Economic competitiveness

Domena działania to nic innego jak zbiór odpowiedzi na pytania: co produkować? dla kogo produkować? jak produkować? czyli określenie produktu, rynku i technologii, w celu zdefiniowania pozycji przedsiębiorstwa w stosunku do klientów oraz konkurencji.

 Pierwsze z tych pytań odnosi się bezpośrednio do produktu lub usługi, w odpowiedzi powinno się określić jakie potrzeby mają zaspokajać. Jest to niezmiernie ważny czynnik kreacji wizerunku produktu – dozwolone jest, a nawet pożądane, wykraczanie poza dosłowną użytkowość produktu oraz odnoszenie się do emocji odbiorcy poprzez podkreślanie możliwości zaspokojenia takich potrzeb jak zdrowie, prestiż, miłość, piękno.

Odpowiedź na drugie pytanie wymaga uwzględnienia grupy docelowej produktu (rynek klienta) w dwóch aspektach: zasięg kluczowych odbiorców oraz ich efektywność. Pierwszy z nich oznacza sprecyzowanie grona odbiorców według dowolnego, lecz trafnego kryterium: demograficznego, potrzeb lub każdej innej cechy, która powinna sprawić, iż produkt jest atrakcyjny dla klienta. Poprzez efektywność rynku odbiorców należy rozumieć:

• trwałość dostępu do rynku oraz jego potencjalny wzrost lub rozszerzenie,
• efektywność ekonomiczną, czyli dobór klientów strategicznych pod względem zyskowności .

Ostatnim składnikiem domeny działania jest technologia wytwarzania i dostarczania produktu. Postawienie na innowacyjność może dać firmie istotną przewagę konkurencyjną, gdyż szukanie nowych rozwiązań może znacznie ograniczyć koszty produkcji lub zwiększyć jakość wyrobu lub usługi.

Domena działania jest kluczowym czynnikiem w strategii firmy, gdyż poprzez integrację wszystkich trzech powyższych składników, stwarza możliwości uzyskania przewagi strategicznej nad konkurencją. [Obłój 1998, s.44-54]

Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa jest to osiągnięcie przez nie w ramach swojej domeny pozycji nadrzędnej w stosunku do innych przedsiębiorstw działających na tym samym rynku. Wyróżnia się trzy rodzaje przewagi konkurencyjnej: cenową, jakościową oraz przewagę w sposobie dostarczania produktu. Przewaga cenowa polega na zaoferowaniu klientowi towaru lub usługi po niższej cenie poprzez ograniczenie kosztów wytwarzania. Przewagę jakościową można uzyskać poprzez nadanie produktowi cech użytkowych lub estetycznych wyróżniających się spośród oferty konkurencji, a także poprzez poprawę jakości obsługi i dystrybucji. Jej celem jest zwiększenie oceny oferty w oczach klienta, w rezultacie marka przedsiębiorstwa kojarzona jest z wysoką jakością, a nawet luksusem (np. Ferrari i Jaguar w kategorii motoryzacyjnej). W przewadze dotyczącej sposobu dostarczenia produktu najważniejsze jest by klient postrzegał go jak najkorzystniej, np. firmy usługowe mogą lokalizować swoje punkty w miejscu atrakcyjnym i dobrze dostępnym dla szerokiego grona odbiorców, natomiast firmy produkcyjne mogą oferować niestandardową obsługę posprzedażową. [Obłój 1998, 55-69]

Celem przedsiębiorstwa jest zapewnienie sobie trwałej przewagi konkurencyjnej, aby umożliwić sobie przetrwanie i ciągły rozwój. Niezbędne jest więc ciągłe jej zwiększanie, zwłaszcza na rynku wysoce konkurencyjnym, gdyż inne firmy także dążą do jej osiągnięcia.

Cele strategiczne są określonymi zamierzeniami, do których dąży przedsiębiorstwo. Cele są konkretyzacją misji, domeny oraz wybranej przewagi konkurencyjnej, muszą być jasno określone i realne. Działania przedsiębiorstwa powinny być podporządkowane celom, horyzont czasu ich realizacji powinien być określony elastycznie. Cele cechuje także: hierarchizacja, brak sprzeczności pomiędzy nimi, są określane na podstawie potrzeb organizacji i otoczenia. Powinny być poddawane kontroli w celu uzyskania informacji czy przedsiębiorstwo należycie je realizuje.

Funkcjonalne programy działania są przełożeniem pozostałych elementów strategii przedsiębiorstwa na jego realne działania we wszystkich stanowiskach hierarchii organizacji. Aby zapewnić skuteczność realizacji programów ważne są trzy następujące aspekty:

• Kadra kierownicza powinna sprawować stały nadzór nad realizacją programów przydzielając określone zadania pracownikom; zaangażowanie kierownictwa oprócz zapewnienia konsekwentności realizacji strategii sprawia, iż kadry niższych szczebli postrzegają ją jako ważny element działalności przedsiębiorstwa,
• Programy powinny być formułowane w sposób prosty dla wszystkich lub większości pracowników firmy, aby interpretacja celów w nich zawartych była jednoznacznie zrozumiała,
• Powinien być zapewniony system pomiarów efektów w czterech wymiarach przedsiębiorstwa: organizacyjnym, marketingowym, innowacyjnym oraz finansowym; celem tego zabiegu jest ciągła kontrola realizacji strategii oraz poszukiwanie sposobów ciągłego jej ulepszania

***

Podsumowując, w celu dokładnego zbudowania sprawnej strategii, przedsiębiorstwo musi określić każdy z opisanych wyżej elementów. W ten sposób organizacja może uzyskać zamierzone efekty, do których można zaliczyć m.in. przetrwanie, rozwój, realizację konkretnych celów, uzyskanie pozycji dominującej wśród konkurencji.

RODZAJE STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA

Dziedzina zarządzania strategicznego wypracowała wiele podziałów strategii, więc ciężkim zadaniem byłoby przedstawić je wszystkie choćby skrótowo. jednak można wyróżnić dwa podstawowe rodzaje strategii:

• Strategia kosztowa - zakłada dążenie przedsiębiorstwa do minimalizacji kosztów całkowitych; firmy, którym się to udaje uzyskują większą marżę oraz mają możliwość konkurowania na rynku pod względem ceny. Ograniczenie kosztów można osiągnąć m.in. poprzez  ekonomikę skali (zwiększenie wolumenu produkcji, dzięki czemu koszty całkowite są rozbijane na większą ilość produktów, koszty jednostkowe maleją), inwestowanie w nowe technologie (zwiększa się wydajność produkcji), zmniejszenie ilości pośredników (pośrednicy nakładają swoje marże, które są kosztem dla przedsiębiorstwa), specjalizację oraz poprzez zrezygnowanie z działalności generujących zbyt duże koszty.
• Strategia zróżnicowania - (inaczej strategia dyferencjacji lub wyróżniania się) polega na konkurowaniu poprzez oferowanie produktu unikalnego lub wyróżniającego się spośród produktów innych przedsiębiorstw działających na rynku. Różnica ta może wynikać z takich cech jak: jakość, marka, sposób dostarczenia produktu, dystrybucja, technologia. [Jurczyk P., 2007]

H.I. Ansoff sklasyfikował strategie według rynku i produktu. Wyróżnia cztery ich rodzaje:

Penetracja rynku – jej celem jest zwiększenie udziału firmy na dotychczasowym rynku z wykorzystaniem istniejącego produktu, można to osiągnąć m.in. poprzez intensyfikację promocji produktu oraz obniżkę jego ceny, co powinno zwiększyć częstotliwość nabywania produktu przez obecnych klientów oraz przejęcie nowych od konkurencji,

Rozwój produktu – strategia ta polega na tworzeniu nowego lub rozwinięciu istniejącego produktu na dotychczasowym rynku, z zachowaniem pierwotnego przeznaczenia produktu; jego nowe cechy mają sprawić by był on bardziej atrakcyjny dla klienta, jego cena wyższa (powinna przede wszystkim pokryć koszty ulepszeń); przykładem wykorzystania tego typu strategii może być firma Apple oraz jej rozwijane z roku na rok odtwarzacze iPod,

Rozwój rynku – w tego typu strategii przedsiębiorstwo wkracza z istniejącym produktem na nowy rynek; polega ona na rozszerzeniu marketingu na rynki, których potrzeby są pominięte przez konkurencję, pod względem doboru nowego rynku można przyjąć np. kryterium geograficzne (rynki zagraniczne) lub demograficzne (znalezienie zastosowania produktu dla grup klientów dotychczas niebędących odbiorcami docelowymi firmy),

Dywersyfikacja – strategia ta wiąże się z rozszerzeniem lub przenoszeniem działalności przedsiębiorstwa na nowe rynki oraz tworzeniem nowego produktu; wyróżnia się 3 typy dywersyfikacji:

• dywersyfikacja horyzontalna – polega na tworzeniu nowego produktu i oferowaniu go na dotychczasowym rynku, w odróżnieniu od strategii „rozwój produktu” produkt jest całkowicie nowy, a nie jedynie ulepszony,
• dywersyfikacja wertykalna – jest to podjęcie działalności następującej lub poprzedzającej w łańcuchu dostaw (np. samodzielne wytwarzanie elementów dotychczas kupowanych na potrzeby produkcji lub zdecydowanie się na dystrybucję własnych produktów), występują w niej fuzje i przejęcia,
• dywersyfikacja lateralna – polega na tworzeniu nowego produktu o zupełnie innych właściwościach niż produkt dotychczasowy oraz wkroczeniu z nim na nowy rynek, przedsiębiorstwo działa jednocześnie na różnych rynkach, toteż nakłada na siebie dodatkowe komplikacje, ten typ strategii ma największe prawdopodobieństwo powodzenia w organizacjach o rozwiniętym systemie zarządzania. [Encyklopedia Zarządzania 2011, (Dok.elektr.)]

Oprócz wymienionych powyżej podziałów strategii można podać także następujące przykłady klasyfikacji:

• ze względu na kierunek zmian:

• rozwojowe – nastawione na ekspansję przedsiębiorstwa
• stabilizujące – firma stara się zachować stabilną pozycję konkurencyjną
• naprawcze – zmiany organizacyjne z powodu stwierdzonych błędów, a także tworzenie systemu zabezpieczającego przed potencjalnymi zagrożeniami,
• defensywne – jej celem jest przetrwanie, może prowadzić do regresu,
• kombinowane – połączenie dowolnych z powyższych strategii,

• ze względu na relacje między przedsiębiorstwami:

• konkurencji – wszystkie strategie zakładające uzyskanie nadrzędnej pozycji względem innych przedsiębiorstw,
• współpracy – zakłada zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa poprzez działania integrujące, możliwe fuzje i przejęcia [K.Woźniak, A.Ficek, 2009 (Dok.elektr.)]

Opracowywanie strategii jest zadaniem niełatwym, jednak dosyć otwartym na wszelkie innowacyjne rozwiązania. Przedsiębiorstwo zatem może łączyć zarówno wymienione powyżej rodzaje strategii (oczywiście jeśli nie ma między nimi sprzeczności), jak również starać się stworzyć własną unikalną strategię, która pozwoli uzyskać przewagę nad konkurencją.

OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA

Przedsiębiorstwo, jako jednostka niebędąca monolitem jest zależna od wielu czynników zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych. Jego działalność prowadzona jest na danym terytorium geograficznym, w określonym systemie politycznym, prawnym oraz gospodarczym, jest jednym z elementów łańcucha dostaw, a także, pomijając przedsiębiorstwo będące monopolistą na rynku, musi konkurować z innymi firmami o podobnym charakterze działalności. Warunki, w których znajduje się przedsiębiorstwo, mają na nie istotny wpływ, niektóre w większym, a inne w mniejszym stopniu. Czynniki te można pogrupować w dwa obszary otoczenia przedsiębiorstwa: makrootoczenie oraz mikrootoczenie. Makrootoczenie (otoczenie dalsze) jest to środowisko zewnętrzne, w którym działa przedsiębiorstwo, a na które nie ma większego wpływu. Do jego składników zaliczamy: otoczenie demograficzne, prawne, międzynarodowe, technologiczne, społeczne, polityczne, ekonomiczne. Mikrootoczenie (otoczenie konkurencyjne, otoczenie bliższe) to wszystkie podmioty mające jakikolwiek związek kooperacyjny lub konkurencyjny z przedsiębiorstwem, są to głównie klienci (odbiorcy), dostawcy oraz konkurenci istniejący i potencjalni.

Elementy makrootoczenia

Otoczenie ekonomiczne odnosi się bezpośrednio do kondycji gospodarki, która jest wyznaczana głównie przez takie wskaźniki jak: tempo wzrostu gospodarczego i zwrotu kapitału, stopa procentowa, poziom inflacji, skłonność do konsumpcji, stopa bezrobocia, kurs wymiany walut, zadłużenie. Wzrost gospodarczy oznacza równoczesny wzrost wydatków konsumentów, dzięki czemu przedsiębiorstwa mogą się szybciej rozwijać, a walka konkurencyjna pomiędzy podmiotami danej branży ulega osłabieniu. Niski lub ujemny wzrost gospodarczy powoduje spadek popytu, ostrzejszą walkę konkurencyjną. Stopa procentowa determinuje poziom popytu na produkty przedsiębiorstwa, gdyż określa ona koszt jaki konsumenci muszą ponieść za pożyczane pieniądze, które mają być przeznaczone na zakup towarów. Istotne są także wahania kursów wymiany walut, gdyż określają one konkurencyjność na rynkach światowych, np. jeśli wartość złotówki jest niska w stosunku do walut światowych, produkty polskie są tańsze na rynkach zagranicznych, czyli bardziej konkurencyjne.

Otoczenie technologiczne dotyczy wszelkich przemian i innowacji technologicznych. Ma ono dosyć istotny wpływ na branżę przedsiębiorstwa, gdyż wykorzystanie nowych wynalazków i technologii może spowodować zarówno rozwój organizacji lub ich upadek i powstanie nowych. Rozwój Internetu na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat spowodował wytworzenie się tzw. Nowej Gospodarki, opartej na technologiach cyfrowych, której następstwem jest m.in. wykorzystanie sieci internetowej, jako nowego kanału dystrybucji (e-biznes), elektroniczna bankowość przyśpieszająca wszelkie transakcje, zmiana organizacji przedsiębiorstw oraz zatrudnianie pracowników w trybie zdalnej pracy (telepracy). Przedsiębiorstwa, które potrafią umiejętnie wykorzystać i adaptować na bieżąco nowe technologie mają szansę osiągnąć wysoką pozycję konkurencyjną.

Otoczenie społeczne jest określane przede wszystkim przez trendy panujące w społeczeństwie. Promowanie ekologicznego trybu życia powoduje wzrost zapotrzebowania na zdrową żywność, transport rowerowy oraz produkty wykonane z surowców nieszkodliwych dla środowiska, zaś z drugiej strony powoduje spadek popytu na wyroby tytoniowe oraz alkoholowe, a także wymuszają na przedsiębiorstwach działania zgodne z ochroną środowiska.. Duże znaczenie ma globalizacja społeczna, czyli uniformizacja potrzeb ludzi znajdujących się w różnych częściach globu, np. kupowanie produktów znanych marek, podobne gusta odnośnie kultury (muzyka, film). Także istotnym zjawiskiem jest wzrost udziału akcjonariuszy w zarządzaniu spółkami poprzez walne zgromadzenia, na których to udziałowcy mają prawo m.in. do zwalniania zarządu oraz definiowania celów i strategii organizacji.

Otoczenie demograficzne to zmiany w populacji społeczeństwa. Analiza trendów demograficznych pozwala przedsiębiorstwom określić grupę docelową produktów, które ma zamiar produkować. Wzrost przyrostu demograficznego po II Wojnie Światowej spowodował wzrost zapotrzebowania na produkty dla dzieci i młodzieży, obecnie natomiast zauważa się spadek tego wskaźnika w krajach rozwiniętych, toteż zwiększa się popyt na dobra i usługi dla ludzi starszych, takich jak: wyroby farmaceutyczne, turystyka, medycyna. Niektóre kraje rozwinięte, np. Belgia, Niemcy, zmuszone są do zatrudniania obcokrajowców w wyniku braku zasobu pracy, w związku z czym zwiększają się ruchy migracyjne lub produkcja przedsiębiorstw przenoszona jest do innych krajów.

Otoczenie polityczne i prawne są ze sobą coraz ściślej powiązane, polityka państwa w dosyć dużym stopniu oddziałuje na system prawny oraz regulacje, które niewątpliwie mają duży wpływ na działalność przedsiębiorstwa. Polityka zagraniczna może stwarzać warunki zachęcające do handlu z poszczególnymi krajami, polityka pieniężna określa opłacalność handlu zagranicznego, natomiast polityka handlowa poprzez cła zwiększa lub zmniejsza konkurencję międzynarodową. Przystąpienie Polski do Unii Europejskiej sprawiło, iż polskie przedsiębiorstwa zmuszone są do stawienia czoła konkurencji z krajów członkowskich z powodu znoszenia ceł oraz dostosowywania norm jakości do standardów UE. Istotny wpływ mają także przepisy prawne dotyczące opodatkowania przedsiębiorstw oraz zatrudniania pracowników.

Otoczenie międzynarodowe to układ współdziałania między czynnikami występującymi w otoczeniu krajowym a zagranicznym a czynnikami znajdującymi się w otoczeniu zewnętrznym dla danego kraju. (D.A. Ball, W.H. McCulloch, International Business. Introduction and Essentials, Homewood, Boston 1990, s.15-17). Do czynników tych można zaliczyć różnego rodzaju restrykcje, sankcje oraz różne formy dyskryminacji ograniczające możliwości handle pomiędzy krajami i zmieniające intensywność międzynarodowej konkurencji. [G.Gierszewska, M.Romanowska 2002, s.39-48]

Otoczenie konkurencyjne i jego elementy

Do otoczenia konkurencyjnego, inaczej zwanego mikrootoczeniem lub otoczeniem bliższym przedsiębiorstwa, należy zaliczyć wszystkie podmioty, z którymi przedsiębiorstwo wchodzi w relacje bezpośrednie. Mogą być to zarówno relacje konkurencyjne jak i kooperacyjne, tak więc do podmiotów otoczenia konkurencyjnego możemy zaliczyć związki przedsiębiorstwa ze wszystkimi jego rywalami (konkurencja), jak i jego relacje między dostawcami oraz odbiorcami. (Elżbieta Starzyk, Michał Juszczyk, Renata Kozik, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa budowlanego i jego otoczenia (…)). W niniejszym paragrafie pojęcie sektora używane jest zgodnie z definicją M.E. Portera: „sektor to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku”.

Przedsiębiorstwo opracowując własną strategią musi przeanalizować sytuację konkurencji na rynku. główne aspekty, które powinno wziąć pod uwagę to przede wszystkim: siła rywalizacji konkurencyjnej na rynku, zagrożenie ze strony możliwości wejścia nowych konkurentów na rynek, a także zagrożenie ze strony substytutów. Im te czynniki są większe, tym mniejsze są możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora przedsiębiorstwa. Siła rywalizacji konkurencyjnej zależy w dużym stopniu od udziału w rynku poszczególnych konkurentów oraz atrakcyjności sektora. Groźba pojawienia się nowych konkurentów oraz substytutów zależna jest od barier wejścia do sektora (np. ekonomika skali, poziom technologiczny, brak dostępu do kanałów dystrybucji), jego atrakcyjności oraz możliwość represji ze strony obecnych uczestników sektora.

Analizując relacje między przedsiębiorstwem, a dostawcami oraz odbiorcami, należy wziąć pod uwagę siłę oddziaływania drugiej strony i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa. Najkorzystniejsza sytuacja dla przedsiębiorstwa jest wtedy, gdy może dyktować im swoje własne warunki. W rzeczywistości dużą rolę odgrywa tutaj gra popytu i podaży – gdy podaż przewyższa popyt, mamy do czynienia z rynkiem klienta, w którym ma on większą siłę przetargową. W odwrotnej sytuacji mamy do czynienia z rynkiem producenta, gdzie większa pozycja przetargowa leży po stronie sprzedawcy lub producenta. Także duże znaczenie ma stopień koncentracji sektora dostawcy w relacji do sektora odbiorcy. Duży dostawca może dyktować swoje warunki wielu pomniejszym, rozproszonym przedsiębiorstwom, natomiast odwrotny układ sił zachodzi, gdy mamy do czynienia z dużym przedsiębiorstwem (np. fabryka samochodów) posiadającym wielu pomniejszych dostawców elementów lub surowców niezbędnych do utworzenia produktu finalnego. [G.Gierszewska, M.Romanowska 2002, s.100-120].

PODSUMOWANIE

W niniejszej pracy zostało przedstawione pojęcie strategii konkurencyjnej przedsiębiorstwa wraz z jej elementami, rodzaje strategii przedsiębiorstwa oraz czynniki otoczenia bliższego i dalszego, które są istotne przy opracowaniu strategii ze względu na wpływ jaki mają na przedsiębiorstwo i jego konkurencyjność. Strategia jest niezbędnym elementem przedsiębiorstwa, które pragnie się rozwijać i zdobyć pozycję nadrzędną w stosunku do konkurencji. Firmy, które są zdolne konkurować nie tylko na rynku krajowym, lecz także na rynkach zagranicznych, są nieodzownym elementem konkurencyjnej gospodarki państwa.

---

Bibliografia

1. NBPortal.pl: Konkurencyjność gospodarki. (Dokument elektroniczny) . NBPortal.pl 2011. Dostępny na stronie:  30 kwietnia 2011
2. M.E.Porter: “Building the Microeconomic Foundations of Prosperity: Findings from the Business Competitiveness Index,” The Global Competitiveness Report 2003-2004, X Sala-i-Martin (ed.), New York: Oxford University Press 2004. Dostępny online:
3. H.Kreikebaum: Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie. PWN, Warszawa 1996. ISBN 83-01-11974-8
4. Encyklopedia PWN: hasło „strategia” [Dok. elektr.]. Dostępny na stronie:  w dniu 12 lutego 2011 g. 14:00
5. Chandler A.D.: Strategy and structure. Cambridge, Massachusetts 1962. ISBN 978-0262530095
6. Mintzberg H.: The structuring of Organization. Englewood Cliffs 1979. ISBN 978-0138552701
7. Obłój K.: Strategia sukcesu firmy. Warszawa: PWE, 1998. ISBN 83-208-1299-2
8. Szczurzewska B.: Misja, tożsamość i wizerunek – cele strategiczne firmy. [Dok. elektr.] 2008. Dostępny na stronie:  w dniu 15 lutego 2011 g. 15:00
9. Jurczyk P.: Kształtowanie strategii przedsiębiorstwa. [Dok.elektr.] Uniwersytet Mikołaja Kopernika 2007. Dostępny na stronie:   w dniu 21 lutego g.19:00
10. Encyklopedia Zarządzania: Model strategii Ansoffa. [Dok.elektr.]. Dostępny na stronie:   w dniu 21 lutego 2011 g. 17:00
11. Woźniak K., Ficek A.: Strategia. [Dok.elektr.]. Encyklopedia Zarządzania, 2009. Dostępny na stronie:   w dniu 21 lutego 2011 g.20:00
12. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. Red. Grażyna Gierszewska. Wyd.III. Warszawa: PWE 2002. ISBN 83-208-1389-1