El análisis de la evolución de las ideas sobre Administración en función de los desarrollos de Alvin Toffler: el cruce de olas
Los negocios nuevos y los mercados que están surgiendo con gran fuerza (computación, telefonía móvil, módems...) serían la avanzada de la Tercera Ola que empuja y se abre paso entre los mercados de la Segunda para consolidarse.
Entonces, la actual crisis que se agudiza desde 1960 sería una situación de recambio entre las olas y la inestabilidad y turbulencia, consecuencias de la lucha entre los intereses asociados a cada ola.
La mayor violencia por la lucha del recambio exigirá un plazo no menor a 40 años, estamos en el epicentro de la crisis: mayor convulsión, turbulencia e inestabilidad.
1890 1990
Dependiente de la Dominante de la Independiente de la
Naturaleza Naturaleza Naturaleza
El análisis de las ideas sobre la Administración estratégica y competitiva
La necesidad de atender esta nueva realidad llevó a una ansiosa búsqueda de soluciones que se comenzaron a presentar bajo la forma de nuevos enfoques:
Enfoques Hard. Desarrollos que se vinculan con los problemas de los mercados, de la competencia y de los efectos de la turbulencia:
- planeamiento estratégico
- enfoque de los modelos de análisis de negocios
- estrategia competitiva
Enfoques Soft. Desarrollos de los conceptos vinculados con la participación y con la creatividad (permiten potenciar los enfoques hard):
- Management japonés
- Excelencia, estructura, negociación y cultura compartida
- Idea global de “estrategia-estructura-cultura”
“EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y EL ANÁLISIS PROSPECTIVO” (Hermida, Serra)
Evolución del concepto del planeamiento
El planeamiento estratégico formal ha pasado por fases evolutivas similares en todas las organizaciones del mundo aunque con rangos y niveles de progreso diferentes.
El estudio de McKinsey descubrió que la evolución del planeamiento puede segmentarse en cuatro fases secuenciales:
Planeamiento financiero
Planeamiento basado en el pronostico
Planeamiento orientado hacia el exterior
Administración estratégica
Según McKinsey, unas pocas empresas han evolucionado mas allá de la segunda fase.
Las cinco etapas en la evolución en los sistemas de planeamiento
Hermida y Serra diferencian cinco etapas comparables al trabajo de McKinsey:
Etapa I. Presupuestacion y planeamiento financiero:
- presupuestos anuales
- enfoque funcional
Etapa II. Planeamiento estático y unidimensional:
- no se considera los diversos negocios
- asignación estática de recursos
- análisis de brechas
- presupuestos y progresiones a largo plazo
Etapa III. Planeamiento dinámico y multidimensional a nivel de negocios:
- ámbito producto / mercado amplio
- análisis de escenarios
- análisis de cartera de negocios
- asignación dinámica de recursos
Etapa IV. Planeamiento dinámico, multidimensional y creativo a nivel empresa:
- ámbito producto / mercado
- planeamiento creativo
- análisis de grupos de negocios
- equilibrio de la cartera de negocios
Etapa V. Administración estratégica:
- pensamiento estratégico
- estructura estratégica
- cultura estratégica
- sistemas de información y control estratégicos
- evaluación del riesgo en el análisis de cartera de negocios
El concepto de estrategia
Para la administración, la estrategia se entiende de la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas.
“MODELOS DE ANÁLISIS DE NEGOCIOS” (Hermida, Serra)
Modelo del Boston Consulting Group para el análisis de la mezcla de productos
En 1970 el BCG desarrolló un modelo para el análisis de la cartera de negocios. El modelo del BCG presenta a la empresa en términos de cartera de negocios, cada uno de los cuales genera una contribución particular relacionada con el crecimiento y la rentabilidad, la empresa es vista como la composición de unidades independientes cuya dirección estratégica debe ser considerada distintivamente.
Con el propósito de visualizar el rol particular de cada una de las unidades estratégicas, el BCG desarrolló matriz “crecimiento – participación” en la cual cada negocio es ubicado en una grilla de cuatro cuadrantes:
Alta Alta
Tasa de
Crecimiento
del
Mercado Baja Baja
Fuerte Débil
Participación Relativa en el Mercado
Los cuadrantes de la matriz y su dignificado:
Negocios “Signos de Interrogación”: componentes que tienen participación baja en un mercado en crecimiento. Corresponden a oportunidades aún no exploradas que aparecen como muy atractivas debido a su alta tasa de crecimiento de mercado.
Negocios “Estrella”: unidades de negocios con participaciones mayores en mercados en crecimiento. Necesitan recursos e inversiones para poder explotar sus oportunidades.
Negocios “Vaca Lechera”: es un componente que domina el mercado, pero cuyo mercado no está en crecimiento. Puesto que no se puede esperar crecimiento ahí, hay que operar el negocio como si fuera un generador de flujo de dinero.
Negocios “Perros”: son los componentes que tienen participaciones bajas de mercado y cuyos mercados ya están en disminución (según el BCG son componentes que deberíamos eliminar)
Los negocios de cada cuadrante poseen características diferentes con relación a la generación de fondos:
Requerimientos
de 15% Requerimientos
10%
Fondos
5%
Generación de Fondos
Implicancias en cuanto al posicionamiento estratégico que surgen de la matriz del BCG (“crecimiento – participación”):
La matriz original del BCG es básicamente cuantitativa; esto surge de analizar las propuestas básicas de la utilización de la matriz.
Análisis del armado de los ejes y distribución de las unidades de negocios (SBU):
- El eje vertical (tasa de crecimiento de mercado) muestra la tasa bajo la cual están creciendo los diversos mercados en la cual esta localizada cada unidad comercial.
- El eje horizontal (participación de mercado relativa) muestra la participación del mercado para la SBU con relación a la participación del más grande competidor de la industria. La participación relativa da mas información sobre la posición competitiva que la participación absoluta.
- Cuanto mayor sea la participación de los SBU mayor será su capacidad para generar fondos. Cuanto mayor sea la tasa de crecimiento de mercado, mayores serán los requerimientos para uso de fondos de la SBU, a fin de incrementar y mantener su participación.
- La distribución de las SBU en cuatro cuadrantes de la matriz portfolio comercial sugiere el estado de salud actual de la compañía y las direcciones estratégicas futuras deseables.
- A medida que pasa el tiempo, las SBU cambiaran las posiciones en la matriz de la cartera comercial.
- El trabajo de la dirección consiste en proyectar una matriz futura que muestre donde es probable que cada SBU no sufra cambios en su estrategia. La tarea de planificación estratégica consiste en determinar que papel debe asignarse a cada SBU con el fin de lograr una asignación de recursos eficiente. Pueden seguirse cuatro estrategias básicas:
- CREAR: orientada hacia una posición de mercado mejorada con la posibilidad de privarse de los ingresos a corto plazo para lograr este objetivo ( signos de integración, incrementándose si va a ser estrella)
- MANTENER: para preservar la posición de mercado de un SBU (vacas lecheras fuertes)
- REDUCIR: apunta a obtener un incremento a corto plazo y un flujo de fondos sin considerar el efecto a largo plazo (vaca débil, signos de interrogación y perros)
- DESPOJAR: apunta a la venta o liquidación del negocio porque los recursos pueden utilizarse mejor en cualquier otro lado (perros y signos de interrogación)
Criticas y Redefiniciones de la matriz del BCG
Como la participación en el mercado es muy poco significativa, varios autores consideran útil modificar esta matriz tomando la posición competitiva como eje para los actores internos, y a lo atractivo del sector como eje para los factores externos. Algunos de estos elementos que intervienen en la definición de la posición competitiva y del grado de atracción del sector se enumeran aquí:
ATRACCIÓN DEL SECTOR. Factores a considerar: tamaño, crecimiento, precios (elasticidad), estructura competitiva, rentabilidad, vulnerabilidad a la inflación, ciclo de vida, oportunidad de exportación, concentración de compradores, demanda estacional, posibilidad de segmentación, vulnerabilidad a los sustitutos, tecnología, impactos energéticos, gobierno.
POSICIÓN COMPETITIVA. Factores a considerar: participación en el mercado, crecimientos SBU, amplitud de línea, efectividad de la red de ventas, canales de distribución, flexibilidad, precio, promoción y publicidad, productividad, efecto experiencia, costo materia prima, valor agregado, calidad relativa, investigación y desarrollo, cash-flow, personal y cultura, imagen general, sistema político.
“ESTRATEGIA COMPETITIVA: LOS CONCEPTOS CENTRALES” (Porter Michael)
La estrategia competitiva trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial. Dos cuestiones importantes sostienen la elección de la estrategia competitiva:
El atractivo de los sectores industriales para la utilidad a largo plazo y los factores que lo determinan.
Los determinantes de una posición competitiva relativa dentro de un sector industrial.
Ninguna cuestión es suficiente por sí misma para guiar la elección de la estrategia competitiva. Ambas cuestiones son dinámicas: la atractividad del sector industrial y la posición competitiva cambian.
Mientras que lo atractivo del sector industrial es parcialmente el reflejo de factores sobre los cuales la empresa tiene poca influencia, la estrategia competitiva tiene un poder considerable para hacer al sector industrial mas o menos atractivo. La estrategia competitiva no solo responde al ambiente sino que también trata de conformar el ambiente a favor de una empresa. La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de la empresa para crearlo.
Hay dos tipos básicos de ventaja competitiva: liderazgo y diferenciación.
El análisis estructural de los sectores industriales
El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es el atractivo del sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una compresión sofisticada de las reglas de la competencia que determinan lo atractivo de un sector industrial. La intención ultima de la estrategia competitiva es el tratar e idealmente cambiar esas reglas a favor de las empresas.
En cualquier sector industrial las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes.
El poder colectivo de estas cinco fuerzas determina la capacidad de las empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de retorno de inversión mayores al costo de capital. El poder de las cinco fuerzas varía de industria a industria y puede cambiar con la evolución del sector industrial. El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura de la industria.
El marco de cinco fuerzas no elimina la necesidad de creatividad para encontrar nuevas maneras de competir en un sector industrial. Las estrategias que cambian la estructura del sector industrial pueden tanto destruirla como mejorarla.
Estrategias competitivas genéricas
La segunda cuestión central en la estrategia competitiva es la posición relativa de la empresa dentro de un sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa está por arriba o por abajo del promedio del sector. La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en comparación con sus competidores, hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación.
Las ventajas en el costo y la diferenciación surgen de la estructura del sector industrial, son el resultado de la capacidad de una empresa de lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales.
Hay dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el programa de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio de un sector: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes: enfoque de costos y enfoque de diferenciación.
Cada una de las estrategias genéricas implica una ruta fundamentalmente diferente para la ventaja competitiva.
LAS INFLUENCIAS DE MANAGEMENT JAPONÉS Y LOS INTENTOS DE EXTRAPOLACIÓN A LA CULTURA OCCIDENTAL (Hermida, Serra)
El nuevo enfoque japonés
La declinación de la capacidad competitiva de las empresas norteamericanas y su desplazamiento de muchos mercados mundiales por productos japoneses comenzó a llamar la atención de los estudiosos del management.
No solo se estudió el management japonés sino que se intento extrapolar sus desarrollos a la cultura occidental, las técnicas de consenso y los círculos de calidad fueron dos de los intentos más significativos.
CONCEPTOS DEL MANAGEMENT JAPONÉS:
En administración no existe ningún secreto, la eficiencia en esta materia no tiene visos de magia, sino que está fundada en razones de tipo económico y social.
Los fundamentos están dados por el excelente nivel logrado para el ahorro lo que posibilitó, a su vez niveles de reinversión en capital.
Todo el esfuerzo de reinversión y de crecimiento está planificado por el Estado, pero su ejecución queda en manos del sector privado.
La relación laboral entre el personal y las empresas está dada por un vinculo que dura toda la vida.
La empresa cuenta con que cada persona que ingresa a la organización se desempeñara con lealtad y fidelidad.
Los sueldos y ascensos son por antigüedad
El trabajo gerencial se realiza en equipo y parte del supuesto de la participación sistemática de todos los individuos que cumplen funciones. Esta participación se realiza por niveles llegando a cada superior una síntesis que todos han analizado hasta lograr consenso.
La decisión es descendente y la razón está motivada por las características del momento: debe lograrse velocidad en la acción, aún cuando el superior a veces se equivoque.
El personal es considerado como capital.
Las empresas rinden cuentas de su responsabilidad para con todo el personal.
La teoría Z
Uno de los aspectos más fascinantes de la técnica de la administración japonesa es el círculo de control de calidad o círculo CC. La razón por la cual son tan populares radica en su función única: compartir con la administración la posibilidad de definir y resolver problemas de coordinación y productividad.
Un círculo CC está constituido por grupos de uno a diez empleados que se encuentran asignados a él en forma permanente. La tarea de cada uno de ellos consiste en estudiar cualquier problema de producción o servicio que se encuentra en el ámbito laboral.
Cada circulo se reúne semanalmente para discutir su proyecto, una vez que se determina el problema, los miembros sugieren medidas para subsanarlo. Finalmente se identifica y ejecuta una decisión. Los resultados se publican en el boletín interno de la compañía.
“EN BUSCA DE LA EXCELENCIA” (Peters, Tom)
Hay ocho atributos que caracterizan a las compañías excelentes innovadoras:
Predisposición para la acción. Actuar ante todo.
Acercamiento al cliente. Aprender de los clientes. Escuchar atentamente y con método.
Autonomía y espíritu empresarial.
Productividad por el personal. Respeto por el individuo. Personal: fuente de ideas.
Movilización alrededor de un valor clave. Calidad, servicio, limpieza y valor.
“Zapatero a tus zapatos”. Dedicarse razonablemente a lo que saben hacer.
Estructura simple y poco personal.
Flexibilidad y rigor simultáneos.
No todos los ocho atributos se encuentran presentes o manifiestos en el mismo grado en todas las compañías excelentes. Pero en cada caso, por lo menos uno de ellos se destaca claramente.
“TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)” (Chiavenato, Idalverto)
El DO surgió a partir de 1962 como un complejo conjunto de ideas respecto el hombre, la organización y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. El DO es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento hacia el enfoque sistémico.
Los orígenes del DO pueden atribuirse a los siguientes factores:
La relativa dificultad encontrada para operacionalizar los conceptos de las diversas teorías sobre organización, cada una de las cuales manejaba un enfoque que, muchas veces, entraba en conflicto con las demás.
La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su influencia en la dinámica de las organizaciones.
La creación del National Training Laboratory en 1947 y la realización de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento grupal.
La publicación de un libro por el NTL sobre el entrenamiento de la sensibilidad y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones.
La pluralidad de cambios registrados en el mundo. Transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional. Aumento del tamaño de las organizaciones. Diversificación creciente y complejidad gradual de la tecnología. Variaciones en el comportamiento administrativo. Nuevo concepto de poder. Nuevo concepto de valores organizacionales.
Fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones.
Inicialmente el DO se limitó a los conflictos de pequeños grupos, paso luego a la administración pública y después a todos los tipos de organizaciones humanas.
Los diversos modelos de DO consideran básicamente cuatro variables: el ambiente, la organización, el grupo social y el individuo.
“LA EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN: LOS AÑOS RECIENTES” (Robbins, Coulter)
Diversidad de la fuerza de trabajo. El rostro de la fuerza de trabajo está cambiando rápidamente. Las organizaciones actuales están caracterizadas por la diversidad de la fuerza de trabajo: los empleados son más heterogéneos en términos de género, raza, origen étnico, edad y otras características que reflejan diferencias. Esto tiene implicaciones importantes para la práctica administrativa, los gerentes tendrán que cambiar su filosofía de tratar a todos por igual, a reconocer las diferencias y responder a ellas de forma que aseguren la retención de empleados y una mayor productividad sin caer en la discriminación.
Ética. Muchos observadores creen que en la actualidad sufrimos una crisis de ética. Comportamientos que alguna vez se consideraron inaceptables en una organización se han convertido, a los ojos de muchos, en practicas aceptables y hasta necesarias.
La preocupación por esta disminución en los estándares éticos está siendo atendida a dos niveles: primero, la educación ética esta siendo incluida en los programas regulares de estudio de las universidades, segundo, las organizaciones mismas están estableciendo códigos de conducta ética, cursos de capacitación etc.
Estímulo a la innovación y al cambio. Los gerentes enfrentan un entorno en el que el cambio se da a una velocidad sin precedentes. Innovaciones constantes en las tecnologías de la computación o las telecomunicaciones, en combinación con la globalización de mercados de productos y financieros han creado un mundo caótico. Como resultado muchas de las antiguas guías y principios creados para un mundo más estable y previsible ya no son aplicables.
Administración por calidad total. Se está dando una revolución de calidad tanto en el sector privado como en el público (ACT). La ACT comprende tanto a empleados y proveedores, como a las personas que adquieren los bienes o servicios e la organización. El objetivo es crear una organización comprometida con la mejora continua.
Re-Ingeniería. Es un procedimiento en el que las suposiciones tradicionales se ponen en duda y las actividades de trabajo sufren cambios radicales y son rediseñadas.
Delegación de autoridad y equipos. Los trabajadores actuales con frecuencia saben mas que sus gerentes sobre la forma de hacer mejor las cosas. Esto no lo ha ignorado la gerencia. Los gerentes reconocen que ellos a menudo pueden mejorar la calidad, la productividad y el compromiso de los empleados al rediseñar puestos y dejar que los trabajadores individuales y equipos de trabajo tomen decisiones relacionadas con sus labores.
La fuerza del trabajo bimodal. Los empleados tienden a desempeñar trabajos de servicio que no requiere especialización con salarios casi equivalentes a los mínimos, o puestos altamente especializados o profesionales que proporcionan los medios para sostener un estilo de vida de clase media o alta.
Reducción del tamaño. La tendencia a la reducción del tamaño, en ocasiones llamada llegar al tamaño correcto, RDF (reducciones de fuerza y reestructuraciones) seguirá impactando a los gerentes y a las organizaciones durante algún tiempo. Quienes permanecen en la organización tienen la oportunidad de aprender nuevas habilidades y obtener una mayor experiencia en el trabajo.
Trabajadores eventuales. Son empleados de tiempo parcial, temporales o independientes.
“SIGNIFICADO Y MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL: CUENTA Y RAZÓN” (Eduardo Bueno Campos)
El concepto de Capital Intelectual es una expresión que combina dos ideas fundamentales: la inteligencia en acción o los resultados provenientes del ejercicio intelectual y su valoración o medida en términos similares a los empleados para explicar el capital financiero: representa el valor del total de los activos intangibles que posee la empresa en un momento dado del tiempo. Dichos intangibles no aparecen en las cuentas anuales y son aplicaciones concretas de la inteligencia, del desarrollo mental.
Las actividades intangibles (calidad total, programas de formación y desarrollo del talento y la creatividad etc.) integran unas variables que podemos denominar CHER ya que representan las competencias explicativas de los tres componentes del Capital Intelectual: Capital Humano, Estructural y Relacional.
Cuando se escribe sobre Capital Intelectual ineludiblemente hay que hablar de Dirección del Conocimiento y viceversa, estos dos y el Aprendizaje Organizativo representan la “tríada” conceptual de la “economía del conocimiento”.
Calcular, divulgar y mejorar el Capital Intelectual requiere de un programa de Dirección de Conocimiento que integra tres aspectos: la creación del conocimiento, la distribución del conocimiento y la medición del conocimiento.
Los responsable de la gestión empresarial son los primeros en interesarse en la medición del Capital Intelectual.
