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Sistema De Seguro Argentino.

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Introduction

SISTEMA DE SEGURO ARGENTINO El 22 de Junio 1999 se reuni� el Board de SSA (Sistema de Seguro Argentino) en su oficina central de Reconquista y Corrientes. Asistieron a la reuni�n del Directorio los dos Directores nombrados por la CAS (Compa��a Argentina de Seguro) y los dos Directores nombrados por SIS (Sistema Integral de Seguro), compa��a de capital extranjero, dedicada a la actividad de sistemas. La reuni�n de directorio fue convocada a solicitud del representante del accionista de SSI (ver Exhibit 1). El orden del d�a de la junta era la remoci�n del CEO de la empresa holding (SSA). Historia de CAS y SIS CAS CAS es un grupo argentino que se dedica al negocio de seguros. Es una empresa centenaria que tiene su capital controlado por el Estado. En sus comienzos desarrollo sus negocios en un ambiente cuasi-monop�lico brindado servicios a todas las empresas donde el Estado Nacional ten�a participaci�n accionaria. Desde 1991, fecha de la desregulaci�n de la actividad de seguros, la empresa experimento un crecimiento exponencial debido a la apertura y promoci�n de nuevas l�neas de productos anteriormente no permitidos. Asimismo, los ingresos asegurados por los acuerdos existentes con el Estado Nacional apalancaban el desarrollo de los nuevos productos. ...read more.

Middle

es claramente un stakeholder , ya que cobraba un sueldo como ejecutivo por cada una de las subsidiar�as y otro por ser gerente general y director del holding. Relacion del Board con el CEO Dado la alta concentraci�n de poder delegada al CEO �ste pudo actuar durante mas de nueve meses sin dar cuenta al Board. La pol�tica de no comunicaci�n con el Board mantenida por el gerente general del holding lleg� a resentir la relaci�n con el resto de los directores (representanes de CAS), quienes no percib�an que el management de la compa��a estuviera orientado a cumplir con la funci�n objetivo de la misma: "crear una empresa y hacerla crecer de manera rentable en el corto plazo". Situaci�n a 9 meses de actividad Desde la fusi�n, G. Lobug hab�a mantenido vigente el esquema de negocios de Seguros del Plata, que consist�a en un politica sistem�tica de subinversi�n. Como consecuencia de esto, los gerentes de las distintas subsidiar�as se ve�an condicionados en el manejo de sus respectivas unidades, ya que no dispon�a del capital necesario para poder desarrollar su negocio. A su vez esto repercut�a en los resultados que estos pod�an alcanzar y por ende en los Bonus que podr�an percibir. ...read more.

Conclusion

* A su vez, el director de SIS, actu� como un PAM para evitar que sus claim residuales (Presidente y directores de SIS) cuestionaran su decisi�n original, la designaci�n del CEO. La fuerza disciplinadora es quien tom� la decisi�n. * La funci�n objetiva de la empresa estaba bien definida y era compartida por parte del Board y del Management: * Las poco claras reglas de juego y las pobres comunicaciones entre el holding y las subsidiarias tuvieron como consecuencia el alejamiento del Board de la realidad de la evoluci�n del negocio. Ausencia de Control. * Los empleados estaban bien pagos y por lo cual tambi�n presionaron a la gerencia general de cada una de las compa��as para que actuara en defensa de su fuente de trabajo. Despu�s de arduas y constructivas discusiones en el grupo, elegimos el presente caso por integrar la mayor�a de los conceptos estudiados en clase: * El modelo REMM. * El modelo PAM. * Comportamiento racional y emocional (SIS VP). * Derechos de decisi�n. * Costos de Agencia. * Shareholders y Stakeholders. * Resoluci�n de disputas. UNIVERSIDAD TORCUATO DI TELLA Management & Business - Diego Dzodan MBA Program 2003 - Grupo 8 Chimento, Federico - Fellman, Eliana - Fern�ndez, Lorena - Ferro, Leonardo - Kraviez Javier- Perrin, Xavier-Velasco Facundo 1 ...read more.

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