Strategická analýza odvětví spočívá v předvídání změn v makroprostředí a v mikroprostředí firmy a jejich celkového vlivu na vývoj odvětví. Zejména jde o zachycení vývojových trendů v rozvoji technologií a výrobkových inovací, o změny v kupním a spotřebním chování zákazníků a v chování konkurence a z toho plynoucí příležitosti a ohrožení podniku.
Analýza vnitřního prostředí podniku směřuje k odhalení silných a slabých stránek podniku. Srovnání vlastních specifických předností s konkurencí vymezuje pozici podniku. v odvětví a vede k formulaci a rozvoji tzv. konkurenční výhody.
Co je předmětem strategického plánování?
Strategickým plánováním rozumíme komplexní vícestupňový proces, při němž se strategická analýza přeměňuje ve strategický plán, který je na základě zpětné vazby podle potřeby aktualizován.
Výchozím bodem strategického plánování a určitým předstupněm strategického plánu je formulování vize podniku.
Vize podniku vyjadřuje, jakých hlavních cílů chce podnik dosáhnout a v čem vidí své poslání ve vztahu k celé společnosti. Vize by měla by být jakýmsi kompasem veškeré jeho budoucí činnosti.
U výrobní organizace určuje vize rámec jeho podnikání a odráží při tom hodnoty a priority tvůrců strategických rozhodnutí, jejich podnikatelskou filosofii a podnikatelské aspirace. Obvykle se skládá ze čtyř částí:
-
První část vize tvoří úvaha o tom, jaké obory podnikání chce podnik na strategickém horizontu mít.
-
Druhou součástí vize je určení, které segmenty potenciálních zákazníků chce podnik obsluhovat a na kterých teritoriích bude působit. Současně je vhodné si vyjasnit i to, o jaké specifické přednosti (silné stránky) se bude podnik při obsluze cílových trhů opírat.
-
Třetí součást vize tvoří tzv. zásadní strategická rozhodnutí, např. o zamýšleném tempu růstu podniku za celé strategické období, o cílovém postavení na trhu apod.
-
Ve čtvrté části vize podniku se uvádí představa o tom, na jakých zásadách a pravidlech chování bude vybudována podniková kultura, tj. jak se chce podnik chovat k okolí (k zákazníkům, prostředníkům, dodavatelům, věřitelům, konkurenci, statním institucím, široké veřejnosti), i uvnitř podniku (k vlastníkům a zaměstnancům). Ve vizi by měla být rovněž formulována základní představa o organizaci podniku a jeho právní formě.
Strategický plán podniku pak představuje věcné, časové a finanční rozpracování vize podniku do všech podstatných souvislostí a předurčuje tím, jak bude podnik koncepčně řízen ve strategickém období. Období, pro něž se strategický plán zpracovává, nazýváme strategickým obdobím. Délka strategického období se liší v jednotlivých oborech podnikání v závislosti na frekvenci změn v tržním prostředí.
Strategický plán obvykle obsahuje dvě na sebe navazující a částečně se prostupující složky: Strategické cíle a strategie.
Jak definovat strategické cíle?
Pojmem strategické cíle rozumíme určité stavy, jichž má být v průběhu nebo na konci strategického období dosaženo. Určení strategických cílů je složitou a náročnou činností, za níž zodpovídá vrcholový management podniku. Strategické cíle orientují a sjednocují veškerou činnost podniku, přispívají k vytváření jeho podnikové kultury, ovlivňují jeho budoucí existenci, vývoj a efektivnost. Proto je třeba formulaci cílů věnovat velkou pozornost. Cíle by měly být pokud možno hierarchicky uspořádané a vzájemně sladěné, měřitelné, reálně dosažitelné, ale přitom motivující.
Konkrétní kvantitativní úroveň cílů se ovšem může měnit podle tržních šancí v odvětví, velikosti firmy, konkurenční pozice apod.
Soustava strategických cílů výrobní korporace může být strukturována např. do těchto oblastí:
- cíle rozvojové, vztahující se k inovacím a budování prestiže podniku v odvětví,
- cíle marketingové, týkající se pozice podniku na trhu,
- cíle finanční, zahrnující tvorbu zisku a růst tržní hodnoty firmy.
Co rozumíme pojmem strategie?
Pojem strategie má na základě historického vývoje více různých významů. V našem textu jím budeme rozumět určité obecné alternativní způsoby, kterými mohou být dosahovány strategické cíle.
Strategie pak můžeme členit v návaznosti na strategické cíle do těchto oblastí:
-
Inovační strategie charakterizují chování podniku podle jeho vztahu k vlastnímu rozvoji a inovacím Podnik může volit např. mezi těmito strategiemi:
- strategie ofenzivní (strategie prvního na trhu založená na přinášení novinek)
- strategie mírně ofenzivní (strategie druhého na trhu založená na diferenciaci výrobků)
- strategie defenzivní (strategie imitace výrobků a hledání úspor nákladů)
- strategie zůstatková (strategie zaměřená na přežití) apod.
-
Marketingové strategie, vymezují chování podniku podle jeho postavení na trhu a vztahu ke konkurenci, např.:
- strategie nízkých nákladů na celém trhu,
- strategie diferenciace na celém trhu výrobky, službami, stylem apod.,
- strategie nízkých nákladů pro vybraný segment trhu,
- strategie založené na přímém boji s konkurencí využívajíce jejích slabých stránek,
- strategie zaměřené na spolupráci a integraci s konkurencí,
- strategie manévrování, snažící se vyhnout konkurenci formou vstupu na neobsazené trhy a diverzifikací výrobního sortimentu atd.
-
Finanční strategie, zahrnují různé alternativy financování vlastního rozvoje a rozdělování zisku, např.:
- strategie samofinancování, využívající k financování vlastních zdrojů,
- strategie úvěrového financování,
- strategie financování z dluhopisů apod.
Výběr a realizace vhodných strategií vede v konečném důsledku k tomu, že podnik bude pravděpodobně vytvářet dostatečný zisk pro svůj rozvoj a pro uspokojení požadavků svých majitelů. V dobře určené podnikové strategii jsou zejména pružně využívány příležitostí k prosazení se na trhu, ale i eliminovány ohrožení a rizika, znesnadňující podnikání, což je předpokladem pro růst podniku, jeho trvalou efektivnost a prosperitu.
Jak strategické řízení ovlivňuje organizační strukturu?
Zavádění strategického řízení a plánování do podnikové praxe vyvolalo i určité změny organizačních struktur, zejména u velkých podniků a mezinárodních korporací.
Protože rozhodující význam pro úspěch podniku má rychlost reakce, pružnost a adaptabilita, zavádějí tyto korporace víceúrovňový systém strategického plánování podniku např. v této podobě:
-
úroveň vrcholového vedení podniku, kde se vytváří strategie podniku jako celku.
-
úroveň strategických oblastí podnikání (Business Areas). Může jít např. o výrobu syntetických vláken, výrobu chemických specialit, výrobu agrochemických produktů atd.
-
úroveň strategických podnikatelských jednotek, SPJ (Strategic Business Units, BU )
jako nejmenší celky, které jsou ještě řízeny z vrcholové úrovně. (Např. strategická oblast agrochemikálie se může členit do dvou SPJ - umělá hnojiva a pesticidy apod.)
Na vrcholové úrovni podniku jde pak o to rozhodnout, na které obory podnikání bude v budoucnosti soustředěna pozornost a budou rozvíjeny, které obory budou udržovány na stejné úrovni, které utlumovány a které budou opuštěny. Jako nástroj k přípravě takového rozhodnutí může sloužit tzv. portfolio analýza. Jejím cílem je rozdělit potenciální zdroje do těch SPJ, u nichž tržní vyhlídky jsou nejpříznivější a kde je možné využít relativních výhod soutěže.
Nejznámější schéma portfolio analýzy pochází od Bostonské konzultační skupiny (Boston Consulting Group), která na základě empirických výzkumů určila dvě základní determinanty úspěchu, a to podíl na trhu a růst trhu. Podle těchto determinantů se celé pole podnikání rozdělí do čtyř kvadrantů, které představují všechny kombinace nízkých a vysokých hodnot podle obou kriterií.
Podíl na trhu se přitom určuje jako relace vlastního prodejního obratu ve vztahu k prodejnímu obratu největšího konkurenta. Míra růstu trhu je v procentech vyjádřené tempo meziročního růstu poptávky a je odvozeno ze statistických údajů o celkových prodejích na trhu za poslední dva roky. Protože obě veličiny jsou kvantifikovatelné, je možné pozici každé SPJ umístit do jednoho ze čtyř kvadrantů. SPJ se znázorňují pomocí kruhů, jejich průměr je úměrný podílu té které jednotky na prodejním obratu firmy.
Příklad schématu portfolio analýzy pro devět fiktivních SPJ je na obr. 1.
Podle umístění v portfolio matici lze rozdělit SPJ do čtyř kategorií (podnikatelských zón):
-
Dorostové výrobky (Questions) mají velký růstový potenciál, ale jejich stávající podíl na trhu je malý. Další vývoj této kategorie je otevřený (otazníkový).
-
Hvězdy (Stars) spojují vysoký podíl na trhu s vysokým růstem. Umožňují růst podniku a po vyčerpání zdrojů rychlého tempa růstu trhu mají tendenci přejít do kategorie cash cows.
-
Dojné krávy (Cash Cows)jsou jednotky, které sice dosahují vysokého podílu na trhu, ale jeho růst je nízký, pro konkurenty méně přitažlivý. Nevyžadují příliš velké investice, přispívají významně do peněžního toku a podporují financování jiných podnikatelských jednotek.
-
Problémové výrobky (Dogs) jsou jednotky s nízkým podílem na trhu, který neroste, což zhoršuje peněžní toky.
Obr. 1 Portfolio matice: růst trhu podíl na trhu
Na základě zařazení SPJ do uvedených kategorií pak vedení celého podniku stanovuje základní strategické operace (směr vývoje) pro každou z nich a tím rozhoduje, které podpořit a rozvíjet, které podporovat jako dosud, které utlumit a které opustit.
Takto lze např. pro dorostové výrobky zvolit buď strategii investiční a ofenzivní s pokusem zvýšit výrazně tržní podíl na trhu, stát se vůdcem na trhu a převést je mezi hvězdy nebo volit strategii udržení se, jejíž filosofie je založena na udržení trhu, který již máme v dané době k dispozici. Podobně lze volit různé strategie i pro další kategorie. Např. u problémových výrobků se volí buď desinvestiční strategie, vedoucí k postupnému útlumu až zastavení výroby, nebo defensivní strategie, pokud potřebujeme z nějakého důvodu ještě udržet tyto výrobky na trhu.
Vybudovaný systém strategického plánování, jehož výsledkem je vypracovaný a trvale aktualizovaný strategický plán podniku, je základem úspěšného řízení podniku.
Součástí tohoto systému musí být zpětná vazba v tom smyslu, že strategický plán reaguje na nové příležitosti vznikající v okolí podniku a zajišťuje, aby se podnik vyhnul předvídatelným rizikům. Proto musí být tento plán podle potřeb aktualizován a důsledky změn vždy promítnuty do taktických a operativních plánů všech podnikových funkcí a činností.
Literatura:
Lošťáková H.: Podniková ekonomika a management, II. díl, kap. 2.
Skripta Univerzita Pardubice, 1998.
