The VP of sales discussed one particular proposal at hand: hiring more sales representatives. It may not be beneficial to Jones-Blair to increase advertising and sales promotion expenses at the cost of building brand awareness. Many consumers often decide on a store prior to deciding on a paint brand (Exhibit 2), while 50% of the do-it-yourself paint market in the DFW area are controlled by mass merchandisers because they are attracted by the price (Kerin, Roger A. and Peterson, Robert A.). Increased advertising will not appeal to Jones-Blair because they are a paint producer and marketer – consumers will find a store prior to finding a brand of preference. Therefore, directing efforts towards account penetration will require more sales representatives. The existing reputation of Jones-Blair’s sales associates is already positive in terms of their customer relationship management method. There is sufficient growth in sales in terms of do-it-yourself buyers in the non-DFW while leading on a small 16% account penetration rate, as mentioned before. This means that there is little business conducted with dealers in the non-DFW area, which is where Jones-Blair is lacking in effort. The recent survey of Jones-Blair paint dealer revealed positive feedback towards the sales representatives (Kerin, Roger A. and Peterson, Robert A.). By redirecting these services into the non-DFW areas, there will be development in account penetration with other dealers. On a side note, there can be consideration to increase representative commission rates to at least 3% of sales rather than 1% to encourage continuation of dedicated service.
The VP of operations offered a price cut of 20% as his proposal, discouraging advertising efforts while dedicating strategies towards the do-it-yourself buyers (Kerin, Roger A. and Peterson, Robert A.). A price cut may achieve parity with national pain brands. Although Jones-Blair is known for its premium quality and price, setting it aside from its competing brands, this continues to hurt sales in the DFW metropolitan areas. Nearly 50% of these areas are controlled by mass merchandisers who appeal to consumers in terms of pricing while only approximately 25% of these areas are dedicated to the Jones-Blair brand (Exhibit 6). Price is obviously a factor in Jones-Blair’s course of action because without a change in price, advertising attempts will fail when consumers recognize a noticeable cost difference.
Recommended Course of Action
It is strongly recommended that the Jones-Blair Company redistribute their efforts in account penetration within the non-DFW areas since there is a mere 16% rate. Advertising efforts are not necessary, especially with the additional costs of advertising expenditures at $350,000. It is also useless in building brand awareness towards consumers in the non-DFW areas because they are already contributing to consistent growth in sales. Focus on account penetration will require staffing more employees, which leads to another suggested course of action – hiring more sales representatives.
This will engage their well-established customer relationships and build new ones in the non-DFW areas. Because sales has presented great work ethic and encouraged brand loyalty towards the Jones-Blair Company, 1% commission of sales can be increased to 3%. This will alleviate any possibility of employee dissatisfaction. Lowering the price of the product will greatly contribute to brand awareness, once again rendering advertising efforts unnecessary. As discussed in Exhibit 2, consumers often times are attracted by price (demonstrated by the domination of mass merchandisers) and would choose stores prior to choosing paint brands. By following the suggested course of action, this will greatly benefit the Jones-Blair Company deploying corporate marketing efforts among the architectural coating paint markets in southwestern United States.
Español:
Declaración de problema
La Compañía de Jones-Blair es una corporación en privado tenida que produce y los mercados pintan y pintan diversos bajo el nombre de marca de Jones-Blair. Su último número en mano es de decidir en donde y cómo desplegar marketing corporativo los esfuerzos entre los mercados arquitectónicos diferentes de capas de pintura en EEUU del sudoeste. Los desacuerdos continuos entre propuestas hechas por los vicepresidentes de divisiones diferentes de Jones-Blair demoran una línea de acción.
Un objetivo inapropiada de la compañía es la aplicación de sus esfuerzos hacia el segmento de mercadotecnia correcto en términos geográficos entre las áreas de once-condado DFW y las áreas de no-DFW. Otro objetivo incumplido es el posicionar del nombre de marca de Jones-Blair en función del precio y el conocimiento para los consumidores. Hay también una discrepancia expresada entre la calidad de servicio y comisión otorgó hacia representantes de Jones-Blair. La competición ha aumentado con consideraciones a otros productores mayores (dando cuenta hasta 60% de ventas) y marcas privadas de tienda de pintura (en cuál 50% de capas arquitectónicas son vendidos abajo estas marcas de tienda).
La mejor solución para ocuparse de estos conflictos es de desviar los esfuerzos de marketing hacia los comerciantes en las áreas de DFW y hacia los pintores de bricolaje en las áreas de no-DFW. Le agregando las tasas apreciables de la comisión al representante aumentará aún más sus habilidades ya-satisfactorios de la relación de cliente.
Análisis
Hay muchas líneas de acción alternativas que fueron ofrecidos en la reunión entre los vicepresidentes de Jones-Blair y Alexander Barrett, el Presidente de la Compañía de Jones-Blair. Centrándose en publicidad para construir el conocimiento, concentrando en una serie de segmentos mencionados de mercado (penetrando aun más cuentas), empleando a más representantes, y bajar producto los precios fueron principales temas de discusión.
En el primer tema en mano, los esfuerzos de construir el conocimiento a través de publicidad no puede ser la manera más eficiente de alcanzar la audiencia del objetivo de Jones-Blair. La propuesta sugerida de publicidad por televisión tomará del presupuesto disponible de publicidad y ventas. Porque 3% de ventas netas es utilizada para anunciar los gastos (al 1999, este valor es $24 millones) y 45% de esa cantidad es dirigida hacia publicidad y campaña de promoción de ventas hacia consumidores, esto significará que los gastos deben ser aumentados por $350.000 en proporcionar promoción suficiente (Exhibe 3). El aumento en costos impresiona negativamente el objetivo original de Jones-Blair, que es de asignar penetración de mercadotecnia correcta de segmento. Sin embargo, si anunciando los métodos son aplicados hacia áreas de no-DFW, esto puede combinar propuestas del vicepresidente de publicidad y el vicepresidente de ventas. Aumentando el conocimiento en áreas de no-DFW, esto puede distribuir un número más grande en ventas. El único conflicto es esa publicidad no parece necesaria en áreas de no-DFW, donde salidas de no-DFW han crecido en el volumen de gallonage comprado (Kerin, Roger A. y Peterson, Robert A.). Las áreas de no-DFW también han demostrado el crecimiento coherente en ventas, empezando de 1995 en $24,8 millones a 1999 en $32,0 millones (Exhibe 3). Por lo tanto, no hay necesidad de expandir los esfuerzos de publicidad en áreas de no-DFW.
En el conflicto de donde asignar el negocio el desarrollo y penetración de cuenta, hay potencial más grande en áreas de no-DFW debido a las ventas crecientes de que segmento particular. Esto trae a la atención el objetivo inapropiada de la falta de Jones-Blair de penetración de cuenta (preparando en un diminutivo 16%), que puede ser resuelto enfocando los esfuerzos hacia agregar nuevas cuentas (Kerin, Roger A. y Peterson, Robert A.). Hay potencial vasto de ventas en las áreas de no-DFW así como se aloja para crecer del informó 16% de tasa de penetración de cuenta en que la región específica. Esto puede requerir a más representantes a completar la tarea, que lleva al próximo tema de discusión.
El vicepresidente de ventas discutió una propuesta particular en mano: empleando a más representantes. No puede ser beneficioso al Jones-Blair para aumentar los gastos de publicidad y campaña de promoción de ventas a costa de la construcción el conocimiento de marca. Muchos consumidores a menudo deciden en una tienda antes de decidir en una marca de pintura (Exhibe 2), mientras 50% del mercado de pintura de bricolaje en el área de DFW es controlado por comerciantes masivos porque ellos son atraídos por el precio (Kerin, Roger A. y Peterson, Robert A.). La publicidad aumentada no apelará al Jones-Blair porque ellos son un productor de pintura y expendedor – consumidores encontrarán una tienda antes de encontrar una marca de preferencia. Por lo tanto, dirigiendo los esfuerzos hacia penetración de cuenta requerirán a más representantes. La reputación existente de socios de las ventas de Jones-Blair es ya positiva en función de su método de gestión de relación de cliente. Hay el crecimiento suficiente en ventas en función de compradores de bricolaje en el no-DFW al el engañar una pequeña 16% de tasa de penetración de cuenta, como mencionado antes. Esto significa que hay el negocio pequeño realizado con comerciantes en el área de no-DFW, que es donde Jones-Blair no tiene el esfuerzo. La inspección reciente de comerciante de pintura de Jones-Blair reveló reacción positiva hacia los representantes (Kerin, Roger A. y Peterson, Robert A.). Redireccionando estos servicios en las áreas de no-DFW, habrá el desarrollo en la penetración de cuenta con otros comerciantes. En una nota de lado, puede haber consideración de aumentar las tasas representativas de la comisión a por lo menos 3% de ventas antes que 1% en favorecer continuación de servicio dedicado.
El vicepresidente de operaciones ofreció una rebaja de 20% como su propuesta, desalentando los esfuerzos de publicidad al dedicar estrategias hacia los compradores de bricolaje (Kerin, Roger A. y Peterson, Robert A.). Una rebaja puede lograr igualdad con marcas nacionales de dolor. Aunque Jones-Blair sea sabido para su calidad de prima y precio, lo poniendo aparte de sus marcas que compiten, esto continúa doler ventas en el DFW áreas metropolitanas. Casi 50% de estas áreas es controlada por comerciantes masivos que apelan a consumidores en función de valorar mientras sólo aproximadamente 25% de estas áreas es dedicada a la marca del Jones-Blair (Exhibe 6). El precio es obviamente un factor en la línea de acción de Jones-Blair porque sin un cambio en el precio, anunciando tentativas fallarán cuándo consumidores reconocen una diferencia notable de costo.
Línea de acción recomendada
Es recomendado totalmente que la Compañía de Jones-Blair redistribuyera sus esfuerzos en la penetración de cuenta dentro de las áreas de no-DFW desde que hay una mera 16% de tasa. La publicidad los esfuerzos no son necesarios, especialmente con los costos adicionales de publicidad gastos en $350.000. Es también inútil en la construcción el conocimiento de marca hacia consumidores en las áreas de no-DFW porque ellos ya contribuyen al crecimiento coherente en ventas. Céntrese en penetración de cuenta requerirá proveer más empleados, que lleva a otra línea de acción sugerida – empleando a más representantes. Esto comprometerá sus relaciones sólidas de cliente y construirá nuevos en las áreas de no-DFW. Porque ventas han presentado gran ética del trabajo y la fidelidad a la marca favorecida hacia la Compañía de Jones-Blair, 1% de comisión de ventas puede ser aumentada a 3%. Esto aliviará cualquier posibilidad de descontento de empleado. Bajar el precio del producto contribuirá mucho marcar el conocimiento, rindiendo una vez más los esfuerzos de publicidad innecesarios. Cuando discutido en la Exhibición 2, los consumidores a menudo tiempos son atraídos por el precio (demostrados por la dominación de comerciantes masivos) y escogerían tiendas antes de escoger marcas de pintura. Siguiendo la línea de acción sugerida, esto beneficiará mucho la Compañía de Jones-Blair que despliega marketing corporativo los esfuerzos entre los mercados arquitectónicos de pintura de capa en EEUU del sudoeste.
Referencias
Kerin, Roger A. y Peterson, Robert A. Los Problemas estratégicos del Marketing: El caso y Comenta. El Río superior de la Silla, UT: La Educación de Pearson, S.a., 2007. La exhibición 2. El consumidor que Compra la Decisión Proceso para Productos de reformas. La exhibición 3. La Pintura arquitectónica y el Volumen Diversos de Ventas, Excluyendo a Contratista Ventas (en Millones de Dólares). La exhibición 6. El porcentaje de Población de DFW Que fue consciente de Marcas de Pintura y Pintura Comprada en los Ultimos 12 Meses.
