HRM und Fhrungskompetenz

3. Abgrenzung zum „klassischen“ Personalmanagement

Nach der Analyse der Prozesse eines Talent Management Systems (erörtert in Kapitel 2.1.2) gilt es zu hinterfragen, ob hinter dem jeweiligen Ansatz ein Talent Management Verständnis steht oder traditionelle Personalprozesse wie Auswahl, Beurteilung und Entwicklung. Beide Konzepte, HRM und TM, sind dennoch nicht gleichzusetzen. Das Talent Management stellt nur einen Teilaspekt, eine Querschnittsaufgabe des Personalmanagements dar und agiert tiefgreifender als HRM.[20] Das Konzept des Talent Managements ist eher zielgruppenorientiert ausgerichtet und hat als Aufgabe, Talente bei einzelnen Mitarbeitern zu identifizieren und einen Nutzen für einen möglichen Einsatz in einer Schlüsselposition im Unternehmen zu evaluieren. Im Gegensatz zu HRM ist TM eher langfristig ausgelegt und impliziert die Unternehmensstrategie als seine wichtigste Einflussgröße. Eine Übersicht über die wichtigsten Unterscheidungsmerkmale zwischen Talent Management und Personalmanagement gibt die Darstellung 2.

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Darstellung 2: Abgrenzung von Talent Management zum Personalmanagement[21]

2. Prozesse und Instrumente des Talent Managements

Im Rahmen dieser Arbeit soll detailliert auf die ausgewählten Teilprozesse des Talent Management Systems eingegangen werden. Wie bereits in Kapitel 2.1.2 formuliert, sind Gewinnung, Identifizierung, Einsatz, Entwicklung und Bindung von Talenten an das Unternehmen die Hauptbestandteile eines TM Prozesses.

1. Gewinnung

Im Rahmen der Talentgewinnung in TM stehen Aspekte der Werbung und Beschaffung neuer Mitarbeiter (Recruitment) im Vordergrund, die spezifische Talente für die Organisation darstellen. Die Fachkräfte müssen also zuerst gezielt für Schlüsselpositionen im Unternehmen gefunden werden und für diese ebenso ein Anreiz geschaffen werden, in dem Unternehmen tätig sein zu wollen. Die Suche nach Talenten erfolgt mittels diverser Kanäle und Methoden. Grundsätzlich wird zwischen der internen und externen Mitarbeiterbeschaffung (make or buy) unterschieden. Primär sind die internen Personalbeschaffungskanäle wie Intranet, Newsletter oder auch persönliche Anfragen (Mitarbeiter werben Mitarbeiter) zu präferieren. Hauptvorteile liegen in der relativ günstigen Personalakquisition und in der Vertrautheit der internen Mitarbeiter mit der Unternehmenskultur sowie Unternehmensprozessen.[22] Kann intern keine Person mit ausreichlichen Kompetenzen und Qualifikationen gefunden werden, gilt es Talente außerhalb des Unternehmens anzusprechen und für die Organisation zu gewinnen. Bewerber können via traditionelle Kanäle wie Printmedien, Online-Stellenbörsen oder eigene Homepage erfolgen. Jedoch stehen oft viele Unternehmen vor dem Problem, dass ihre Stellenausschreibungen die gewünschten Kandidaten gar nicht erreichen, da die im Kontext der Personalgewinnung interessanteste Gruppe der so genannten Passiv-Suchenden auf dem Arbeitsmarkt latent agieren.[23] Besonders mittelständische Unternehmen haben mit ihrem geringen Bekanntheitsgrad verbunden mit mangelnder Attraktivität als Arbeitgeber zu kämpfen. Als Konsequenz benutzen Unternehmen zunehmend aktive Such- und Bindungsstrategien nach potentiellen Leistungsträgern und Top-Performern mittels Executive Search (auch Direktansprache oder Headhunting genannt).[24] So ist zunächst als Basis für die Gewinnung von Talenten ein aktives zielgruppenorientiertes Personalmarketing zu betreiben verbunden mit der Implementierung einer positiven Arbeitgebermarke (Employer Branding), welche Organisationsimage und Markenidentität gegenüber den Bewerbern impliziert.[25] So können sich die Unternehmen von der Konkurrenz um die Talente abheben und Anreize mit einem Werteversprechen (Employer Value Proposition) für Bewerber schaffen. Dabei ist zu beachten, dass diese Personalmarketingstrategien spezifisch auf die gesuchten Talente auszurichten sind. Ist eine gute Arbeitgebermarke implementiert worden, müssen für die Akquisition von Talenten aktive Suchstrategien betrieben werden. Unter dem Aspekt der Zielgruppenorientierung und des persönlichen Kontakts mit potentiellen Leistungsträgern im Rahmen von Talent Management werden Personalbeschaffungskanäle wie Auftritt an Fach- sowie Jobmessen, Campus Recruiting oder Abwerbung des Recruiters von der Konkurrenz zunehmend wichtig.[26]

2. Identifizierung

In diversen Literaturquellen sind zwei Interpretationswege in der Bestimmung des Begriffs Talent zu finden. Talente im engeren Sinne sind die allgemein Hochbegabten bzw. potenzielle Hochleistungsträger im Unternehmen. Talente im weiteren Sinne stellen besondere Fähigkeiten bei jedem einzelnen Mitarbeiter dar, die es zu identifizieren und im Unternehmen erfolgsbeitragend einzusetzen gilt. Dabei ist zu erwähnen, dass alle Mitarbeiter über spezifische wertvolle Talente verfügen.[27] Demzufolge ist es zu unterscheiden, welche Art von Talenten in einem TM Prozess definiert wird und dementsprechend sind die TM Maßnahmen auszurichten. Generell bestimmt aber jede Organisation für sich selbst, welche Talente es zu identifizieren gilt. Basierend auf den definierten Unternehmensstrategien und spezifischen Anforderungen an die zu besetzenden Schlüsselpositionen sollen zunächst die zu erfüllenden Kompetenzen und Qualifikationen mittels Kompetenzmodelle festgelegt werden.[28] Es erfolgt also unternehmensspezifische Talentdefinition, welche Eigenschaften bei den potenziellen Bewerbern erkannt werden sollen.

Die wichtigste Herausforderung beim Erkennen von Hochbegabten ist allerdings, dass Talente nicht direkt gemessen oder abgefragt werden können. Laut einer Studie von Detecon kommt ein Talent erst dann zum Vorschein, wenn es einem Menschen leichter fällt als den anderen, Aufgaben zu bewältigen. Talente werden erst an der Lösung des passenden Problems sichtbar.[29] Potenzielle Leistungsträger zeigen sich also erst in der tatsächlichen Bewältigung von Aufgaben. Die traditionellen Methoden wie Analyse der Zeugnisnoten oder angegebener IQ im Lebenslauf des Bewerbers zeigen folglich bei der Evaluierung Hochbegabter ihre Grenzen. Das einfache Kriterium für Intelligenz IQ Wert von 100 Punkten plus zwei Sigma Standardabweichung vom durchschnittlichen IQ entfernt (also IQ von 130) oder Zeugnisnoten sind unzureichend bei der Bestimmung menschlicher Hochbegabung, zumal Intelligenz zu eindimensional ist und Individuen ohne Hochschulabschluss ebenfalls begabt sein können.[30] Erst eine Kombination mehrerer Indizien wie gute Zeugnisnoten, extracurriculare Aktivitäten, Empfehlungsschreiben, ungewöhnliche Lebensläufe, vielseitige Hobbys („durstiger Geist“) können auf einen Hochbegabten hinweisen.[31] Für die Einschätzung und Selektion von Talenten sind ebenfalls beispielhaft psychometrische Tests, Interviews oder Graphologische Tests zu nennen.[32] Unternehmen stehen generell dennoch vor der Aufgabe, potenzielle Top-Performer in einer Praxissituation durch das Lösen von echten oder realitätsnahen Problemen zu identifizieren. Basiert auf Kompetenzmodellen erfolgt in der Praxis die Evaluierung der vorhandenen Kompetenzen bei den potenziellen Leistungsträgern beispielsweise durch Assessment Center oder 360°-Beurteilungen.[33] Ebenfalls können Bewertungen von Arbeitskollegen, von internen und externen Kunden sowie von unterstellten Personen in die Beurteilung der Talente mit einbezogen werden, wobei die Gefahr der Subjektivität bei solchen qualitativen Einschätzungen hoch ist.

3. Einsatz und Entwicklung

Hochbegabte Mitarbeiter können prinzipiell zwei Charakterdimensionen annehmen. Sie können absolute hochmotivierte Top-Performer sein und ihre Aufgaben mit Hingabe und Leidenschaft erledigen. Sie können aber auch demotiviert und lustlos ihre Arbeitsstunden absitzen, wenn sie sich unterfordert fühlen. Daher gilt es, die Hochbegabten im Unternehmen für richtige Aufgaben einzusetzen und gezielt zu entwickeln, damit sie ihre Top-Leistungen liefern können. Beim Einsatz von Talenten ist zu berücksichtigen, dass ihnen nach Möglichkeit volle Verantwortung in jeweiligen Projekten zur Umsetzung dispositiver Spielräume gewährt werden soll.[34] Projekte und Tätigkeitsbereiche sind dabei so zu wählen, dass die Hochbegabten sich gefordert und im Unternehmen integriert fühlen. Neben dem adäquaten Einsatz von Talenten bedarf es gezielter Qualifikationsmaßnahmen für deren kontinuierliche Entwicklung und Förderung. Neben on the job Entwicklung und klassischen Trainee-Programmen für die Entwicklung von Hard Skills bedarf es persönlicher Coachings durch Vorgesetzte oder externe Berater sowie der Workshops für die Entwicklung weiterer Kompetenzen. Im Rahmen des persönlichen Mentorings ist die Entwicklung der Soft Skills von Hochbegabten von großer Bedeutung. Hier gilt es zum einen, den Talenten positives Feedback zu geben, um sie zu motivieren. Denn aus psychologischer Sicht tendieren gerade Hochbegabte dazu, ihre Misserfolge stärker zu werten als Erfolge, was oft zu sinkender Produktivität führt. Zum anderen neigen Hochbegabte in Organisationen, ein „eigenes Leben“ zu führen und scheitern, in Teams erfolgreich zu arbeiten. Durch ihre schnelle Auffassungsgabe, komplexes Denken und ihre Unabhängigkeit blockieren sie Arbeit anderer Kollegen und weigern sich oft, Autoritäten zu tolerieren.[35] Hier gilt es, Sozialkompetenzen bei den Hochbegabten gezielt zu trainieren. So ist für die entsprechenden Motivation, Mentoring und moralische Förderung das Zwei-Richtungen-Feedback von Bedeutung, damit talentierte Mitarbeiter ihre Beurteilung von den Vorgesetzten bekommen (Top-Down-Kommunikation) und andererseits Vorgesetzte über die Erwartungen und Erfahrungen der Mitarbeiter erfahren können (Bottom-Up-Kommunikation).[36] In der Praxis scheitern oft das Feedback und das entsprechende Mentoring, da die Vorgesetzten nicht über die notwendigen Führungskompetenzen verfügen.

4. Bindung an das Unternehmen

„Great talent is hard to find, and even harder to keep“

Aus der langfristigen Sicht der Unternehmen, eine „talentangetriebene“ Organisation etablieren zu wollen, um eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen stellt die Bindung von Talenten an das Unternehmen eine der wichtigsten Komponenten im Konzept des Talent Managements dar und eine der schwierigsten Aufgaben zugleich. Durch die bereits genannten Faktoren der Globalisierung und zunehmender Transparenz der Arbeitsmärkte gilt es, den Hochbegabten in Organisationen Anreize zu schaffen, um ihre Fluktuation zu vermeiden. Neben einer entsprechenden Entlohnung für die geleistete Arbeit und neben weiteren monetären Anreizen stellen im Rahmen der langfristigen Bindung der Talente nichtmonetäre Kriterien zunehmend eine relevante Bindungsmaßnahme dar. Zu erwähnen sind insbesondere Schaffung einer Vision für Talente, Etablierung eines angenehmen Arbeitsumfelds sowie das Ermöglichen einer Work-Life-Balance.[37] Wie auch bei anderen Maßnahmen des Talent Managements muss aber das Bindungskonzept individuell gestaltet werden. So existieren Unterschiede beispielsweise in der Arbeitseinstellung auf globaler Ebene. Streben junge Leute aus dem asiatischen Raum nach viel Geld (work hard, earn much), bevorzugen junge Fachleute aus Europa eher einen ausbalancierten Arbeitsumfang (Work-Life-Balance).[38] Entsprechend sind Prioritäten bei den Anreizmaßnahmen individuell zu bestimmen.

5. IT-Unterstützung in Talent Management

Für die adäquaten Einsatz und Erhaltung der Talente im Unternehmen werden immer öfter IT-gestützte Instrumente angewandt.

So nutzen die Unternehmen als Instrument für die Talentgewinnung zunehmend Employer PR im Kontext mit Social Media. Abhängig von den definierten Zielgruppen vermarkten die Unternehmen ihre Employer Value Proposition wie technische Entwicklungen der Firma, besondere Kundenprojekte, Innovationspreise (die sogenannten Signature Experiences), die bei den Zielbewerbern Attraktion für das Unternehmen schaffen können. Dabei sind abhängig von der Zielgruppe entsprechende Medien wie z.B. Online-Portale, Blogs oder Zeitungen zu wählen.[39]

Für den Prozessschritt der Talentsuche und -akquisition bietet sich ebenfalls die Nutzung zahlreicher IT-Tools an. Aufgrund des modernen Kommunikationsverhaltens junger Menschen gewinnt die Nutzung von Social Community Recruiting zunehmend an Bedeutung. Plattformen mit einer eindeutig professionellen, berufsbezogenen Ausrichtung sind beispielsweise Anbieter Xing im deutschsprachigen und LinkedIn im internationalen Bereich. Auf diesen Online-Plattformen können Unternehmen im Rahmen des Head Huntings die Nutzer aufgrund ihrer Profile direkt kontaktieren. Dabei ist es vom Vorteil für die gezielte Suche und Identifizierung von potenziellen Bewerbern, dass die User in ihren Profilen ihre Lebensläufe, Präferenzen oder Stärken mit veröffentlichen.

Das System der zentralen Talent-Datenbanken befähigt die Unternehmen, ihre Talent Management Prozesse zentral zu verwalten. So ermöglichen solche Tools wie Talent Pools und Talent Communities, Performance von Talenten zu kontrollieren und analysieren, passende individuelle Entwicklungsmaßnahmen ansetzen und bei Abgängen die Nachfolge rasch regeln zu können.[40] Ehemalige Bewerber, Praktikanten, Auszubildende und Mitarbeiter werden in die Talent Pools aufgenommen und aufgrund ihrer Qualifikationen und ehemaliger Performance entsprechend priorisiert, welche Kandidaten über ein hohes Potenzial verfügen und für die Besetzung von Schlüsselpositionen bevorzugt werden. Nicht zu unterschätzen ist dabei die psychologische Sicht, wenn bei den Kandidaten durch die Aufnahme in solche Pools ein Gefühl der Wichtigkeit entsteht, und dass der Arbeitgeber von ihrer Qualität überzeugt ist. Dies stellt ein indirektes positives Feedback dar und sorgt für weitere Motivation des Kandidaten, im Unternehmen zu bleiben. Talent Pools stellen ein Instrument im Rahmen des Konzeptes des Succession Plannings dar. Succession Planning (auch Replacement Planning gennant) hat zum Ziel, in einem kontinuierlichen Prozess intern Mitarbeiter zu finden, die potenziell die Rolle eines Leaders bzw. einer Führungskraft einnehmen können.[41] Die generellen Phasen des Succession Plannings sind Orientierung an Unternehmenszielen, Definition der Schlüsselpositionen in der Organisation, Identifikation der Schlüsselkompetenzen, Identifizierung und Selektion passender Kandidaten, deren Kontrolle und Weiterentwicklung.[42] Succession Planning stellt also ein Teilgebiet des Talent Managements dar mit der expliziten Aufgabe, Führungspositionen im Unternehmen optimal zu besetzen.

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3. Praktische Umsetzung

3. Talent Management in der Audi AG

Die Audi AG beschäftigt 46.600 Mitarbeiter in Deutschland, 60.000 Mitarbeiter weltweit und zählt zu Deutschlands hundert Top-Arbeitgebern. Trotz einer starken und attraktiven Arbeitgebermarke hat die Audi AG Schwierigkeiten, leistungsstarke Mitarbeiter für mehrere Bereiche zu finden. Aufgrund dessen hat Audi das Talent Relationship Management eingeführt, mit dem Ziel, Talent Pools aufzubauen und Beziehungen zu potenziellen Kandidaten aktiv zu steuern.

Um die umfassende Betreuung der Talente zu ermöglichen, wurden die Engpasszielgruppen im Unternehmen definiert und die Zahl der Talente in einer Zielgruppe auf den zweistelligen Bereich reduziert. Außerdem wurde eine Zielgruppen-Analyse durchgeführt, um Profile der gesuchten Mitarbeiter zu definieren und relevante Maßnahmen zur Ansprache und Betreuung der Talente abzuleiten. Basierend auf den Ergebnissen der Zielgruppen-Analyse hat das Unternehmen eine Kommunikationsstrategie, „Selling Story“, für jede Talentgruppe entwickelt, die unterschiedliche Aktivitäten zur Bindung der relevanten Zielgruppe an das Unternehmen beinhaltet. Weiterhin wurde eine Bewerber- und Talentdatenbank mithilfe der Software „Audi eRecruiting“ erstellt, die eine strukturierte und effiziente Darstellung und Bearbeitung der Profile ermöglicht hat.[43]

Um die geeigneten Talente zu identifizieren hat Audi in erster Linie die bereits vorhandenen Ressourcen genutzt und nach den guten Bewerbern in der Bewerberdatenbank gesucht, die ihre Bewerbung zurückgezogen hatten. Darüber hinaus wurden die sogenannten „Second-best“-Kandidaten bei der Suche berücksichtigt, die sich früher bei der Audi AG beworben hatten. Da die interessantesten Kandidaten für das Talent Management Programm des Unternehmens normalerweise nicht auf der Jobsuche sind, hat Audi eine aktive Rolle in der Talentansprache übernommen und den „Active Sourcing“ Ansatz zur Identifizierung der Talente adaptiert. Die benötigten Informationen über potenzielle Kandidaten und ihren beruflichen Werdegang wurden im Internet auf solchen Plattformen wie Business Networks Xing oder LinkedIn gesammelt.[44] 

Nach der Identifizierung der Namen der potenziellen Kandidaten wurden ihre Profile mithilfe der Personensuchmaschinen wie 123people oder Yasni verdichtet und noch mal mit den Anforderungen und Erwartungen der Fachbereiche abgeglichen. Weiterhin erfolgte die Kontaktaufnahme mit den identifizierten Talenten und es wurde klar kommuniziert, dass Audi keine Stellen zu dem Zeitpunkt anbot, dennoch aber Kontakt zu den Talenten aufnehmen wollte und ihnen die Möglichkeit bieten, das Unternehmen kennen zu lernen. Die Reaktion der Kandidaten war stets positiv. Solche Vorgehensweise von Großunternehmen war ihnen nicht bekannt und sie fühlten sich dadurch bestätigt und geehrt. Um den Informationsaustausch zu ermöglichen und einen Dialog mit Talenten aufzubauen, wurden die Fachbereiche in die Kommunikationen mit Hochbegabten integriert. Die identifizierten Talente wurden zu Veranstaltungen im Unternehmen eingeladen, um zum einen das Unternehmen ihnen vorzustellen und zum anderen die Talente durch den Informationsaustausch besser einschätzen zu können.[45]

Infolgedessen hat die Audi AG eigene Pools aufgebaut und ist momentan in der Lage, aus dem Talent Pool eigene Kandidaten zu empfehlen und dadurch die Qualität und Geschwindigkeit der Besetzung deutlich zu erhöhen. Ferner ist die Zusammenarbeit mit dem Unternehmen für die Kandidaten ebenso vorteilhaft, wenn es zur Einstellung kommt. Durch die lange Zusammenarbeit weiß das Unternehmen welche Aspekte für Kandidaten bei der Einstellung entscheidend sind.[46] 

Um ein erfolgreiches Talent Management Programm im Unternehmen zu entwickeln und umzusetzen, muss Talent Management an erster Stelle von der klassischen Personalbeschaffung abgegrenzt werden. Aktive Position des Unternehmens und Kommunikation mit potenziellen Leistungsträgern auf Augenhöhe spielen dabei eine signifikante Rolle. Darüber hinaus ist die Unterstützung des Top-Managements und die Auswahl der Talent Managers von großer Bedeutung für das Talent Management Projekt. Ferner benötigt wird ein Software-Tool benötigt, um das Talent Management Programm zu gestalten. Die entwickelte Software „Audi eRecruiting“ wurde ebenso in anderen Bereichen des Talent Managements wie die Betreuung von Förderprogrammen für Studenten, Praktikanten oder Entwicklungskreisen genutzt.[47]

Durch das Talent Management Programm hat Audi eigene Talent Pools aufgebaut, um die Qualität und Geschwindigkeit der Besetzung zu verbessern und hatte gleichzeitig die Möglichkeit, das Unternehmen durch die Mitarbeiter authentisch zu präsentieren. Dazu wurden die Erfahrungen mit den Talenten in der Weiterentwicklung der langfristigen Personalstrategie verwendet.[48]

4. Identifizierung und Entwicklung von Talenten im Pharmaunternehmen Novartis

Das Unternehmen Novartis ist ein internationales Pharmaunternehmen mit Firmensitz in der Schweiz, das in über 140 Ländern tätig ist und über 98.000 Mitarbeiter beschäftigt. Damit sich Novartis weiterhin im internationalen Wettbewerb behaupten kann, hat das Human Resources Team von „Novartis Pharma Region Europe“ das Programm „Growing Our aspiring Leaders“ (GOaL) zur Förderung und Entwicklung junger Talente entwickelt, die sich auf dem ersten Management Level befinden. Das Pilotprojekt startete in 2007 mit zehn Teilnehmern für den Zeitraum von einem Jahr. Das Ziel von „GOaL“ ist zwei interne Kandidaten pro Führungsposition zur Nachfolge zur Verfügung zu stellen bzw. eine Person, die zurzeit bereit ist sowie zwei weitere Personen, die im Zeitraum von einem bis zwei Jahren Führungspositionen übernehmen können.[49]

Weiterhin wurde bei der Entwicklung des Programms auf die herkömmlichen Standardinstrumente der Personalentwicklung und allgemeine Trainings verzichtet und der Ansatz der gezielten schnellen persönlichen Entwicklung bevorzugt. Potenzielle Teilnehmer für „GOaL“ wurden im Rahmen des jährlichen „Organization and Talent Review“ Prozesses ausgewählt. Die Auswahl erfolgte anhand von bisherigen Ergebnissen und Entwicklung der High Potentials und Leistungsträger. Ferner wurde ein internationales Team gebildet, in dem verschiedene Nationalitäten und Sprachen vertreten wurden.[50]

Am Anfang von „GOaL“ wurden individuelle Qualifizierungsbedarfe und Entwicklungsfelder mit Hilfe von Assessment Center identifiziert. Darüber hinaus bekam jeder Kandidat einen persönlichen Mentor aus dem höheren Management, was ein stärkeres Engagement des Top-Managements und Begegnungsmöglichkeiten zwischen den Führungskräften und ausgewählten Mitarbeitern ermöglicht hat. Außerdem wurden direkte Vorgesetzte der Kandidaten mit eingebunden, um die Entwicklungspläne in den Geschäftsalltag zu integrieren und den gegenseitigen Lernprozess und Erfahrungsaustausch zu ermöglichen. Das „GOaL“ Programm bestand aus mehreren Lernmodulen, die Workshops, Coachings, Feedback-Sitzungen sowie der Nutzung virtueller Netzwerke und Bibliotheken beinhalteten. Weiterhin wurden Lernmodule in fachlichen, technischen und funktionalen Kompetenzen von der Glasgow Caledonian University übernommen, mit welcher eine Kooperation besteht.[51]

Ferner wurde das „GOaL“ Programm in drei Phasen aufgeteilt. Jede Phase beinhaltete einen zweitägigen Lehrgang außerhalb Novartis und einen Workshop. In der Phase 1 „Developing Self Awareness“ standen Kandidaten und ihre fachlichen, technischen und persönlichen Fähigkeiten im Mittelpunkt, die erfasst, analysiert und mit Bezug auf die zukünftigen Anforderungen gefördert wurden. In der Phase 2 „Increasing the Ability to Learn“ konzentrierte man sich auf die Erhöhung der eigenen Lernfähigkeit und in der Phase 3 „Communicating the Learning“ wurden persönliche Erkenntnisse, Erfahrungen und Ergebnisse der Entwicklung der Kandidaten vor dem Top-Management präsentiert.

Als messbaren Erfolg des „GOaL“ Programms wird die Beförderung von 52 % der Teilnehmer und 1/3 der Sponsoring Manager innerhalb der sechs Monaten nach Abschluss und Erweiterung des Programms von 10 auf 25 Teilnehmer bezeichnet. Angesichts positiver Ergebnisse und des steigenden Bedarfs an Talenten plant das Pharmaunternehmen Novartis, ein weltweites Programm zur Entwicklung der jungen Talente einzuführen.[52]

5. Lebenszyklusorientiertes Talent Management der DekaBank

Laut einer internen Analyse demographischer Situation und Prognose von DekaBank und zentralen Asset-Manager der Sparkassen-Finanzgruppe mit über 3.900 Mitarbeitern wird sich die Altersstruktur im Konzern in den nächsten 15 Jahren signifikant ändern. Der Alterdurschnitt wird sich von 38 Jahren auf 48 Jahre und die Spitze der Alterspyramide von 35-39-jährigen Mitarbeitern zu 45-49-jährigen Mitarbeitern verschieben. Darüber hinaus wird es nur eine kleine Gruppe der Mitarbeiter im Alter von 20 bis 39 geben. In Folge dessen wird die ständige Weiterqualifizierung sowie Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben an Bedeutung gewinnen und eine signifikante Rolle in der Personalpolitik sowie in Talent Management spielen. Basierend auf diesen Ergebnissen hat die DekaBank einen lebenszyklusorientierten Ansatz im Talent Management adoptiert.[53]

Das Konzept des lebenszyklusorientierten Talent Managements beruht auf dem Modell des kompletten beruflichen Lebenszyklus von der ersten Berufsauswahl bis zur Pensionierung. Das Ziel dieses Konzeptes ist es, eine Antwort auf die demographischen Herausforderungen zu finden und leistungsstarke Mitarbeiter mit erfolgskritischen Qualifikationen zu gewinnen, binden und entwickeln.[54] 

Weiterhin hat die DekaBank ein ganzheitliches Programm mit folgenden sieben personalpolitischen Handlungsfeldern auf dieser Basis entwickelt: Rekrutierung und Retention Management, Anpassung der Arbeitsbedingungen an verschiedene Lebensphasen, Organisation des Wissenstransfers zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern, lebenszyklusabhängige Qualifizierung, Work-Life-Balance / Vereinbarkeit von Beruf und Familie, betriebliches Gesundheitsmanagement sowie attraktive und finanzierbare Modelle zum Übergang in den Ruhestand. Darüber hinaus wurden relevante Maßnahmen für jedes Handlungsfeld entwickelt und mit einem Kennzahlensystem hinterlegt, um die gezielte Steuerung der einzelnen Lebenszyklusphasen zu ermöglichen.[55] Folgend wird das Handlungsfeld „Work-Life-Balance / Vereinbarkeit von Beruf und Familie“ in diesem Beitrag vorgestellt.

Mit zunehmender Transparenz der Arbeitsmärkte werden neben entsprechender Entlohnung ebenso nichtmonetäre Aspekte wie Work-Life-Balance, individuelle Gestaltung und Flexibilität im Arbeitsumfeld zu Bindungsmaßnahmen der Erhaltung von Talenten im Unternehmen.[56] Um den Mitarbeitern ein hohes Maß an Flexibilität zu gewährleisten und die Möglichkeit zu bieten, Beruf und Familie miteinander zu vereinbaren, hat die DekaBank das Handlungsfeld „Work-Life-Balance / Vereinbarkeit Beruf und Familie“ als ein Teil vom Talent Management des Konzerns definiert und ein Rahmenkonzept zu seiner Steuerung entwickelt. Seit 2005 ist die Bank als familienfreundliches Unternehmen von der Hertie-Stiftung zertifiziert. Um den Eltern eine schnelle Rückkehr aus der Elternzeit zu ermöglichen, bietet das Unternehmen Kinderbetreuungsplätze in der Kinderkrippe an. Darüber hinaus werden Beratungs- und Vermittlungsleistungen für Babysitter und Tagesmütter angeboten. Außerdem kann man eine Notfallbetreuung für Kinder im Alter von acht Wochen bis zwölf Jahre wahrnehmen, wenn die Regelbetreuung ausfällt. Die Kosten bis zu fünf Tage im Jahr werden von der DekaBank übernommen. Ferner wurde das Programm „DekaPEP4Kids“ eingeführt, das das Elterntraining für den Erziehungsalltag beinhaltet. In diesem Training können Eltern neue Kompetenzen und Strategien erlernen, die sie im Familienleben und später im Berufsleben einbringen und dadurch ihre Produktivität erhöhen können.[57]

Mitarbeiter mit pflegebedürftigen Angehörigen werden durch kostenfreie Beratung und Vermittlung von Betreuungsmöglichkeiten ebenso von der DekaBank unterstützt. Außerdem besteht für Mitarbeiter mit pflegebedürftigen Angehörigen die Möglichkeit, für einen begrenzten Zeitraum bis zu drei Jahren unbezahlt freigestellt zu werden.[58]

Folglich hat die DekaBank angesichts der neuen demographischen Herausforderungen ein unkonventionelles Talent Management Modell eingeführt, um Talente zu gewinnen und zu binden und die Abwanderung der Leistungsträger zu verhindern.

6. Talent Management Philosophie der ThyssenKrupp Steel AG

ThyssenKrupp Steel AG ist ein internationaler Konzern mit über 180.000 Mitarbeitern weltweit und Kunden in rund 80 Ländern. Um die Nachwuchsgewinnung und Technologieführerschaft des Unternehmens zu sichern, hat der Konzern das Talent Management zu einem der Hauptelemente seines Zukunftsprogrammes erklärt. Das Talent Management Konzept des Unternehmens besteht aus drei klassischen Phasen „Gewinnen - Binden - Entwickeln“.[59]

Da die Stahlbranche mit den Produktionsstandorten im Ruhrgebiet nicht als attraktiver Arbeitgeber gilt, spielt die Gewinnung der Talente eine bedeutende Rolle für die ThyssenKrupp Steel AG. Um junge Leute für technische Berufe zu begeistern und ihnen die Möglichkeit zu bieten, das Unternehmen kennen zu lernen, hat ThyssenKrupp Steel Kooperationsverträge mit mehreren Schulen in der Umgebung der Produktionsstandorte. Die Kooperation beinhaltet sowohl unterrichtsbezogene Inhalte als auch Schwerpunktveranstaltungen, in deren Rahmen Schüler in das Unternehmen eingeladen werden. Darüber hinaus werden solche Projekte wie Grundschulforscher, Schüler-Ingenieur-Akademie sowie Ideenpark in Gelsenkirchen von ThyssenKrupp Steel veranstaltet, um den Kontakt zu Schülern aufzunehmen und ihr Interesse für das Unternehmen zu wecken. Weiterhin haben begabte Schüler mit naturwissenschaftlichem Interesse die Möglichkeit, eine Lehre bei ThyssenKrupp Steel zu machen oder nach dem Abitur ein Vollzeitstudium an einer der Kooperationsuniversitäten zu absolvieren. Das Unternehmen unterstützt den Übergang von der Schule an eine der Kooperationsuniversitäten mit dem Ziel, den Kontakt zu intensivieren und später einen Arbeitsvertrag mit Absolventen zu unterschreiben.

Um die identifizierten Talente zu binden und den Kontakt zu dem Unternehmen zu festigen, bietet ThyssenKrupp Steel Stipendienprogramme für begabte Studierende an. Ferner können Studierende mit einem hohen Potenzial eine Praktikanten- oder Werkstudententätigkeit in ThyssenKrupp Steel aufnehmen. Außerdem gehören die Zusammenarbeit im Rahmen von Diplom- und Doktorarbeiten sowie Auszeichnungen und Preisverleihungen für exzellente Studierende zu Bindungsaktivitäten des Unternehmens, um eine emotionale Verbindung zum Unternehmen aufzubauen und als attraktiver Arbeitgeber für das zukünftige Berufsleben wahrgenommen zu werden.[60]

Darüber hinaus hat ThyssenKrupp Steel 2007 das Young Potentials Programm für Auszubildende und Trainee-Programm für Absolventen eingeführt, um Talente zu entwickeln und die Wettbewerbsfähigkeit durch strategische Nachfolgeplanung zu sichern. Dies ermöglicht den Auszubildenden, ein begleitendes Studium der Ingenieur- und Wirtschaftswissenschaften aufzunehmen und am Trainingsprogramm zur Entwicklung persönlicher und sozialer Kompetenzen teilzunehmen. Als Trainees werden Absolventen für eine definierte Stelle innerhalb von zwölf Monaten eingearbeitet. Ferner wird für alle Direkteinsteiger in das Unternehmen das Onboarding-Programm angeboten, das die Betreuung in den ersten 18 Monaten im Unternehmen beinhaltet. Weiterhin bekommen die bereits vorhandenen Potentials des Unternehmens im Rahmen vom Personalentwicklungsprogramm „PerspActive“ regelmäßiges Feedback zu ihren Leistungen sowie werden ihnen im Rahmen des Programms konsequente Entwicklungswege angeboten. Alle AT-Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der Vorstand können alle zwei Jahre am Managementpooling zur Bestimmung ihrer Perspektiven im Unternehmen teilnehmen.[61]

Folglich hat ThyssenKrupp Steel zwecks Sicherung zukünftiger Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in der Zukunft eine aktive Rolle im Rahmen des Talent Managements übernommen, mit dem Ziel, die Potentials frühzeitig zu erkennen, an das Unternehmen zu binden und durch Personalentwicklungsstrategien zu fördern.

4. Fazit

Das Konzept des Talentmanagements gibt den Unternehmen ein Instrumentarium an die Hand, welches ihnen erlaubt, ihre Wettbewerbsvorteile durch den Gewinn und die langfristige Bindung talentierter Mitarbeiter zu steigern. Durch das Talentmanagement wird einerseits die innerbetriebliche Voraussetzung für eine leistungsorientierte Unternehmenskultur geschaffen, welche das Identifizieren, Fördern, Entwickeln und Binden von Potenzialträgern sicherstellt. Andererseits werden durch einzelne Instrumentarien wie zum Beispiel dem Talent-Relationship-Management die Gewinnung externer High-Potentials forciert. Dies ist insbesondere im Hinblick auf die Verknappung der Fach- und Führungskräfte von zentraler Bedeutung.

Angesichts der neuen Herausforderungen auf dem globalen Arbeitsmarkt und um die Wettbewerbsfähigkeit in der Zukunft zu sichern, betreiben viele Unternehmen facettenreiches Talent Management im Rahmen ihrer Personalpolitik. Grundsätzlich wird das Basismodell benutzt, dass aus den Phasen „Identifizieren – Gewinnen – Binden - Entwickeln“ besteht. Da die Herausforderungen im Talent Management Bereich oftmals von der Branche und Unternehmensstruktur abhängig sind, gibt es unterschiedliche Schwerpunkte sowie ein breites Instrumentarium, das im Talent Management genutzt wird. So spielt beispielsweise die Gewinnung von Talenten in technischen Bereichen insbesondere in der Automobil- und Stahlindustrie eine bedeutsame Rolle. Aus diesem Grund hat die Audi AG ein Talent Management Programm zum Aufbau eigener Talent Pools eingeführt und erfolgreich umgesetzt. Darüber hinaus hat ThyssenKrupp Steel Kooperationsverträge mit mehreren Schulen und Universitäten, um die Zusammenarbeit mit zukünftigen Leistungsträgern so früh wie möglich zu etablieren. Die DekaBank hingegen steht vor den demographischen Herausforderungen im Personalbereich und legt besonderen Wert auf die Bindung der Talente durch das unkonventionelle lebenszyklusorientierte Talent Management. Dieses ganzheitliche Talent Management Konzept beinhaltet ein Spektrum von Maßnahmen, die das Unternehmen von der Konkurrenz hervorheben und den Abfluss der Talente verhindern. Anhand des Beispiels aus der Pharmabranche wurde ein Talent Management Programm zur Entwicklung der Talente vorgestellt. Mithilfe des Programms „GoAL“ werden die bereits vorhandenen Talente im Unternehmen Novartis gefördert und entwickelt, um die Führungspositionen im Unternehmen zu übernehmen. Folglich werden die relevanten Dimensionen des Talent Managements von Unternehmen intern definiert und maßgeschneiderte Talent Management Ansätze mithilfe des breiten Instrumentariums entwickelt.

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Literaturverzeichnis

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Ritz, A. & Thom, N. (2011). Talent Management - Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten. Wiesbaden: Gabler Verlag.

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Wunderer, R. & Dick, P. (2002). Personalmanagement - Quo Vadis? Analysen und Prognosen zu Entwicklungstrends bis 2010. München: Hermann Luchterland Verlag.

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Erklärung

Hiermit erklären wir, dass wir die vorliegende Arbeit

„Talent Management – theoretische Grundlagen und praktische Umsetzung“

Selbstständig und ohne fremde Hilfe angefertigt haben. Wir haben dabei nur die in der Arbeit angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt.

Zudem versichern wir, dass wir weder diese noch inhaltlich verwandte Arbeiten als Prüfungsleistung in anderen Fächern eingereicht haben oder einreichen werden.

Alexey Kaminskiy                                        Nataliya Dubovyk

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[1] Vgl. Oelsnitz, Von der Stein, & Hahmann (2007) , S. 31-32

[2] Vgl. Lackner (2012), S. 278

[3] Vgl. Ritz & Sinelli (2011), S. 4

[4] Vgl. Lütgenbruch (2001), S. 116; Elegbe (2010), S. 3

[5] Vgl. Scholz (2003), S. 17

[6] Vgl. Cheese, Craig, & Thomas (2007), S. 9

[7] Vgl. Wunderer & Dick (2002)  S. 7

[8] Vgl. Weitz (2009), S. 7; Elegbe (2010), S. 5

[9] Vgl. Ritz & Sinelli (2011), S. 8

[10] Vgl. Lackner (2012), S. 169

[11] Vgl. Weitz (2009), S. 7

[12] Vgl. Lackner (2012), S. 166

[13] Ein sehr interessantes und komplexes Thema, welches im Rahmen dieser Arbeit nicht ausführlich behandelt wird, um den Umfang nicht zu sprengen

[14] Vgl. Dahm (2007), S. 14-15

[15] Vgl. Lackner (2012), S. 231-234

[16] Vgl. Ritz & Sinelli (2011), S. 10

[17] Vgl. Trost (2012), S. 19

[18] In Anlehnung an Heyse & Ortmann (2008)

[19] Quelle: selbsterstellte Darstellung

[20] Vgl. Ritz & Thom (2011), S. 238

[21] In Anlehnung an Winkler (2009), S. 13

[22] Vgl. Cheese, Craig, & Thomas (2007), S. 106

[23] Vgl. Weitz (2009), S. 36-37; Trost (2012), S. 80

[24] Vgl. Weitz (2009), S. 37

[25] Vgl. Ritz & Sinelli (2011), S. 15; Cheese, Craig, & Thomas (2007), S. 100

[26] Vgl. Trost (2012), S. 82

[27] Vgl. Lackner (2012), S. 165

[28] Vgl. Cheese, Craig, & Thomas (2007), S. 90,97; Weitz (2009), S. 27

[29] Quelle: Studie von Detecon International GmbH (2004)

[30] Vgl. Lackner (2012), S. 189; Ritz & Sinelli (2011), S. 8

[31] Vgl. Lackner (2012), S. 288

[32] Vgl. Elegbe (2010), S. 47-50

[33] Vgl. Weitz (2009), S. 28

[34] Vgl. Ritz & Sinelli (2011), S. 18

[35] Vgl. Lackner (2012), S. 273

[36] Vgl. Elegbe (2010), S. 106-107

[37] Vgl. Elegbe (2010), S. 80-87; Ritz & Sinelli (2011), S. 18-19

[38] Vgl. Cheese, Craig, & Thomas (2007), S. 35

[39] Vgl. Trost (2012), S. 74-75

[40] Vgl. Ritz & Sinelli (2011), S. 18; Trost (2012), S. 126-130, 141-144

[41] Vgl. Atwood (2007), S. 1

[42] Vgl. Atwood (2007), S. 2

[43] Vgl. Fischer (2011), S. 85 – 88

[44] Vgl. Fischer (2011), S. 89

[45] Vgl. Fischer (2011), S. 90

[46] Vgl. Fischer (2011), S. 90-91

[47] Vgl. Fischer (2011), S. 95

[48] Vgl. Fischer (2011), S. 92

[49] Vgl. Saxer (2009), S. 191

[50] Vgl. Saxer (2009), S. 192

[51] Vgl. Saxer (2009), S. 194

[52] Vgl. Saxer (2009), S. 196

[53] Vgl. Büdel & Gerhards (2009), S. 151

[54] Vgl.  Büdel & Gerhards (2009), S. 152

[55] Vgl. Büdel & Gerhards (2009), S. 154

[56] Vgl. Elegbe (2010), S. 80-87; Ritz & Sinelli (2011), S. 18-19

[57]Vgl. Büdel & Gerhards (2009), S. 154-155

[58] Vgl. Büdel & Gerhards (2009), S. 156

[59] Vgl. Kroll & Meiler (2009), S. 92

[60] Vgl. Kroll & Meiler (2009), S. 94 – 96

[61] Vgl. Kroll & Meiler (2009), S. 98