MM al igual que la industria a sufrido disminución en sus ventas (siendo una de las pocas empresas con rentabilidad positiva) y se ve enfrentado a ciertos conflictos en los canales de distribución:
- Mayoristas enfrentan un aumento en el plazo de sus cuentas por cobrar (Pago de minoristas a 90 días)
- MM posee costos de oportunidad del 10% anual debido a la ampliación de los plazos de recaudación.
- Aumento de costos de inventario.
- Aumento en costos de servicios a los mayoristas (6% de las ventas)
- Presión por reducir precios para igualar a la competencia.
MM se enfrenta al desafío de mejorar su rentabilidad en una industria altamente competitiva y consolidada.
2.-Señale cuatro ventajas y cuatro desventajas cualitativas para Masterton de llevar a cabo un sistema de distribución directa. Justifique claramente su respuesta.
VENTAJAS
- Retener el 20% de margen que hoy ganan los mayoristas y por tanto mejorar la rentabilidad del negocio.
- Masterton tiene experiencia en el negocio de distribución directa, en el caso de ventas a “contrata” a instituciones y negocios, por lo tanto el “costo de aprendizaje” es menor aunque estas ventas solo representen un 10% de su negocio, además existe una estrecha relación con los minoristas lograda gracias a sus programas cooperativos de publicidad.
- Mejor y mayor conocimiento del mercado (mejora en la obtención de los flujos de información ya que el contacto directo con los minoristas le permitirá adquirir información actualizada sobre nuevas tendencias y condiciones y requerimientos de los consumidores). De esta forma le permitirá satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Pertenecientes al negocio residencial.
- Considerar la distribución directa como fuente de valor de su negocio. MM podría desarrollar estrategias de marketing más eficientes de tipo “Push” con los minoristas y por tanto un potenciador y facilitador del proceso de búsqueda de sus productos por parte del consumidor.
DESVENTAJAS
- Desenfocarse de su “core business” y debilitarse en la capacidad de gestión del negocio principal.
- Dada la política financiera interna de Masterton,(no endeudarse) la decisión de manejar distribución propia implica destinar recursos propios o capital propio, lo que coloca a la empresa en una posición financiera más sensible para enfrentar cualquier imprevisto financiero en un mercado con una clara inestabilidad. Al sumir este tipo de distribución MM aumentaría sus costos operacionales. De hecho ya en la mitad de los 80’s cuando fabricantes trataron de vender directamente a los retailers, los pequeños fabricantes (similares a Masterton) continuaron con la distribución a canales mayoristas por la falta de capital, por lo tanto la información histórica indica serias consideraciones a tomar en cuenta por parte de Masterton.
- Al entrar en la distribución directa y ser fabricante a la vez, se verá enfrentado a presiones de los grupos de compra que presionarán a los retailers a no tener sus marcas. Por lo tanto impactará la cobertura de su negocio residencial. El 80% de las ventas al segmento residencial se hacen a través del 50% de las cuentas minoristas. Shaw Industries que es líder del mercado con una sólida participación en ventas, además de ser el principal fabricante de alfombras y tapices del mundo dejó de ser proveedor de Home Depot y de otros grupos de compra como Carpet One y Abbey Carpets cuando entró en la distribución directa. Shaw contrarrestó creando su propio grupo de compras. Masterton tendrá solidez como compañía para soportar presiones competitivas del mercado teniendo un 1% del mercado y poder defenderse?. De hecho en el caso no queda claro si la estrategia de Shaw fue exitosa.
- Ser distribuidor directo es una clara señal en el mercado que implica adoptar una posición estratégica y que puede perjudicar las ventas inmediatas con los mayoristas, de hecho la información ya ha trascendido en el mercado y Masterton esta siendo amenazado con un éxodo masivo que afectaría directamente la situación financiera de corto plazo. Además una estrategia de esta dimensión de no funcionar implica debilitar aun más la posición de Masterton ya que recuperar y reparar la relación con los mayoristas tendría un costo económico y financiero muy alto.
3.¿-Cuáles son los costos económicos para Masterton Mills de una distribución vía mayoristas versus un sistema de distribución directa? Se le pide que calcule los costos bajo ambos esquemas de distribución. Justifique claramente sus cálculos.
ESTADO DE RESULTADOS AÑO FISCAL 1996
(SISTEMA DE DISTRIBUCION VIA MAYORISTAS)
Costos adicionales al ir directo:
Se adjunta planilla Excel con cálculos. APENDICE 1
Estados financieros de distribución actual v/s directa:
Supuestos:
Asumimos que los gastos de distribución expresados en el balance son aquellos correspondientes al primer eslabón de la cadena: De MM al Distribuidor. MM no podrá ahorrar el 6% en costos de servicios prestados a mayoristas, pues incurrirá de igual forma en este costo con sus propios centros de distribución.
4.-De acuerdo a los costos económicos, qué sistema de distribución le convendría tener a Masterton Mills? Podría MM afrontar un sistema de distribución directa?
Supuesto A:
Se considera el total de los minoristas (4.000) para cubrir el 100% del segmento y el 90% de las ventas de MM que corresponden al volumen del negocio residencial. También se parte de la base que al MM abrir su primera bodega los distribuidores cumplirían sus amenazas eliminando a MM de sus canales de distribución. Asimismo asumimos que los 4.000 minoristas involucrados estarían dispuestos a comprar directamente a MM. De hecho, 1.200 de ellos pertenecen a organizaciones de compras, por ende estarían interesados en la compra directa. Partimos de la base que 5 rotaciones anuales de inventario son mejor que las 4 sugeridas por los ejecutivos de MM, ya que requerirían de menor capital que 4, además la experiencia de los mayoristas indica que con 5 rotaciones no desatienden los clientes minoristas. También hemos obviado el ahorro del 6% por concepto de servicios prestados a los distribuidores ya que asumimos que MM tendrá que gastar este dinero de igual forma para abastecer a sus propios centros de distribución con lo que el único ingreso adicional que obtendría al ir directo sería el correspondiente al 20% del margen cobrado por el mayorista sobre los precios de ventas a minoristas.
Conclusión:
Al quedarse MM con el margen del distribuidor dispondría de U$ 13.500.000 para gastos en distribución y eventualmente utilidades:
De acuerdo a lo calculado los costos de distribución directa alcanzarían los U$13.503.500, arrojando un saldo negativo de U$3.500.
Considerando que todo el calculo está basado sobre supuestos que Goldman pudo conseguir e independiente que el saldo negativo puede quizás, no ser muy significativo, nos parece muy arriesgada la opción de distribución directa. Puesto que cualquier error en las estimaciones puede traducirse en mayores diferencias.
Adicionalmente existe el problema de la inversión inicial requerida para empezar a operar como distribuidor directo. Esta es del orden de U$ 27.675.000 (ver planilla de calculo Apéndice 1) y de acuerdo al Estado Financiero presentado por MM, su disponible para estos efectos (Activos corrientes – Pasivos corrientes) alcanza los U$ 13.300.000. Esto significaría que tendría que tomar un préstamo bancario por U$ 14.375.000 para iniciar el proyecto. En base a lo anterior y consecuente a la política de MM de financiar programas con fondos internos, podemos decir que MM no podría para emprender un sistema de distribución directa sin endeudarse.
Supuesto B:
Se considera el 50% de los minoristas (2.000) para cubrir el 80% del segmento del negocio residencial y el 90% de las ventas de MM que corresponden al volumen de ventas a dicho sector. Al disminuir la cobertura a 50% hemos realizado la misma operación en cuanto a los ítems relacionados con la fuerza de venta. Sin embargo hemos mantenido constante el número de bodegas requeridas (7) ya que no conocemos la distribución de ese 80% entre las ciudades donde operan los centros mayoristas por lo que seria incorrecto asumir sólo el 50% de las bodegas como costos.
Conclusión:
La solución B, a pesar de los significativos ahorros en todos los ítems de los costos adicionales, con excepción de las bodegas, resulta aún menos conveniente que la primera generando una perdida de U$ 42.000.
Anexo 1:
Calculo de la Fuerza de Ventas:
Costo de Representante de Ventas: U$ 60.000,- c/u
Nr. de Representantes de Ventas requeridos para cubrir a los actuales 7 distribuidores que distribuyen a 4.000 minoristas.
Nr de vendedores = 4.000 llamadas x 1 hora x 12 meses
40 hrs/semana x 50 semanas/año x 75% del tiempo dedicado a vender
48.000 = 32 Vendedores
1.500
Costo total Representantes de Ventas: 32 x U$ 60.000 = U$ 1.920.000 / año
Dado el análisis cuantitativo y cualitativo recomendamos a Masteron Mills no emprender el negocio directo de distribución.
Masterton Mills es una compañía pequeña, con una participación incluso menor al 1% del mercado, con una solvencia financiera( bajo nivel de endeudamiento y alta liquidez). Por lo que esta decisión estratégica de ir directo los obligaría a incrementar su participación de mercado necesaria para contrarrestar la deuda adquirida para solventar el proyecto. Dado que MM se encuentra en una industria madura sin proyecciones de crecimiento en ventas, además de su posición débil versus el principal competidor, resulta poco probable que MM sea capaz de solventar esta política de distribución.
Caso Masterton Mills
Mariela Alvarado
Macarena Gallardo
Patricia Gallardo
Adriana Ubilla
Fabiola Negron
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