Consumenten dienen op elk moment van de dag en overal ter wereld de mogelijkheid te hebben om Coca-Cola producten te gebruiken
Daarnaast is het succes van de Coca-Cola company gefundeerd op een tweetal bouwstenen (Jaarverslag, 2001), te weten:
- de mogelijkheid om consumenten te binden door die producten te maken waarvan zij houden;
- de capaciteiten van haar medewerkers, in samenwerking met de bottelaars, om elke keer nieuwe en aantrekkelijke methoden te vinden om Coca-Cola producten overal ter wereld te kunnen aanbieden aan dorstige mensen.
Op basis van het voorgaande is de volgende doelstelling geformuleerd voor de Coca-Cola company:
Trachten de afzet van Coca-Cola producten op wereldniveau te vergroten, door minder ontwikkelde markten te veroveren
BELANGRIJKSTE ISSUES
Nadere analyse van het bedrijf heeft geleerd dat de volgende issues, in willekeurige volgorde, van groot belang zijn voor de continuïteit van het bedrijf met het oog op de geformuleerde doelstelling:
- Relatie met de afnemende supermarkten (buyer power)
- Beschikbaarheid / distributie van Coca-Cola producten
- Schaal waarop het bedrijf functioneert
- Branding van Coca-Cola producten
- Mogelijkheid om te kunnen substitueren
- Relatie met de shareholders
- Relatie met de consumenten
Relatie met de afnemende supermarkten (buyer power)
Quote jaarverslag; …one very important change in the marketplace. Over the last several years our biggest customers, grocery stores, have been merging, buying each other and otherwise combining at a very rapid rate. That fundamentally changed the bottling business. Today size drives success. Because that’s how you achieve true economies of scale in manufacturing and distribution. Equally important, size enables a bottler to provide the service that large, geographically diverse retailers need…
Ik heb het five forces framework van Porter gebruikt bij het bepalen van de key-issue bij omgeving. Hierbij draait het volgens mij om de vierde force, te weten; Buyer power. Porter geeft in het boek op bladzijde 26 aan dat er bij ´Buyers´ en hun koopkracht een aantal factoren meespelen. Naar aanleiding van mijn eigen ideeën en de bovenstaande quote wil ik deze factoren bespreken.
- Buyer volume: zoals de quote uit het jaarverslag al aangeeft neemt de concentratie onder de afnemers in het belangrijkste afzetkanaal van o.a. Coke toe. Hiermee stijgt het inkoopvolume per klant en uiteraard ook de financiële en organisatorische eisen van diezelfde afnemers.
- Switching costs: deze kosten zijn aan de inkoopkant in principe laag voor de afnemers. Het overschakelen op een andere leverancier is redelijk eenvoudig
- Buyer information: De inkopers van supermarkten weten behoorlijk nauwkeurig wat de kostenstructuur van Coke is.
- Buyers profits: De winsten van de supermarkten zijn niet hoog en staan continu onder druk door de hevige concurrentie. Bovendien laat informatie uit de case zien dat de marges en winsten van Coke heel hoog zijn.
- Substitute products: Een mogelijkheid voor de grote afnemers in dit verkoopkanaal is een nog grotere inzet van private labels om Coke onder druk te zetten.
- Price-sensitivity: De consumenten in supermarkten kunnen nog beter het prijsverschil en de relatief hoge kosten van Coke-producten zien door het aanbieden van private labels door de supermarkten.
- Product differences: Het verschil in product tussen Coke en andere aanbieders aantonen ligt voor een groot deel ook op de schouders van de supermarkten door de instore-promotie en de nadruk die men wel of legt op het product Coke en de haar door Coca-Cola toebedeelde productverschillen.
- Ability to backward-integrate: De afnemers hebben de mogelijkheid tot het zelf verzorgen van de productie van cola. Deze mogelijkheid geeft hen extra inkoopkracht richting Coke.
- Impact on quality/performance: Het kwaliteitsimago en de prestaties van Coke als merk worden uiteraard beïnvloed door de wijze waarop de afnemers omgaan met het product Coke in hun winkels.
- Decision makers incentives: De inkopers van supermarktketens hebben geen incentive om teveel te betalen voor Coke en het decision making proces is voor Coke dan ook moeilijk te beïnvloeden.
Beschikbaarheid / distributie van Coca-Cola producten
Case quote; …Industry analysts believed that the international market would grow by 7% – 10% per year. In 1992, Coke earned 80% of its profits outside of the United States, while Pepsi-Cola earned 15% - 20% of its profits outside its home market…
Ik denk dat de key issue bij competitive strategy beschikbaarheid is. Om internationaal te kunnen groeien zal Coke het vooral moeten hebben van markten met een op dit moment lage consumptie in verhouding met meer ontwikkelde markten. Omdat Coke reeds vele jaren actief is in de gehele wereld kom je hierdoor al gauw bij markten die in verhouding veel moeilijker te bedienen zijn (China, India etc..). Deze landen kennen een geheel eigen dynamiek qua zakendoen. Verder is er geen goed distributiesysteem. In een land als India is er bijvoorbeeld geen sprake van een wijdverbreid gebruik van koelkasten (thuisverbruik), ook is het supermarktkanaal in dit soort landen onderontwikkeld. Om te zorgen voor een goede beschikbaarheid in geografisch zeer diverse en grote landen is het zaak om enorm te investeren in het distributienetwerk. Coca-Cola heeft hiervoor gekozen om met anchor bottlers samen te werken. Hierdoor mist men de absolute grip op de benodigde investeringen. De colafabrikant die erin slaagt de beste return on investment te behalen bij de investeringen in distributie zal naar mijn mening de nieuwe markten kunnen domineren
Om te komen tot mijn key issue bij competitive advantage heb ik gebruik gemaakt van de informatie uit de reader ( blz. 49 ). Hier bespreekt Porter de meerwaarde van het activity system. Hierin benadrukt hij dat het optimaal functioneren van elke strategy alleen mogelijk is als alle bedrijfsfuncties kloppen en elkaar versterken. De distributiefunctie is naar mijn mening immers het belangrijkst in de nieuwe markten en de key issue voor Coke zal dan ook zijn of men ook dit onderdeel van de internationale expansie kan laten werken met de ander sterke punten.
Schaal waarop het bedrijf functioneert
Coca Cola realiseert haar schaalvoordelen o.a. door middel van advertising. Coca Cola bespaart jaarlijks in Europa alleen al € 12 mln dankzij het standaardiseren van haar advertising campaigns. Als er alleen wordt gekeken naar de productdimensie van het verschijnsel standaardisatie, dan gaat het niet zozeer om de omvang van de productie als wel om de aard van het op de buitenlandse markt afgezette product. In geval van een standaardisatiestrategie wordt het hetzelfde (of bij benadering zelfde) product in alle markten op een overeenkomstige manier afgezet.
Coca Cola past een zeer succesvolle standaardisatiestrategie toe. Zonder onderscheid van de persoon wordt het product aan de man / vrouw gebracht. Verpakking, vorm, smaak, kleur, distributie en reclame zijn eenzelfde lot beschoren.
Toen bijvoorbeeld Coca Cola de lancering voorbereidde voor Coca Cola Light had zij deze suikervrije frisdrank kunnen bestempelen als een nieuw product. De onderneming besloot het te behandelen als een nieuw product omdat zij Coca Cola Light zo wilde positioneren dat deze frisdrank een nieuw segment van de markt aansprak (Diversificatie). Coca Cola is een onderneming die is omgeschakeld van het verkopen van 1 product voor de totale markt naar de marketing van verschillende producten aan verschillende marktsegmenten. Tot aan 1960 maakte het bedrijf maar 1 frisdrank, Coke. Het moest de hele markt ervan zien te overtuigen dat Coca Cola de beste frisdrank was voor iedereen. Tegenwoordig doet het bedrijf actief aan marktsegmentatie en heeft naast het traditionele Coca Cola nog 238 verschillende producten op de markt gebracht.
Branding van Coca-Cola producten
Tekst invoegen, stijl tekst!
Mogelijkheid om te kunnen substitueren
Tekst invoegen, stijl tekst!
Relatie met shareholders en consumenten
Van alle stakeholders zijn de shareholders één der belangrijksten. Zij zijn immers de partij die het kapitaal aan het bedrijf beschikbaar stellen. In de klassieke benadering vormen zij derhalve de belangrijkste stakeholder. Op basis van de in hoofdstuk 2 beschreven twee bouwstenen voor de Coca-Cola company mag echter worden geconcludeerd dat de consumenten eveneens een zeer belangrijke stakeholder zijn. Om die reden zijn zowel de consumenten als de shareholders genoemd bij de belangrijkste issues.
Keuzeafweging belangrijkste issue beschikbaarheid / distributie, bij voorkeur op basis van getallen door Hemir?!
VERGROTEN MARKT VOOR COCA-COLA PRODUCTEN
beschrijving van hoe de markt nu is
Om beter te kunnen voldoen aan de missie die Coca-Cola voor ogen staat zal zij de volgende aandachtspunten in ogenschouw moeten nemen om de afzet voor Coca-Cola producten te kunnen vergroten:
- Lokale mensen betrekken bij het verkoopproces (eerste kennismaking);
- Zelf lokale winkels / markt beginnen;
- Zelf koelende blikjes / flesjes ontwikkelen;
- Product aanpassen aan de voorkeuren van de lokale cultuur;
- Vraag creëren bij de consument, opdat zij dit product zullen trachten te verkrijgen (Pull-strategy);
- Kosten – baten (efficiënt logistiek systeem);
- Koelvoorzieningen beschikbaar stellen / promoten;
- Product aanleveren samen met andere bedrijven (ijsco);
- Monsters uitdelen;
- Verstrekken van micro-credit aan lokale ondernemers;
- Deelnemen in lokale ontwikkelingsprojecten;
- Ondersteunen van productontwikkeling passend binnen de lokale cultuur;
- Scholing van lokalen;
- Creëren van lokale ondernemers;
- Genereren van prikkels.
BEOORDELING MOGELIJK TE NEMEN ACTIES
Om de in het vorig hoofdstuk genoemde acties te kunnen beoordelen zijn een viertal selectiecriteria geformuleerd. Daar niet alle criteria even zwaar wegen is bovendien een weging aan deze criteria toegekend. In tabel * zijn de criteria en bijbehorende weging, alsmede een korte omschrijving van de verschillende criteria weergegeven.
Tabel * Criteria met bijbehorende wegingsfactor
wellicht een opmerking maken ten aanzien van integriteit, als het niet voldoet dient het niet te worden meegenomen.M.a.w. het betreft een absolute randvoorwaarde
De beoordeling van de mogelijk te ondernemen acties vindt plaats door deze te voorzien van een aantal punten. Deze punten kunnen zijn 5, 3 of 1, wanneer zij respectievelijk geheel, redelijk of matig voldoen aan de bovenstaande criteria. Door middel van een spreadsheet in het computerprogramma Excel (resultaat is weergegeven in tabel *) zijn vervolgens de acties beoordeeld.
Tabel * Spreadsheet met resultaat van de beoordeling van de gegenereerde acties
Op basis van het resultaat weergegeven in tabel * kan worden geconcludeerd dat de maatregelen uit de top * de grootste bijdrage leveren aan het verwezenlijken van de doelstelling om de **doelstelling uit hoofdstuk * hier verwerken**. De wijze waarop dit vorm kan worden gegeven wordt in het volgende hoofdstuk besproken.
AANBEVELINGEN VOOR ****
LITERATUURLIJST
Jaarverslag 2001
Casestudy Corporate Strategy januari 2003
