiile si compromisurile
Concesia reprezinta o renuntare unilaterala la una sau mai multe din pozitiile sustinute cu scopul de a crea conditii pentru o eventuala întelegere. În practica negocierilor comerciale internationale, concesiile pot viza atât interese reale ale partii respective, cât si doar renuntarea la unele pretentii formale, în acest caz ele facând parte din strategia de negociere.
Compromisul este caracterizat prin acordarea de concesii reciproce pentru a debloca tratativele în scopul realizarii acordului de vointa. În fapt, tratativele comerciale nu sunt decât un lung sir de concesii si compromisuri reciproce pe care negociatorii trebuie sa le ofere sau sa le accepte într-o oarecare masura si cu o anumita pricepere, astfel încât sa se ajunga la realizarea intereselor reale, concretizate prin contractul comercial international.
2.3.4 blocajele; starile conflictuale
Pe parcursul negocierii pot sa apara si momente de blocaj sau impas. In abordarea acestor situatii trebuie sa se plece de la identificarea cauzei care determina blocajul: conflictul de pozitii dintre parti sau deficientele nationale.
In primul caz, blocajul apare din cauza faptului ca negociatorii se mentin pe pozitiile anuntate sau fac concesii insuficiente pentru ca un compromis sa fie posibil. Atunci cand negociatorii mentin in mod rigid pozitiile critice, deblocarea situatiei se poate face numai prin utilizarea de argumente si tehnici care stimuleaza cealalta parte sa valorifice marja proprie de negocieri.
Blocajul relational provine din pierderea increderii negociatorilor unul in altul, din cauza unor dificultati de comunicare sau a utilizarii unor tactici conflictuale neacceptate pentru celalalt partener.
In acest sens, in literatura se preconizeaza utilizarea unor tehnici cum sunt urmatoarele:
- lansarea unei propuneri constructive si atragatoare;
- apelul la dorintele interlocutorului;
- adoptarea unei atitudini conciliatoare;
- detensionarea situatiei prin exploatarea nevoii de destindere a interlocutorului.
Amanarea este una dintre tehnicile cel mai des folosite in situatiile de blocaj sau atunci cand nu exista o solutie corespunzatoare la o obiectie importanta.
2.4 Finalizarea. Succesul in negocieri
Finalizarea negocierii este un proces, mai rapid sau mai indelungat, in care se parcurg, de regula, cateva etape:
- DECLANSAREA PROCESULUI:
- Constatarea disponibilitatii partenerului pentru incheierea acordului;
- Transmiterea unui semnal de disponibilitate la contractare, in urma caruia se primeste un semnal de acceptare;
- STIMULAREA REALIZARII ACORDULUI:
- Prezentarea punctului de acord si relevarea gradului in care partile s-au apropiat de finalizare;
- Oferirea de concesii reciproce suplimentare pentru realizarea acordului deplin;
- Utilizarea de tactici pentru grabirea si definitivarea acordului;
Prima metoda consta in folosirea unui limbaj si a unui comportament adecvate pentru finalizare.
Un alt grup de tactici se refera la argumentarea orientata direct spre finalizare:
-
Metoda bilantului: negociatorul face o balanta a punctelor asupra carora s-a cazut de acord si a celor ramase inca in suspensie;
-
„presiunea timpului”: „fortarea” intr-o maniera vadita sau voalata a luarii de decizii;
-
Metoda surprizei: schimbarea brusca si spectaculoasa a pozitiei in negociere in scopul declarat de a ajunge la o intelegere;
-
Stratagema „resemnarii”: transmiterea catre partener a mesajului ca negociatorul s-a impacat cu situatia de fapt, a renuntat la lupta, el pastrand, de fapt, controlul asupra situatiei;
-
Stratagema „renuntarii”: este o alta forma a celei precedente, de data aceasta , resemnarea este asociata cu o renuntare la negociere, ca fiind fara obiect;
-
Tactica „ultimelor vagoane”: refuzul net al oricarei extinderi nenegociate, explicite sau implicite, a acordului.
O cerinta importanta – subliniata in literatura- este sprijinirea si stimularea partenerului in a ajunge la o concluzie favorabila. In acest sens se utilizeaza o serie de metode: insistenta asupra avantajelor, incurajarea partenerului, evitarea situatiei castigator-perdant, salvarea aparentelor.
- REALIZAREA INTELEGERII:
- Incheierea tratativelor;
- Dezbaterea proiectului de contract;
- Acordarea unui termen pentru revedera acestuia in vederea adoptarii sale.
- CONSOLIDAREA INTELEGERII:
- Consemnarea intelegerii (intocmirea rezumatelor zilnice ale activitatilor desfasurate)
Rapoartul de negociere se face la incheierea tratativelor si are la baza rapoartele zilnice elaborate de echipa de negociatori.
Succesul in negocieri depinde de modul in care actioneaza negociatorul, de pregatirea, talentul si experienta acestuia.
- Scoaterea in evidenta a beneficiilor obtinute de ambii parteneri in urma negocierii
- Oferirea serviciilor pentru buna punere in aplicare a acordului.
STUDIUL DE CAZ
Societatea comerciala RoMotor S.A. este una dintre cele mai mari producatoare de motoare electrice din România. Întreprinderea produce mai multe tipuri de motoare electrice pentru echiparea diverselor masini si instalatii industriale, de la masina de spalat pentru uz casnic pâna la instalatii industriale complexe.
RoMotor este recunoscuta pentru calitatea superioara a produselor sale.
Cea mai mare parte a productiei este exportata în diverse parti ale lumii, din Asia si Australia, pâna în America Centrala si de Sud. Principalul mijloc de promovare a exporturilor la care recurge RoMotor îl constituie participarea în fiecare luna la târguri si expozitii internationale specializate. Cu ocazia unor asemenea manifestari promotionale, RoMotor expune în cadrul unor standuri proprii.
La târgul international din Germania întreprinderea româna a fost vizitata, printre altii, si de reprezentantii companiei argentiniene MotoEnerg, care s-au aratat interesati de produsele sale. Cu aceasta ocazie, s-au predat firmei argentiniene cataloage si prospecte tehnice si s-au discutat, în principiu, posibile variante referitoare la nivelul preturilor pentru anul 2003, modalitatile de plata, cantitatile si termenele de livrare, precum si detalii privind ambalajul si transportul.
Au ramas a se definitiva, prin negocieri, unele aspecte referitoare la: conditiile de livrare, graficul de livrari cu precizarea exacta a modalitatii de plata si problema exclusivitatii, dorita de partenerul argentinian, dar nesolicitata deocamdata.
Imediat dupa terminarea târgului, RoMotor a întreprins o verificare a companiei argentiniene, care s-a dovedit a fi corespunzatoare din punct de vedere al bonitatii si lichiditatii. Totodata, MotoEnerg este unul dintre cei mai mari importatori de motoare electrice din Argentina, beneficiind de o buna retea de distributie.
Aceasta afacere este foarte buna pentru firma româna, care de mult încearca sa patrunda pe piata argentiniana, iar MotoEnerg este singurul partener care inspira siguranta. Conducerea firmei este convinsa ca nu are prea mult timp la dispozitie si ca trebuie sa patrunda pe aceasta piata rapid, sau sa nu patrunda deloc.
Pentru a grabi negocierile, RoMotor a trimis un prim set de mostre care au fost testate în laboratoarele MotoEnerg si la principalii clienti de pe piata argentiniana. În urma testelor, s-au obtinut rezultate satisfacatoare în ceea ce priveste parametrii tehnico-functionali, partenerii solicitând totusi niste mici adaptari, necesare pietei argentiniene. RoMotor a raspuns pozitiv la solicitarea partenerului sau, aceasta modificare putând fi realizata. Totodata, a comunicat oferta de pret definitiva, acceptata, în principiu, de compania din Argentina, care pe baza acestei oferte, a emis comenzile pentru primele trei luni de colaborare. În urma comenzilor primite, RoMotor a transmis factura proforma, element comercial-juridic care asigura partenerul argentinian de angajamentul ferm al firmei române de a livra marfa conform cantitatilor, termenelor, conditiilor de livrare si preturilor ce urmeaza sa fie stabilite prin intermediul negocierilor comerciale dintre cele doua parti.
Odata clarificate aceste doua aspecte, reprezentantii MotoEnerg au hotarât sa vina în Romania, pentru definitivarea tratativelor comerciale.
NEGOCIEREA S-A DESFASURAT:
Delegatia argentiniana, formata din directorul comercial, domnul Rafael Ortega si de asistentul acestuia, domnul Juan Antonio Pizzi, responsabil pentru afacerile cu Europa Centrala si de Est a fost întâmpinata la aeroportul Otopeni de doamna Alina Crisan, responsabila RoMotor pentru zona Americii Latine si a fost condusa la Brasov. Oaspetii au fost lasati sa se cazeze si sa se odihneasca la hotelul. Cunoscând faptul ca în Argentina ritmul afacerilor este mai lent, iar înainte de a trece la negocieri se aloca o parte din timp cunoasterii partenerilor, dupa-amiaza acelei zile a fost alocata activitatilor de socializare. Astfel, doamna Crisan i-a însotit pe oaspetii argentinieni într-o mica plimbare prin centrul istoric al Brasovului, iar seara a fost terminata la restaurant, cu o masa în cinstea partenerilor argentinieni, la care a participat domnul Traian Stanescu, managerul întreprinderii RoMotor si domnul serban Stoica, directorul departamentului Import-Export, cel care avea sa conduca negocierile. Cu aceasta ocazie, s-au discutat aspecte sociale, menite sa duca la “topirea ghetii”, la crearea climatului favorabil negocierii, stiindu-se ca la primele întâlniri, negociatorii sud-americani sunt mai formali. Firi foarte sociabile, partenerii argentinieni au apreciat aceasta initiativa a gazdelor, care a facut ca cele doua echipe de negociere sa devina mai apropiate.
A doua zi, delegatia argentiniana s-a deplasat la sediul întreprinderii RoMotor, unde a efectuat o scurta vizita în sectia de productie a unei anumite game de motoare electrice, de care erau direct interesati, dupa care au demarat negocierile propriu-zise. Convorbirile s-au purtat în limba engleza.
1. Interesele partilor
Interesul producatorului român este de a semna un contract pe minim 5 ani, pentru un volum al vânzarilor de 500.000$ în primul an, cu o crestere de 10% pe an în urmatorii 4 ani.
Compania MotoEnerg doreste sa obtina exclusivitate pentru distributia produselor RoMotor în Argentina, firma româna fiind renumita pe piata pentru calitatea deosebita a produselor sale, desi RoMotor nu este o marca cunoscuta consumatorilor argentinieni.
Interesele partilor sunt strict confidentiale, nefiind aduse la cunostinta partenerilor de negociere.
2. Obiectul contractului
S-a stabilit ca obiectul contractului sa fie livrarea de motoare electrice monofazate destinate actionarii pompelor de apa pentru irigatii si uz casnic, precum si electrocompresoarelor, adaptate tensiunii de 220V si 50Hz, cu dimensiuni si parametrii conform normelor emise de Comisia Electrotehnica Internationala. Puterea dezvoltata de aceste motoare este de 1,1KW, 1,5KW, respectiv 2,2KW la turatiile de 1500 si 3000 rotatii/minut.
În privinta calitatii, motoarele sunt produse conform standardului I.S.O. 9001, deci la un nivel calitativ foarte ridicat, motiv pentru care acest aspect nu a mai necesitat negocieri.
Referitor la metoda de ambalare, s-a stabilit ca motoarele sa fie introduse în cutii de carton individuale, dupa care vor fi asezate într-un container. Într-un container, se introduc maximum 660 de motoare. Containerul îi apartine transportatorului, iar cutiile si paletele se calculeaza la pretul unitar al marfii, corespunzator clauzei bruto per neto si ramân în posesia MotoEnerg. Marcarea containerului se va face cu inscriptia SWP (Seaworthy Packing), ceea ce înseamna ca ambalajul este destinat transportului marfurilor pe mare si trebuie sa protejeze marfa de umezeala si coroziune.
Cu privire la cantitatea marfurilor, s-a cazut de acord între cele doua parti ca Electroprecizia sa livreze un container de 20 de picioare pe luna, cuprinzând 11 palete, dupa cum urmeaza:
Tabel 1. Particularitati privind cantitatea marfii
Cantitatea totala de motoare livrate în fiecare luna variaza între 440 si 660 de bucati, în functie de marimea motorului, având în vedere ca o paleta ocupata cu motoare, care dezvolta o putere de 2,2KW cuprinde numai 40 de bucati. În ceea ce priveste garantiile acordate de producator, RoMotor garanteaza prin contract buna functionare a produselor sale, timp de 12 luni de la punerea în functiune, dar nu mai mult de 18 luni de la data iesirii din întreprindere, data înscrisa pe eticheta produsului.
3. Conditii de livrare
Un aspect care a necesitat negocieri prelungite a fost stabilirea conditiilor de livrare a marfurilor. RoMotor a pornit de la propunerea de a asigura livrarea în conditia FOB Constanta, dar partenerul a insistant pentru conditia CIF Buenos Aires, motivându-si solicitarea prin insuficientele sale legaturi de a gasi un transportator pe ruta Constanta-Buenos Aires si a oferit o crestere cu 7% a pretului pentru acordarea conditiei CIF Buenos Aires. Domnul Pizzi a adus ca argument suplimentar principiul comparatiei, declarând ca anumiti competitori ai RoMotor, printre care firmele Siemens din Germania si Mez din Cehia, pe care le-a contactat la târgul Deutsche Messe au fost de acord cu conditiile de livrare CIF Buenos Aires.
Nedispunând de suficiente argumente pentru a-si sustine propunerea si pentru a nu se da impresia partenerului ca se recurge la tactica de sicana “propunerea contrariului”, care ar putea duce la iritarea partii adverse si blocarea negocierilor, domnul Stoica a recurs la tactica întreruperii tacite, motivând acest lucru prin faptul ca trebuie sa se sfatuiasca cu directorul întreprinderii, înainte de a lua o hotarâre. În realitate, dânsul a telefonat la Constanta pentru a gasi un caraus care sa efectueze transportul la un pret convenabil, cea mai avantajoasa oferta primind-o de la firma Romcargo, care s-a angajat sa transporte marfa contra unui comision de 8% din valoarea marfii. Revenit în sala de negociere, domnul Stoica a anuntat ca este gata sa accepte propunerea MotoEnerg, daca acestia ofera o crestere cu înca 2% a pretului. Negociatorii argentinieni au fost de acord, partile acceptând astfel conditia CIF Buenos Aires. În acest fel, RoMotor a obtinut un profit suplimentar de1% din valoarea marfurilor, iar partenerii argentinieni au ramas cu impresia ca li s-a acordat o concesie importanta.
Având în vedere ca transportul de la sediul firmei pana la Constanta dureaza doar doua zile, încarcarea marfurilor pe vas si formalitatile vamale dureaza o zi, iar transportul de la Constanta la Buenos Aires dureaza aproximativ 25 de zile, la care se pot adauga unele întârzieri datorate conditiilor nefavorabile, s-a stabilit termenul de livrare la 30 zile de la data iesirii marfurilor din întreprindere, livrarea facându-se în 12 transe anuale.
4. Modalitatea de plata
Un alt aspect care a constituit subiect de divergenta între cele doua echipe de negociatori a fost stabilirea modalitatilor de plata. Reprezentantii MotoEnerg au cerut ca plata sa se faca în USD prin acreditiv irevocabil confirmat, platibil la 60 de zile de la data emiterii conosamentului, care are loc în momentul primirii marfurilor pe vas. Negociatorii români au replicat ca RoMotor are mare nevoie de lichiditati pentru achizitionarea materiilor prime si a insistat ca plata sa se faca în avans. Domnul Stoica a facut aceasta solicitare, mizând pe faptul ca negociatorii argentinieni vor raspunde printr-o concesie la concesia facuta anterior, referitoare la conditia de livrare.
Dl. Ortega nu a refuzat solicitarea partenerului român, raspunzând prin tactica “Da, dar…”: “da, înteleg situatia în care se afla RoMotor, dar nici MotoEnerg nu dispune de lichiditati la momentul actual si, pentru a putea plati marfurile în avans, trebuie sa cerem un credit de la banca”. Pentru a veni în întâmpinarea negociatorilor argentinieni, dl. Stoica a oferit importatorului pentru acest avantaj o reducere de pret de 3%, egala cu rata dobânzii pe 3 luni, acordat în USD.
La auzul acestei propuneri, partenerii argentinieni au cerut sa fie lasati câteva minute singuri pentru a se consulta. Dupa 20 de minute, ei au acceptat ca plata sa se faca în avans cu un discount de 3%, însa au cerut ca plata sa nu se faca în momentul emiterii de catre MotoEnerg a comenzii, ci dupa ce RoMotor a executat comanda si a informat importatorul ca este gata pentru a încarca motoarele în containere în vederea expedierii în portul Constanta, propunere cu care negociatorii români au fost de acord. În acest mod, ambele echipe de negociere au ajuns la o solutie acceptabila. Înainte de a închide subiectul modalitatilor de plata, s-a stipulat în contract ca documentele care trebuie sa însoteasca marfa sunt: factura, lista de ambalaj, certificatul de calitate si conosamentul, care urma sa fie emis într-un singur exemplar. Conosamentul urmeaza sa ajunga prin intermediul bancilor participante la acreditivul documentar în posesia reprezentantilor companiei MotoEnerg, care vor putea ridica astfel marfa.
Odata stabilite modalitatile de plata, negocierile au fost întrerupte, prtenerii argentinieni fiind invitati la masa.
5. Pretul de livrare
Dupa servirea mesei si câteva momente de destindere, negocierile au fost reluate prin abordarea aspectelor legate de pretul de livrare. Problema pretului a fost tratata într-un timp relativ scurt, ambele parti cunoscând conjunctura internationala în aceasta privinta. La întrebarea domnului Pizzi, referitoare la metoda de determinare a pretului la care recurge RoMotor, Serban Stoica a raspuns ca aceasta este axata pe concurenta, pretul pietei, având la baza principiul comparatiei, cu ocazia manifestarilor internationale la care participa cu produsele sale, preturile sale sunt mereu corelate cu cele ale concurentei.
Preturile propuse de RoMotor fiind în prealabil acceptate de catre argentinieni, s-a ajuns la urmatoarea situatie, dupa ce s-au scazut cei 3% acordati partenerului argentinian pentru efectuarea platii în avans, s-au adaugat cei 9% platiti de MotoEnerg pentru acceptarea conditiei de livrare CIF Buenos Aires:
Tabelul 2. Preturile de livrare în conditiile stabilite în contract
La un total de 500 motoare pe luna cumparate de catre MotoEnerg, volumul vânzarilor ajunge la 39.380 USD pe luna, ceea ce înseamna un dever anual de 472.560 USD, situat sub limita celor 500.000 doriti de RoMotor.
6. Exclusivitatea si volumul vânzarilor
În pofida insatisfactiei provocate negociatorilor români de neatingere a obiectivului privind volumul vânzarilor pe an, negocierile au continuat. Partenerul argentinian a cerut exclusivitatea pentru distributia produselor marca RoMotor în Argentina. Aceasta solicitare a constituit o adevarata surpriza pentru echipa româna, pentru ca un volum al vânzarilor de mai putin de 500.000 USD/an este relativ mic fata de desfacerile pe care firma le are în alte tari, pentru care partenerii respactivi nu au solicitat exclusivitatea.
Doamna Crisan a replicat ca nu poate fi acordata exclusivitatea, întrucât RoMotor mai doreste sa colaboreze si cu alti parteneri din Argentina. Negociatorii argentinieni au ripostat, motivând ca MotoEnerg va trebui sa faca reclama produselor RoMotor, pentru a deveni cunoscute, iar ceilalti competitori ar profita de pe urma publicitatii facute de MotoEnerg. Parând marcata de esecul anterior, Alina Crisan a devenit inflexibila la acest aspect. Argentinienii s-au simtit frustrati si au anuntat ca nu pot renunta la problema exclusivitatii, acesta fiind obiectivul principal al acestei negocieri pentru firma argentiniana. Tensiunea fiind în crestere, iar negocierile înaintând spre un punct mort, domnul Stoica a intervenit, propunând oprirea negocierilor si reluarea lor în ziua urmatoare, lucru cu care partenerii argentinieni au fost de acord. Oaspetii au fost însotiti la hotel de catre domnul Stoica, care a tinut sa sublinieze progresele care s-au facut pe parcursul acestei zile de negociere. Totodata, a promis ca va medita peste noapte la aspectul exclusivitatii, fiind convins ca se va ajunge la o solutie convenabila pentru ambele parti.
De fapt, partea româna a apelat la tactica “dus-întors” pentru a contracara o strategie folosita de reprezentantii MotoEnerg. Sesizând strategia surprizei pe care au mizat negociatorii argentinieni si sesizând ca exculivitatea reprezinta un punct important pentru ei, domnul Stoica a lasat-o pe colega lui sa dezvolte o stare de conflict, adoptând o atitudine inflexibila, pâna când negociatorii argentinieni au recunoscut importanta cruciala a exclusivitatii pentru compania lor. În acel moment a intervenit împaciuitor, propunând întreruperea negocierii, pentru calmarea spiritelor, dar mai ales pentru a cugeta cum se poate specula mai bine acest deziderat al argentinienilor.
În dimineata zilei urmatoare negocierile au fost reluate. Cel care a luat primul cuvântul a fost domnul Stoica, care a spus ca se poate adopta o solutie multumitoare pentru ambii parteneri, reinstalând astfel starea de cooperare necesara bunei desfasurari a negocierilor. Dânsul a propus ca exclusivitatea sa fie conditionata de volumul vânzarilor: daca dupa primele 6 luni MotoEnerg va cumpara produse de la RoMotor în valoare de 300.000 USD, atunci exclusivitatea va fi acordata.
Domnul Ortega a recunoscut ca propunerea este tentanta, dar compania sa este interesasta deocamdata doar de motoarele electrice de tip 1-6, pentru care nu poate realiza un volum al desfacerilor mai mare de 40.000 USD/luna.
În cele din urma, s-a convenit ca exclusivitatea sa fie acordata în cazul în care compania MotoEnerg va realiza un volum al vânzarilor de 275.000 USD pâna la sfârsitul anului si numai pentru tipurile de motoare electrice stipulate în contract. În acest mod, s-a gasit o solutie convenabila pentru ambele parti: partenerul argentinian va fi stimulat sa atinga acest nivel al vînzarilor pentru a primi exclusivitatea, iar RoMotor îsi va atinge obiectivul propus, acela de a depasi un nivel al desfacerilor în Argentina de 500.000 USD/an. În plus, firma româna are posibilitatea sa patrunda pe piata argentiniana si prin intermediul altor distribuitori, dar cu tipuri de motoare diferite fata de cele care fac obiectul prezentului contract.
Contractul a fost semnat pe o perioada de 5 ani, pornind de la un volum minim al vânzarilor de 500.000 USD în primul an, urmat de o crestere de 50.000 USD în anii urmatori, dupa cum urmeaza:
Tabelul 3. Volumul vânzarilor RoMotor catre MotoEnerg
7. Dispozitii finale
În contract s-a stipulat ca în cazul în care intervin elemente noi referitoare la clauzele contractuale, cum ar fi modificarea pretului la materii prime pe plan mondial sau imposibilitatea MotoEnerg de a realiza volumul vânzarilor stabilit sau de a onora comenzile, partile sa se întâlneasca pentru a renegocia contractul.
S-a cazut de acord ca eventualele litigii aparute în urma derularii contractului sa se renegocieze la Camera de Comert de la Paris, niciuna din parti nedorind sa intre sub jurisdictia comerciala a tarii partenerului.
Contractul a fost redactat în limba engleza, în doua exemplare si a fost semnat de domnii serban Stoica si Rafael Ortega, în data de 6 mai 1997. Un exemplar a ramas la RoMotor, iar celalalt a fost înmânat reprezentantilor MotoEnerg.
BIBLIOGRAFIE:
- Puiu, Alexandru, Tehnici de negociere, contractare si derulare în afacerile economice internationale, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 1997
- Popa, Ioan, Tranzactii de comert exterior, Editura Economica, Bucuresti, 2002
- Popa, ioan, negocierea comerciala international, Editura Economica, 2006
- Pistol, Gheorghe, Negocierea – Teorie si practica, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1999
- Vasiliu, Cristinel, Tehnici de negociere si comunicare în afaceri-note de curs, Editura ASE, Bucuresti, 2003
-
Internet
CUPRINS
1. conceptul de negociere…………………………………………………………………………………………………………..3
2. principalele caracteristici ale negocierii…………………………………………………………………………………..4
3. importanta negocierii……………………………………………………………………………………………………………..5
2.1 pregatirea negocierii……………………………………………………………………………………………………………..7
2.1.1 obiectivele negocierii…………………………………………………………………………………………….8
2.1.2 strategiile si planul de negociere……………………………………………………………………………8
2.1.3 echipa de negociatori…………………………………………………………………………………………….9
2.2 deschiderea negocierii…………………………………………………………………………………………………………10
2.3 desfasurarea tratativelor…………………………………………………………………………………………………….11
2.3.1 argumentarea……………………………………………………………………………………………………..11
2.3.2 obiectiile si tratarea lor……………………………………………………………………………………....12
2.3.3 concesiile si compromisurile……………………………………………………………………………....13
2.3.4 blocajele, starile conflictuale……………………………………………………………………………….13
2.4 finalizarea. succesul in negociere. ………………………………………………………………………………………14