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HRM und Fhrungskompetenz

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Introduction

Studiengang M.A. Management Lehrveranstaltung: Human Resource Management und Führungskompetenz Sommersemester 2012 Talent Management – theoretische Grundlagen und praktische Umsetzung Fachhochschule Mainz University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaft Vorgelegt von: Nataliya Dubovyk Matrikelnr.: 900986 Alexey Kaminskiy Matrikelnr.: 906971 Vorgelegt bei: Prof. Dr. Rüdiger Nagel Eingereicht am: 13.07.2012 ________________ Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 1.1 Problemstellung 1.2 Ziele und Aufbau der Arbeit 2 Theoretische Grundlagen 2.1 Definitionen 2.1.1 Talent 2.1.2 Talent Management Konzept 2.1.3 Abgrenzung zum „klassischen“ Personalmanagement 2.2 Prozesse und Instrumente des Talent Managements 2.2.1 Gewinnung 2.2.2 Identifizierung 2.2.3 Einsatz und Entwicklung 2.2.4 Bindung an das Unternehmen 2.2.5 IT-Unterstützung in Talent Management 3 Praktische Umsetzung 3.1 Talent Management in der Audi AG 3.2 Identifizierung und Entwicklung von Talenten im Pharmaunternehmen Novartis 3.3 Lebenszyklusorientiertes Talent Management der DekaBank 3.4 Talent Management Philosophie der ThyssenKrupp Steel AG 4 Fazit Literaturverzeichnis ________________ 1. Einleitung 1. Problemstellung In Deutschland, wie in anderen fortgeschrittenen Gesellschaften, zeigt sich seit Jahrzehnten eine Verlagerung der Wirtschaftsaktivitäten vom sekundären in den tertiären Bereich, was zur Folge hat, dass in den Unternehmen immer weniger Personal in Bereichen der einfachen Handarbeit beschäftigt werden, sondern intellektuell herausfordernde Aufgaben bewältigt werden müssen. Tätigkeiten mit einem geringeren Qualifikationsbedarf werden in Schwellen- und Entwicklungsländer ausgelagert oder, wo möglich, durch Automation ersetzt. Schätzungen gehen davon aus, dass mittlerweile 50% der Wertschöpfung eines Produkts auf intellektuelle Inputs zurückzuführen sind (z.B. F&E, Design und begleitende Services).[1] Ein weiterer Makrotrend, der dem Anschein nach bereits länger bekannt ist und intensiv diskutiert wird, ist die demografische Entwicklung. Insbesondere solche Faktoren wie Geburtenrückgang, gestiegene Lebenserwartung und unzureichendes Ausbildungssystem führen tendenziell zu einem Problem des akuten Fachkräftemangels in meisten Industriestaaten.[2] Zudem haben die Unternehmen durch die Globalisierung der Wirtschaft und Entstehung von transparenten Arbeitsmärkten (E-Recruiting) zunehmend mit Wissensmigration (Brain Drain) zu kämpfen.[3] Entsprechend den aktuellen Entwicklungen und Trends werden Talente knapp und es entfacht auf dem Arbeitsmarkt der so genannte „War for Talent“, der sich nicht nur auf lokaler, sondern auch auf globaler Ebene in den letzten Jahren besonders zugespitzt hat.[4] Die Märkte unterliegen also einem Wandel, der zurzeit in wirtschaftlichen, sozialkulturellen, demographischen und rasant fortschreitenden technologischen Trends erkennbar ist. ...read more.

Middle

einer Führungskraft einnehmen können.[41] Die generellen Phasen des Succession Plannings sind Orientierung an Unternehmenszielen, Definition der Schlüsselpositionen in der Organisation, Identifikation der Schlüsselkompetenzen, Identifizierung und Selektion passender Kandidaten, deren Kontrolle und Weiterentwicklung.[42] Succession Planning stellt also ein Teilgebiet des Talent Managements dar mit der expliziten Aufgabe, Führungspositionen im Unternehmen optimal zu besetzen. ________________ 1. Praktische Umsetzung 1. Talent Management in der Audi AG Die Audi AG beschäftigt 46.600 Mitarbeiter in Deutschland, 60.000 Mitarbeiter weltweit und zählt zu Deutschlands hundert Top-Arbeitgebern. Trotz einer starken und attraktiven Arbeitgebermarke hat die Audi AG Schwierigkeiten, leistungsstarke Mitarbeiter für mehrere Bereiche zu finden. Aufgrund dessen hat Audi das Talent Relationship Management eingeführt, mit dem Ziel, Talent Pools aufzubauen und Beziehungen zu potenziellen Kandidaten aktiv zu steuern. Um die umfassende Betreuung der Talente zu ermöglichen, wurden die Engpasszielgruppen im Unternehmen definiert und die Zahl der Talente in einer Zielgruppe auf den zweistelligen Bereich reduziert. Außerdem wurde eine Zielgruppen-Analyse durchgeführt, um Profile der gesuchten Mitarbeiter zu definieren und relevante Maßnahmen zur Ansprache und Betreuung der Talente abzuleiten. Basierend auf den Ergebnissen der Zielgruppen-Analyse hat das Unternehmen eine Kommunikationsstrategie, „Selling Story“, für jede Talentgruppe entwickelt, die unterschiedliche Aktivitäten zur Bindung der relevanten Zielgruppe an das Unternehmen beinhaltet. Weiterhin wurde eine Bewerber- und Talentdatenbank mithilfe der Software „Audi eRecruiting“ erstellt, die eine strukturierte und effiziente Darstellung und Bearbeitung der Profile ermöglicht hat.[43] Um die geeigneten Talente zu identifizieren hat Audi in erster Linie die bereits vorhandenen Ressourcen genutzt und nach den guten Bewerbern in der Bewerberdatenbank gesucht, die ihre Bewerbung zurückgezogen hatten. Darüber hinaus wurden die sogenannten „Second-best“-Kandidaten bei der Suche berücksichtigt, die sich früher bei der Audi AG beworben hatten. Da die interessantesten Kandidaten für das Talent Management Programm des Unternehmens normalerweise nicht auf der Jobsuche sind, hat Audi eine aktive Rolle in der Talentansprache übernommen und den „Active Sourcing“ Ansatz zur Identifizierung der Talente adaptiert. Die benötigten Informationen über potenzielle Kandidaten und ihren beruflichen Werdegang wurden im Internet auf solchen Plattformen wie Business Networks Xing oder LinkedIn gesammelt.[44] Nach der Identifizierung ...read more.

Conclusion

10 [17] Vgl. Trost (2012), S. 19 [18] In Anlehnung an Heyse & Ortmann (2008) [19] Quelle: selbsterstellte Darstellung [20] Vgl. Ritz & Thom (2011), S. 238 [21] In Anlehnung an Winkler (2009), S. 13 [22] Vgl. Cheese, Craig, & Thomas (2007), S. 106 [23] Vgl. Weitz (2009), S. 36-37; Trost (2012), S. 80 [24] Vgl. Weitz (2009), S. 37 [25] Vgl. Ritz & Sinelli (2011), S. 15; Cheese, Craig, & Thomas (2007), S. 100 [26] Vgl. Trost (2012), S. 82 [27] Vgl. Lackner (2012), S. 165 [28] Vgl. Cheese, Craig, & Thomas (2007), S. 90,97; Weitz (2009), S. 27 [29] Quelle: Studie von Detecon International GmbH (2004) [30] Vgl. Lackner (2012), S. 189; Ritz & Sinelli (2011), S. 8 [31] Vgl. Lackner (2012), S. 288 [32] Vgl. Elegbe (2010), S. 47-50 [33] Vgl. Weitz (2009), S. 28 [34] Vgl. Ritz & Sinelli (2011), S. 18 [35] Vgl. Lackner (2012), S. 273 [36] Vgl. Elegbe (2010), S. 106-107 [37] Vgl. Elegbe (2010), S. 80-87; Ritz & Sinelli (2011), S. 18-19 [38] Vgl. Cheese, Craig, & Thomas (2007), S. 35 [39] Vgl. Trost (2012), S. 74-75 [40] Vgl. Ritz & Sinelli (2011), S. 18; Trost (2012), S. 126-130, 141-144 [41] Vgl. Atwood (2007), S. 1 [42] Vgl. Atwood (2007), S. 2 [43] Vgl. Fischer (2011), S. 85 – 88 [44] Vgl. Fischer (2011), S. 89 [45] Vgl. Fischer (2011), S. 90 [46] Vgl. Fischer (2011), S. 90-91 [47] Vgl. Fischer (2011), S. 95 [48] Vgl. Fischer (2011), S. 92 [49] Vgl. Saxer (2009), S. 191 [50] Vgl. Saxer (2009), S. 192 [51] Vgl. Saxer (2009), S. 194 [52] Vgl. Saxer (2009), S. 196 [53] Vgl. Büdel & Gerhards (2009), S. 151 [54] Vgl. Büdel & Gerhards (2009), S. 152 [55] Vgl. Büdel & Gerhards (2009), S. 154 [56] Vgl. Elegbe (2010), S. 80-87; Ritz & Sinelli (2011), S. 18-19 [57]Vgl. Büdel & Gerhards (2009), S. 154-155 [58] Vgl. Büdel & Gerhards (2009), S. 156 [59] Vgl. Kroll & Meiler (2009), S. 92 [60] Vgl. Kroll & Meiler (2009), S. 94 – 96 [61] Vgl. Kroll & Meiler (2009), S. 98 ...read more.

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