A capacidade de traduzir a oportunidade de mercado criada pela nova dinâmica da procura em conceitos comercialmente competitivos e economicamente viáveis tem sido, contudo, um processo complexo, até na medida em que exigem um vasto conjunto de competências para a sua operacionalização – de que são exemplo o desenvolvimento de produtos com sazonalidade, ou que obedecem a modas, a assistência na venda, as actividades pós-venda, a gestão da marca, etc.….
3. O sector da Distribuição em Portugal
O sector da Distribuição em Portugal assume uma posição de protagonismo na forma como a oferta de um cada vez mais vasto conjunto de bens e serviços são disponibilizados ao cliente, concretizando tanto no crescimento físico como na sofisticação/diversificação da oferta. Na realidade, surgiram no nosso país grandes cadeias internacionais no retalho alimentar e no retalho especializado que vieram revolucionar os hábitos de consumo dos portugueses, bem como a própria estrutura da oferta. Assistiu-se a uma completa transformação do paradigma existente neste sector.
Em Portugal, registaram-se 4 factores que contribuíram para alterar substancialmente o paradigma existente no sector da Distribuição.
- O crescimento da oferta de grandes superfícies e a redução das lojas de comércio tradicional é cada vez mais notório. O aumento das quotas de vendas dos supermercados é cada vez maior quando comparado com o existente na década de 80 (1987= 20.4% - 2004= 50.8%).
- O crescimento dos discount também contribui para uma grande alteração no sector. Os supermercados discount caracterizam-se por apresentarem, comparativamente aos supermercados, preços mais baixos, menor sortido de produtos e uma elevada percentagem de produtos de marca própria.
- O aumento dos produtos de marca própria é cada vez mais evidente no sector da distribuição em Portugal.
- O incremento de novas áreas comerciais licenciadas.
O que torna o sector da distribuição especialmente interessante é o duplo papel que as empresas de distribuição desempenham. Estas são, simultaneamente, compradoras e vendedoras e, no caso da grande distribuição, com algum poder de mercado quer na sua relação com o consumidor final quer na sua relação com os produtores que a abastecem. Em Portugal, como na maior parte dos países europeus, o custo que uma grande cadeia retalhista pode impor a um produtor ao retirar de linha o (s) seu (s) produto (s) é claramente superior ao custo em que a própria cadeia incorre. Devido ao elevado número de produtos que uma cadeia de distribuição vende, a retirada de linha de determinada marca tem um impacto relativamente menor nos lucros do distribuidor do que nos do produtor. Adicionalmente, na eventualidade de determinado produto ser retirado de linha por uma cadeia de retalho é mais provável que um consumidor substitua esse produto por outro, do que altere a cadeia da sua preferência. Isto significa que a ameaça de não fornecimento por parte do produtor terá consequências menos graves para a distribuição do que para o próprio produtor, o que confere ao distribuidor (ou comprador) algum poder na relação entre ambos. Essas consequências serão ainda menores para o distribuidor se os consumidores substituírem o produto em causa por um com a marca do distribuidor.
O nível de agregação dos dados da contabilidade das empresas produtoras não permite que se conheça o peso dos grupos da distribuição nas vendas de cada uma. No entanto, um inquérito conduzido pela Centromarca em 2001 e cujos resultados são disponibilizados no seu site, permite obter alguma informação. Para uma amostra de 49 grandes empresas, com um volume de vendas conjunto superior a 4 mil milhões de Euros, o canal retalhista apresenta-se como o destino de mais de 45% das vendas, tendo subido 10 pontos percentuais nos sete anos anteriores à data do inquérito. Os grossistas e centrais de compras, em muitos casos integrados em grupos que incluem também insígnias de retalho, representavam ainda cerca de 25% das suas vendas. Detalhando por sectores, o canal retalhista tinha um peso ainda superior para os produtos de drogaria, higiene pessoal, bazar, produtos lácteos e de mercearia. Em média, o principal cliente das empresas da amostra representa mais de 17% das suas vendas e o segundo maior cliente quase 15%. Estas percentagens são ainda superiores nos sectores acima referidos. Se o exercício inverso fosse feito, verificar-se-ia que o peso de cada uma destas empresas nas vendas de uma cadeia de retalho seria muito inferior. A título de exemplo, refira-se que o volume de vendas médio das empresas na amostra representa menos de 4% das vendas brutas do maior grupo retalhista nacional.
4. ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO EM PORTUGAL – RETALHISTAS
Em 2005, como nos dois últimos anos, no Super Ranking da Distribuição mantém-se a posição relativa dos 3 maiores operadores. O Modelo Continente continua a ser líder no ranking, mas o Grupo Jerónimo Martins atinge praticamente o mesmo volume de vendas, graças ao seu crescimento de vendas do Pingo Doce. Este trabalho tem como base, o registo das vendas obtidas ao nível do retalho de base alimentar.
Dada a conjuntura Internacional (o aumento do preço do petróleo influenciou os termos de troca o que contribuiu para o aumento dos desequilíbrios globais, verificou-se o aumento da procura de energia e da inflexibilidade da oferta, os níveis mais baixos de investimento na capacidade produtiva, as tensões geopolíticas em diversos países exploradores de petróleo, a desaceleração da produção russa e a produção norte-americana afectada pelos vários furacões no Golfo do México…) e o panorama nacional a confirmar a ausência de retoma sustentada, assiste-se a pressão sobre os preços, devido à crescente saturação dos principais mercados e o actual cenário macroeconómico. Estes factores levam a que o formato Discount cresça com produtos de marca própria e artigos de algumas marcas lideres e a maior pressão sobre os hipermercados que vêem a ajustar as suas ofertas e preços, aproximando-se da estratégia seguida pelo Discount. Nestas lojas são comercializados vários tipos de produtos. Desde os alimentares, aos electrodomésticos, passando pelos produtos de higiene, limpeza doméstica, vestuário e outros de consumo generalizado. Estão estrategicamente situados nos centros urbanos, na sua periferia ou em centros comerciais no centro das cidades. A sua dimensão exige a utilização de vários empregados. Ambos funcionam em regime de livre serviço, distinguindo-se pelo número de artigos que comercializam, cerca de 30000 referências para os hipermercados e 5000 para o supermercado e pela área de venda que cada um deles possui, sendo bastante maior para o hipermercado.
Verifica-se a existência de um tipo de supermercado, que nos últimos anos, tem registado um forte crescimento – Discount (Minipreço, Lidl) – comercializa marcas próprias, oferece poucos serviços ao consumidor e o sortido de que dispõe é reduzido, o que permite apresentar preços competitivos.
O ano 2005 foi, de forma global, dinâmico e positivo para o retalho organizado, principalmente para o canal retalhista, sobretudo devido à abertura de novas lojas e em agregados populacionais fora dos centros urbanos, estrategicamente localizadas. Verificou-se a abertura de cerca de 65 lojas de áreas até 1000m², supermercados e das insígnias discount (Lidl, Minipreço/Dia). Por outro lado o formato hipermercado foi dinamizado apenas com a abertura de 5 novas lojas. O clima económico e social que se vive é penalizador da confiança dos consumidores e o aumento da taxa do IVA, aumentam a pressão sobre os preços.
As principais insígnias neste canal, apostam na deflação do cabaz médio, promovendo as marcas de distribuidor e primeiro preço e optimizam o marketing operacional no sentido de transferir os benefícios para o consumidor como forma de combater a crise que se vive e assim, consolidar o conceito dos Discount. Esta pressão exercida pelos Discount, acelerou a transferência do consumo do mercado grossista para o canal Horeca.
O crescimento do consumo privado e a redução do peso de outras formas de comércio tradicional, podem explicar os resultados positivos verificados nas vendas das lojas mass market e discount e ainda a limitação imposta à abertura de novas unidades de hipermercados e grandes superfícies o que facilitou a abertura de supermercados e discount. Por outro lado, cresce a concorrência por parte dos category killers do não alimentar (com boas e estratégias localizações).
4.1 ANÁLISE DO MERCADO DE RETALHISTAS EM PORTUGAL
Numa análise geral do ano 2005, pode afirmar-se que foi um ano de crescimento no volume de vendas para os retalhistas a operar no mercado. A maioria dos grossistas viveu uma situação inversa. Os operadores de mercado que estão no topo, segundo informação da Revista Distribuição, apresentam taxas de crescimento real de vendas positivas. Constata-se a existência de 4 empresas com crescimentos ligeiros (Modelo/Continente, Jumbo/Pão de Açúcar, Lidl e Pingo Doce), sendo que o Intermarché apresenta uma elevada taxa real de crescimento.
O Modelo / Continente é líder no ranking, registando um volume de vendas de 2.344 milhões de euros e um crescimento real de 3,43%. Esta insígnia lidera o ranking do nº de trabalhadores, área de vendas e nº de caixas. A Modelo / Continente desenvolve a sua actividade retalhista alimentar baseada num dinamismo provocado pela abertura de novas lojas e por uma continuada aposta na percepção da competitividade de preço, apostando no desenvolvimento de marcas próprias e optimizando as acções promocionais. Desenvolveram também estratégias publipromocionais assentes em conceitos come-back again como estimuladores relacionais, procurando incrementar a fidelização dos consumidores
O Grupo Mosqueteiros continua a ocupar o 2º lugar do ranking, apresentando em 2005 uma taxa real de crescimento muito atractiva. Este grupo, que alberga as insígnias, Intermarché e Ecomarché, continua a demonstrar uma grande dinâmica de crescimento, visível numa grande expansão territorial, numa dinamização comercial das lojas e no lifetime customer value dos frequentadores das suas lojas. Este retalhista tem consolidado de uma forma inequívoca a sua posição neste sector, crescendo ao dobro da taxa de crescimento das insígnias do Top 5. A proposta diferenciadora que apresenta em relação aos demais concorrentes tem sido muito bem aceite, conseguindo desenvolver e maximizar as suas operações através de uma maior exploração das varáveis dinamizadoras da frequência de visita. É cada vez mais notório a penetração deste formato a nível geográfico nacional e ao nível do conceito de supermercado de discount.
Em 2005 o Grupo Auchan mantém a terceira posição, registando uma taxa de crescimento real de 3.37%. Esta insígnia lidera o nº de vendas por caixa. O Grupo Auchan é em Portugal, o herdeiro da experiência do Grupo Pão de Açúcar, primeiro Grupo na área da Distribuição Moderna no nosso País e que marcou o mercado Português com algumas das mais importantes inovações do sector. Actualmente, o Grupo Auchan, em Portugal, assume a gestão da cadeia de hipermercados Jumbo e supermercados Pão de Açúcar, constituídas por um parque de 17 lojas – 15 da insígnia Jumbo e 2ª da insígnia Pão de Açúcar – com uma área total de venda de 112.300m2 e empregando aproximadamente 6.500 colaboradores.
Em 2005, o valor das vendas do Grupo em Portugal ascendeu a 1.145 Milhões de Euros. A empresa de origem francesa demonstra um desempenho pautado por uma forte rentabilidade e produtividade operacional, conjugado com uma politica de expansão ponderada que tendencialmente visará a uma consolidação e eficácia global das operações. Esta insígnia elaborou um posicionamento agressivo e testemunhal de preço baixo e iniciativas publipromocionais de elevada cobertura, procurando dinamizar a imagem de preço associada a um cabaz de compra e aumentando a frequência de visita através de price champions. Esta insígnia diferencia-se em relação aos demais concorrentes pela sua produtividade operacional.
O retalhista Lidl registou um crescimento real de vendas próximo de6%, ficando assim na 4ª posição do Ranking da Distribuição. É, no entanto, líder nas vendas por empregado. Esta insígnia tem aumentado gradualmente o seu peso face ao líder do sector da distribuição, assente essencialmente num desenvolvimento das suas vendas. O Lidl destaca-se no rácio do volume de vendas por trabalhador, característica do formato hard discount, que aposta num reduzido nível de serviço traduzido na possibilidade de operar com poucos trabalhadores por loja.
Numa análise às duas insígnias do Grupo Jerónimo Martins, destaca-se o facto de ambas registarem um crescimento real de vendas; o Pingo Doce e Feira Nova. O Pingo Doce segue uma linha orientadora que assenta num reforço do posicionamento de preço competitivo na sua oferta e numa implantação de uma politica progressiva de expansão de marca própria e optimização dos processos de abastecimento. Esta insígnia utiliza como factores diferenciadores as alterações de preço em conjunto com mudanças na disponibilização de perecíveis e frescos. A insígnia Feira Nova disponibiliza uma oferta adequada às necessidades específicas dos clientes, ou seja tudo para as suas pequenas compras ou compras de enchimento. O layout das lojas Feira Nova está baseado na segmentação e sinalética departamental, cujo objectivo é transmitir uma melhor organização no acto de compra, assegurando uma circulação fácil, familiar e recompensadora.
Segundo informação AC Nielsen, as Organizações mais importantes são no sector retalhista são:
- Grupo Sonae: Continente, Modelo Hiper e Modelo Bonjour
- Grupo Jerónimo Martins: Pingo Doce e Feira Nova
- Carrefour: Carrefour e Dia/Minipreço
- Grupo Auchan: Jumbo e Pão de Açúcar
- El Corte Inglês: Corte Inglês e Supercor
EVOLUÇÃO DAS LOJAS/CADEIAS DE HIPERMERCADOS E SUPERMERCADOS
4.2 ANÁLISE DO MERCADO DE GROSSISTAS EM PORTUGAL
Numa análise geral ao mercado grossista é possível verificar uma grande concentração de vendas nos primeiros 5 operadores bem como um acentuar da tendência decrescente das vendas a preços reais, apresentando uma variação negativa de 6.67%.
O Recheio, insígnia detida pelo grupo Jerónimo Martins, consolidou a liderança do ranking de grossistas em 2005, distanciando-se em relação aos seus principais opositores, Makro e Manuel Nunes. Esta insígnia conseguiu bons resultados face à concorrência devido ao seu desempenho no canal Horeca. O Recheio tem a maior área de vendas com 110.580 m2, liderando o ranking de vendas por emprego com cerca de 361 mil euros por empregado. Esta insígnia seguiu uma estratégia de consolidação económico-financeira que permitiu uma melhoria dos principais indicadores económico financeiros, nomeadamente em termos de solvabilidade e autonomia financeira. As margens praticadas por esta insígnia tendem a manter-se próximos dos valores atingidos em 2004, indiciando uma postura muito positiva numa época onde existe uma forte pressão sobre o preço.
A Makro continua a evidenciar uma tendência decrescente ao nível dos valores de vendas apresentados. Esta insígnia apresenta um desempenho a nível operacional com bastantes falhas, passível no entanto de ser melhorado. No ano de 2005 é a empresa que possui mais trabalhadores, ocupando ao nível de superfície a 2ª posição com 79.906 m2.
O grupo GCT ocupa a 3ª posição no ranking e grossistas, tendo expandido bastante a sua actividade através da aquisição de novas lojas, o que permitiu optimizar a sua área operacional e logística. Esta insígnia apresenta uma clara recuperação nos seus resultados operacionais, conseguindo recuperar dos seus resultados negativos. Esta recuperação deveu-se a um aumento dos seus activos operacionais, nomeadamente os serviços prestados, bem como a margens brutas comerciais e totais muito altas, semelhantes ao líder Recheio. Este grupo efectuou uma reorganização das suas operações internas, que conjugado com a reformulação dos sistemas informáticos e de apoio à decisão, permitiu uma dinamização positiva das suas actividades, o que possibilitou um desempenho positivo num contexto concorrencial menos favorável.
Manuel Nunes Guimarães continua a ser em 2005 a 4ª cadeia grossista mais relevante. Esta insígnia tem um cariz mais tradicional no mercado grossista, sendo de destacar as suas quebras nas vendas, derivado de uma forte pressão concorrencial e da quebra do retalho tradicional nas áreas de influencia das suas lojas. A sua actividade revela parâmetros interessantes em aspectos relacionados com a produtividade por empregado e nas vendas por m2. Estes bons indicadores proporcionaram a manutenção de bons níveis de solidez financeira.
A insígnia Santos Cavaco encontra-se bastante distante dos valores de vendas dos restantes operadores de mercado, facto que demonstra o estado de maturidade que o mercado grossista actualmente apresenta. Os resultados apresentados por esta insígnia revelam um esforço relevante de optimização da sua operação comercial, bem como a sua capacidade de gerar proveitos com a sua exploração.
Nos resultados líquidos, destaca-se o grossista Makro, com 4,5 milhões de euros, aproveitando a quebra do Recheio, que passou a ocupar a 4º posição. A 2ª e a 3ª posição pertencem à Sogenave e GCT, que beneficiaram com a quebra do Recheio. O Recheio e a Makro têm a sua orientação estratégica direccionada para os foods services (restauração), enquanto que a GCT, Manuel Nunes Guimarães e Santos Cavaco têm uma estratégia de retalho (mercearias e supermercados). Neste momento, a principal estratégia destes últimos grossistas é a abertura de lojas próprias ou a abertura de lojas em sistema de franchising.
Ao nível de pagamentos, os grossistas utilizam como principal modo, os pagamentos através de centrais de compras, variando os preços de contrato para contrato bem como as formas de pagamento, que assumem diversas formas consoante os clientes.
Os grossistas são na generalidade bastante agressivos na área dos preços, aparecendo a zona Norte como a zona de maior competitividade e maior agressividade, derivado da existência de uma maior concorrência.
Os principais operadores continuarão a desenvolver o seu parque de lojas, não só abrindo novos estabelecimentos mas também remodelando e expandindo as lojas existentes. Os operadores grossistas irão procurar apostar cada vez mais no canal Horeca, oferecendo uma maior e melhor oferta em perecíveis e serviços e apostando em formatos mais ajustados às necessidades das empresas desse segmento.
5. MARKETING DOS DISTRIBUIDORES
5.1 - POLÍTICA DE MARKETING DOS DISTRIBUIDORES
Os distribuidores estão em contacto directo com a sua clientela, daí que a sua actividade seja virada para o consumidor.
As cadeias de implantação nacional, conciliam o interesse de uma estratégia uniforme com a necessidade de ter em conta as especificidades locais de cada loja. No comércio alimentar os hipermercados optam por políticas descentralizadas, ao nível de cada loja (exemplo disto é o Pão de Açúcar) e os supermercados por politicas de centralização (Pingo Doce). A função das compras é o núcleo das políticas de marketing dos distribuidores multimarca. É uma das condições necessárias para a rendibilidade. Normalmente os compradores são especializados por mercados; os directores da loja têm um campo de acção e autoridade dependente das políticas de descentralização das cadeias.
5.2 - MARKETING MIX DOS DISTRIBUIDORES
O Marketing-mix dos distribuidores pode dividir-se em quatro variáveis, segundo o contexto da distribuição:
- Localização: esta é a variável mais importante a nível de perspectivas de sucesso do ponto de venda. Para isso é importante o estudo da zona de atracção quanto ao seu potencial e a influência dos concorrentes, a circulação rodoviária e pedestre do consumidor e a existência de apelos comerciais.
- Sortido: este deve ser articulado em torno de duas dimensões: a largura e a profundidade do sortido. A largura é em função do número de famílias que o constituem e a profundidade é o número médio de referências de cada família. Podem considerar-se 4 tipos de estratégias de sortido:
a) – De ocupação de território / defensiva – sortido largo e pouco profundo (supermercados);
b) – Ofensiva – sortido estreito e profundo (grande superfície especializada);
c) – Desempanagem – sortido estreito e pouco profundo (lojas de conveniência);
d) – Atracção – sortido largo e razoavelmente profundo (hipermercados).
5.3 - POLITICA DE MARCAS DE DISTRIBUIDOR
Os distribuidores podem ter 2 grandes políticas de marca: mono marca ou várias marcas com um sortido exclusivo (Pré Natal, Alain Manoukian) ou multimarca, vendendo diversas marcas e também marcas próprias (Pingo Doce, Singer).
Ao venderem marcas de produtores, os distribuidores entram em concorrência entre si, com produtos e marcas idênticas. Perante uma qualidade de serviço idêntica, o preço é o critério de escolha para o consumidor. A venda de produtos de marca de distribuidor é uma forma de aumentar a rendibilidade dos consumidores pois são aumentadas as margens e aumenta também o poder de fidelizar o consumidor. Por isso os distribuidores optaram por desenvolver marcas próprias. Distinguem-se 3 tipos:
- Produtos brancos – produtos sem marca, apenas o logótipo de identificação e prescindem de embalagens sofisticadas;
- Produtos de marca de insígnia – produtos com o nome da insígnia, o que é uma garantia de qualidade para o consumidor (Continente, Pingo Doce);
- Produtos de marcas diversas – marcas exclusivas do distribuidor mas sem nome (Intermarché).
5.4 - POLITICA DE PREÇOS
A variável preço é a mais importante para os distribuidores multimarca, daí as campanhas promocionais e publicitárias que levam a efeito. O consumidor memoriza pouco os preços, apenas têm uma percepção global dos preços de uma insígnia e da comparação com outras insígnias.
Para responder à política de Discount podem utilizar-se 2 tácticas: o afrontamento directo pelos preços ou o afrontamento indirecto. Há ainda a considerar as estratégias de preço: Desnatação e Penetração.
Os “slogans” são exemplos da preocupação dos distribuidores multimarca de produtos de massa:
- “Continente – comprar é ganhar”
- “ Jumbo – Se encontrar mais barato reembolsamos a diferença”
- “Campanha de aniversário Carrefour – os prémios são os preços”.
5.5 - POLITICA DE SERVIÇOS
Os serviços são uma dificuldade para o distribuidor, pois implica a formação técnica do pessoal o que provoca aumento de custos e um maior controlo. No entanto, os serviços são um meio de fidelizar o consumidor e de diferenciação da concorrência. São ainda um meio de atracção da loja.
5.6 - POLITICA DE COMUNICAÇÃO DA LOJA
Normalmente a comunicação de um distribuidor é organizada em torno de 3 objectivos: construir e promover a imagem da insígnia (semelhante à comunicação institucional); criação de tráfego e o aumento da compra média do consumidor. Normalmente a criação de tráfego e o aumento de vendas medias são preocupações locais.
5.7 - O MERCHANDISING DO DISTRIBUIDOR
Devemos considerar 2 tipos de Merchandising; um de sedução, que pretende criar um ambiente e uma exposição que favorece a compra e outro de organização/gestão, mais centrado na rentabilidade do espaço na loja. O objectivo é maximizar a rentabilidade do espaço. O desenvolvimento do Merchandising surgiu como consequência directa do aparecimento dos métodos de venda em livre-serviço e da multiplicação do número de produtos no mercado. Distribuidor e Produtos encontram-se ambos ligados ao Merchandising dos produtos, pois este assume um papel importante sobre as vendas dos produtos e a sua rentabilidade. O objectivo do Produtor é maximizar o volume de vendas dos seus produtos em relação aos dos concorrentes, ou ainda valorizar a imagem das suas marcas ou desenvolver relações de parceria com a distribuição.
O Distribuidor tem objectivos mais vastos; interessa-se pelas vendas do conjunto dos produtos oferecidos no seu ponto de venda e não por uma marca em particular; interessa maximizar a rentabilidade dos seus investimentos, por isso a sua preocupação é privilegiar a venda de produtos que asseguram uma forte margem bruta ou uma rápida rotação de stocks, o que lhe permite reduzir os custos financeiros. Outra preocupação do Distribuidor é oferecer o máximo de satisfação ao consumidor e assim o Merchandising é um meio de facilitar a escolha do consumidor através de uma oferta clara, minimizando as deslocações dos clientes, tornando a sua permanência no estabelecimento mais agradável, graças também a uma disposição estética das filas de prateleiras e dos produtos.
O desenvolvimento das grandes superfícies, o aumento da concorrência e a contínua necessidade de atrair e fidelizar clientes, levou a maioria dos distribuidores a repensar a organização dos seus lineares, de forma a encontrar em cada secção, uma disposição que corresponda às necessidades e desejos de uma clientela cada vez mais exigente.
6. LANÇAMENTO DA MARCA CONGUITOS NA ÁREA DA DISTRIBUIÇÃO
– DISCOUNT
A empresa Lacasa foi fundada em Espanha em 1852 e tem como área de negócio os produtos alimentares, mais concretamente chocolates. Tem uma vasta gama de produtos, sendo os produtos “Top of Mind” as marcas “Conguitos” e “Lacasitos”.
A Lacasa apresenta como objectivo geral, a conquista da liderança no mercado nacional de drageias de chocolate. Para isso, procura rejuvenescer a linha dos Conguitos, com o lançamento de um novo produto: o “Conguitos Sabor a Morango”. Com o lançamento deste novo produto, a empresa tenta aproveitar o crescimento que o mercado de chocolate apresenta, com uma taxa de crescimento de 1% ao ano.
Como principais concorrentes no segmento onde a marca Conguitos se posiciona estão os Bombons com recheio da Imperial, Regina Barras e Milka.
A distribuição da marca possui ainda pouca expressividade, centrando-se essencialmente nas grandes superfícies. A marca Conguitos não consegue cobrir uma maior variedade de pontos de venda, repercutindo-se assim nas vendas do produto e na correspondente diminuição de quota de mercado. A marca Conguitos pretende investir mais no canal Discount, sendo este o mercado em franco crescimento e tratando-se de um produto mass market, “low coast”, procurando alcançar mais rapidamente a penetração no mercado e, consequentemente um aumento do volume de vendas e uma mais rápida divulgação deste produto. O enfoque promocional será, numa primeira fase nos pontos de venda Lidl e Dia/Minipreço.
O novo produto “Conguitos Sabor a Morango” tem como objectivo redinamizar a gama Conguitos, alargando o seu portfólio e competindo com os seus concorrentes mais directos.
Numa fase inicial propusemos aos distribuidores a comercialização da gama Conguitos, beneficiando do lançamento do novo produto “Conguitos Sabor a Morango”, mantendo a imagem da marca Lacasa, pelo que foram negociadas as seguintes condições comerciais:
- Introdução da Gama Conguitos (total de quatro referências, onde se inclui o novo produto, Conguitos sabor a morango) no valor de 1500 €, por ponto de venda, em consignação durante 90 dias; após esta fase de introdução, termina a condição de consignação estando o ponto de venda sujeito a facturar todo o seu escoamento desta gama, sendo o pagamento efectuado no prazo máximo de 90 dias com 5% de desconto;
- A Lacasa compromete-se a dar inicio a esta operação comercial no início do último trimestre do ano, beneficiando assim de mais tráfego nos pontos de venda, com a presença, semanalmente, de equipas de modeling promovendo a experimentação do produto com amostras individuais;
- a exposição será feita nas áreas próximas das caixas de pagamento, com expositores com a gama completa Conguitos;
- dado o acompanhamento feito nos pontos de venda e a monitorização dos escoamentos por ponto de venda, a Lacasa fará a reposição dos expositores em tempo oportuno;
- Elaboração de uma comunicação agressiva nos pontos de venda de forma a transmitir a presença da marca no ponto de venda;
- Organização dos lineares:
Na fase de lançamento da gama foi acordado utilizar as zonas de exposição junto das caixas de pagamento, sendo de fácil acesso não só a nível visual mas também é um ponto de atracção para a compra por impulso.
- Após a fase de lançamento, ficou em aberto a renegociação do contracto, com vista à definição de uma nova forma de exposição nos pontos de venda;
- Publicidade:
Nesta matéria ficou acordado ser investimento da Lacasa, a presença da marca na comunicação institucional, nomeadamente em flyers e folhetos promocionais;
- No início de 2008 é objectivo da Lacasa encetar negociações com outros canais de distribuição, como Hipers e Supers, onde prevemos negociar novas formas de apresentação. Tentaremos colocar a marca Conguitos nos topos dos lineares sendo a forma mais fácil de favorecer a compra por impulso que é uma característica deste produto.
- Através de uma monitorização constante dos vários pontos de venda e em conjunto com as acções de modeling desenvolvidas, é possível estudar a evolução das vendas antes, durante e depois da execução da operação de lançamento. Achamos com esta estratégia conseguir acelerar, num curto prazo de tempo as rotações do produto por ponto de venda.
Em conjunto iremos também avaliar a rentabilidade financeira da operação promocional, afim de avaliar a viabilidade do projecto.
7. PERSPECTIVAS PARA O SECTOR DA DISTRIBUIÇÃO
Pese embora a situação de fraco dinamismo da economia portuguesa, bem como os actuais níveis de desemprego, perspectiva-se que o sector continue a crescer nos próximos anos, direccionadas para o formato dos discounts e dos supermercados – no segmento do retalho alimentar e associado a uma lógica de proximidade – bem como para as grandes marcas de posicionamento de preços baixos (no retalho especializado).
Perspectiva-se um crescimento do sector da distribuição que será elevado no segmento dos discount (como indica o volume de licenças atribuídas e os planos de crescimento apresentados pelos Grupos que operam neste segmento). Aliás, neste canal, o efeito volume é crucial para garantir a rendibilidade, apontando-se como necessária uma dimensão mínima da cadeia de cerca de 100 lojas.
Os hipermercados estão a ser preteridos pelas superfícies de menor dimensão, apresentando se com importante preponderância o factor de proximidade.
O segmento do comércio por grosso será aquele em que se perspectiva menor crescimento, resultado da concorrência por parte dos discounts e da quebra da procura por parte dos seus principais clientes: os retalhistas tradicionais e o canal Horeca – Hotéis e Restauração. Existirá um incremento da oferta de produtos de marca própria, principalmente nos hipermercados e nos supermercados. Alguns supermercados estão a seguir a estratégia de aproximação ao formato do canal discount. Por seu turno, os discounts estão a tentar captar ainda mais clientes através da oferta de produtos de marca própria.
Analisando o incremento perspectivado em termos de oferta de grandes superfícies (resultante dos novos licenciamentos), em Portugal Continental, os distritos com maior aumento em área per capita são: Évora, Coimbra, Setúbal, Viana do Castelo e Portalegre. Estes são também os distritos que, em Novembro de 2005, apresentavam menor oferta per capita, medida pelos m2 de área comercial por residente no distrito, com excepção de Setúbal. Em alguns destes distritos, o poder de compra per capita é baixo. Por exemplo, considerando o poder per capita nacional de 100, este indicador é de apenas 67.1 em Viana do Castelo e 75.2 em Portalegre.
As externalidades do desenvolvimento do negócio da distribuição têm tendência a ser mais abrangentes, impulsionando actividades de logística e incentivando a exportação dos bens dos seus fornecedores.
Recordemos que todos estes desenvolvimentos serão realizados num contexto concorrencial, em que a eficiência das opções será o elemento chave do sucesso dos investimentos a realizar.
8. PERSPECTIVAS A NIVEL MUNDIAL NO SECTOR DA DISTRIBUIÇÃO
A internacionalização é uma característica dos maiores grupos mundiais do sector da distribuição. Em 2004, estas empresas operavam em 118 países, apresentando uma presença média em 5.5 países. Esta estratégia de crescimento é confirmada quando se verifica que 44 grupos do top 250 mundial operavam em 10 ou mais países. São exemplo desta estratégia o Grupo Inditex (56 países), o Grupo Carrefour (35 países) e o Grupo IKEA (33 países).
Prevê-se que os grandes grupos multinacionais do sector da distribuição desenvolvam os seus projectos de expansão para países emergentes, com elevada densidade populacional, onde a oferta de lojas é menor, com perspectivas positivas quanto à evolução do poder de compra e onde o nível de concessão de crédito está a aumentar. Iremos assistir a um incremento da concentração empresarial, com grandes grupos a focalizarem-se num determinado segmento e a expandirem-se em vários países com um elevado número de lojas, de forma a obterem economias de escala, e por conseguinte, preços de produtos bastante agressivos. Os principais grupos terão tendência a crescer ainda mais, através de uma diversificação de negócios, operando nos vários canais de distribuição (supermercados, hipermercados, discounts e retalho especializado).
9 BIBLIOGRAFIA
LENDREVIE, Jacques (et al) - Mercator, teoria e prática do Marketing. D. Quixote, Lisboa, 2000, (10ª edição)
Distribuição Hoje
10 NETGRAFIA
