Le Systme dinformation organisationnel : perspectives dvaluation du systme dinformation de contrle de gestion Cas : Office National dElectricit

Chapitre 2: Systèmes d’information et contrôle de gestion

Depuis le début de leur existence, les systèmes d’information des  Entreprises ont été  

 Soumis à deux influences:

• L’une est la conception du management et du contrôle au sein des entreprises et par voie de conséquence la demande des gestionnaires en systèmes d’information pour les aider à conduire leurs activités.
• L’autre est le système technique, c’est-à-dire l’évolution des technologies, ce que l’on pourrait encore appeler l’offre de l’industrie du matériel et du logiciel.

 Section I : L’évolution des systèmes d’information

1.     Le cadre conceptuel classique des systèmes d’information de gestion

Les contrôle de gestion et systèmes d’information sont en effet deux disciplines profondément liées depuis l’origine, tant sur le plan conceptuel que dans la réalité quotidienne des entreprises.

La conception classique des systèmes d’information a été définie par Gorry Et Morton, ce modèle revient à segmenter les systèmes d’information en fonction de la nature des décisions prises dans l’entreprise. Il reprend la séparation en trois niveaux:

• Contrôle opérationnel
• Contrôle de gestion
• Contrôle stratégique

Tableau 1 : la conception hiérarchique classique de l’information

                                 (Modèle de Gorry et Morton)

Commentaire :

À la lecture de ce tableau, on s’aperçoit de façon évidente de la très grande disparité qui est alors établie entre les besoins informationnels supposés des opérationnels et des stratèges. Le contrôle de gestion, situé dans une position intermédiaire, va dès lors trouver une place naturelle d’interface entre ces deux groupes.

Le rôle classique d’interface du contrôle de gestion

La conséquence pratique du modèle classique de segmentation de l’information a été la constitution dans les entreprises de systèmes d’informations de nature très différente pour servir les décisions des trois niveaux hiérarchiques (schéma 2.).

Pour obtenir une information intégrée, on compte sur les systèmes d’information de contrôle de gestion (comptabilité, budgets, reporting), qui réalisent l’interface entre les différents systèmes.

Schéma 2 : Systèmes d’information hiérarchique classiques et le rôle d’interface du contrôle de gestion.

         

Commentaire :

Les systèmes d’information opérationnels sont segmentés par fonction et assurent la gestion courante des tâches. Les systèmes d’information opérationnels, largement automatisés, l’ont été dans un  premier temps avec pour objectif principal d’assurer la gestion quotidienne  des   tâches, mais sans intégrer les objectifs de contrôle de gestion et de planification stratégique, tels que les avaient définis Gorry et Morton.

Les systèmes de contrôle de gestion, largement appuyés sur les comptabilités générales et de gestion, se sont développés pour former une couche supplémentaire assurant l’agrégation, à ce moment là encore quasiment exclusivement financière  des données.

Les systèmes d’information stratégiques sont restés jusque dans les années 90 très informels, les dirigeants étant informés d’une part par la hiérarchie et les synthèses opérées par les contrôleurs internes, d’autre part par leurs réseaux personnels d’information extérieurs à l’entreprise.

Dans cette organisation, le contrôle de gestion avait un rôle naturel: fournisseur privilégié d’information pour les managers, il réalisait l’intégration des données et l’évaluation des performances des services opérationnels.

  L’évolution des systèmes d’information de management vers un modèle en réseau

À la base du modèle classique du système d’information d’entreprise se trouvait une conception hiérarchique stricte, dissociant comme une évidence les rôles de conducteur des activités opérationnelles (encadrement de terrain), de management (encadrement intermédiaire) et de stratégie (équipe de direction).

Cette conception s’ancrait d’une part dans un système de valeurs dissociant décideurs et exécutants et d’autre part dans une vision très centralisatrice de la conduite des affaires, dans laquelle un petit nombre de dirigeants pouvait piloter l’intégralité des activités, relayés par un encadrement intermédiaire nombreux.

L’évolution de l’environnement économique a depuis montré la nécessité d’accélérer la prise de décision ainsi que de gérer une plus grande diversité ou différenciation dans la conduite des activités.

La délégation du pouvoir de décision et l’autonomie accrue des entités qui composent l’entreprise s’accompagne pour être cohérentes, d’un certain degré d’autocontrôle de la part de ces mêmes entités. Celles-ci ont besoin, pour la performance de leurs activités, d’outils de contrôle construits pour répondre à leurs attentes et qui intègrent l’ensemble des dimensions du management (vision stratégique, outils de pilotage, suivi opérationnel).

En lieu et place d’une information doublement segmentée (par niveau hiérarchique et par nature d’information adaptée aux différents niveaux), s’est fait jour un nouveau modèle, qui prône le développement d’une représentation commune à l’ensemble des acteurs, ouverte vers la communication avec les partenaires externes (clients, fournisseurs), qui s’appuie sur des systèmes d’information intégrés et préconise la mise en place d’un réseau maillé d’informations (schéma n° 3).

Schéma n° 3 : un nouveau modèle d’information : le réseau d’intégration

        

                

                

                

        

        

  Réseau intégré d’information

Commentaire :

Dans ce nouveau modèle, la nature de l’information n’est plus segmentée par niveau hiérarchique, mais le niveau de détail et le champ couvert sont adaptés aux besoins décisionnels des différents acteurs. Ainsi, au sein de chaque unité les managers doivent-ils pouvoir trouver les informations opérationnelles, financières et stratégiques utiles à leur champ de décision.

        Section II : La production des informations de pilotage

La production des informations de pilotage met en jeu différentes composantes des systèmes d’information, qui ont chacune connu des évolutions profondes, à savoir:

•  La réorganisation des systèmes d’information opérationnels autour des ERP (Enterprise Resource Planning, également appelés systèmes d’information intégrés).
•  Le développement d’une informatique décisionnelle, qui regroupe les aspects de management et de stratégie.
•  La mise en place d’outils de communication, galvanisée par l’essor de la technologie Internet.

1.                       L’intégration des systèmes d’information opérationnels autour des ERP

Traditionnellement composés de multiples applications dédiées aux différentes tâches opérationnelles (gestion des stocks, production, administration des ventes, gestion du personnel, etc.) et fonctionnant sur des matériels et logiciels hétérogènes, les systèmes d’information opérationnels ont connu ces dernières années une évolution considérable.

Cette évolution a été marquée par la recherche de l’intégration de ces différentes applications dans un système global : c’est la raison pour laquelle se sont développés les ERP (Enterprise Resource Planning), produits dont le leader est SAP et qui équipent maintenant la plupart des grandes organisations. Leur objectif initial est de gérer l’intégralité des informations liées à l’accomplissement des tâches opérationnelles. Les informations opérationnelles sont stockées dans la base de données et alimentent l’ensemble des modules, via des procédures automatiques paramétrées par l’utilisateur. Cependant, la mise en œuvre des ERP présente des difficultés de plusieurs ordres telles que :

Tout d’abord, il s’agit de systèmes complexes et longs à installer, car ils comportent une multitude d’options, de paramètres et de règles de gestion. La mise au point des paramétrages, déterminante pour la bonne .Exécution des processus est ainsi difficile à obtenir.

La connaissance est à la compréhension a posteriori des règles de paramétrage par les équipes opérationnelles. Considérés du point de vue du contrôle de gestion, ces systèmes comportent des aspects bénéfiques, mais peuvent également générer des effets défavorables.

Du côté positif, il faut bien évidemment intégrer l’accès à une information détaillée et cohérente sur l’ensemble des systèmes opérationnels.

De plus, loin de se limiter aux informations essentiellement financières traditionnellement gérées par les systèmes comptables, les ERP donnent rapidement accès aux données physiques (quantités, délais, etc.), qui permettent d’enrichir l’analyse.

  L’informatique décisionnelle

Les informations opérationnelles sont indispensables à la prise de décision. Mais telles quelles, elles sont trop nombreuses et trop détaillées pour pouvoir être utilisées directement par les managers.

Les systèmes d’information décisionnels ont été élaborés pour pallier ces insuffisances.  Ces systèmes :

• Puisent leurs informations dans les systèmes opérationnels de façon sélective, en fonction des besoins d’analyse.
•  Structurent et agrègent ces informations opérationnelles selon les axes d’analyse identifiés comme pertinents par l’entreprise (activités, clients, produits, etc.).
•  Présentent ces informations de façon intelligible (rapports, graphes, analyses ad hoc) pour qu’elles permettent la mise en œuvre des deux processus, à savoir la boucle de régulation (correction des actions pour atteindre les objectifs) et la boucle d’apprentissage (évaluation et ajustement éventuel des objectifs et des plans d’action).

 Le rôle de l’informatique décisionnelle est ainsi de permettre la mise en œuvre pratique du modèle de performance.les EIS (Executive In formation Systems), conçus pour le reporting et la production d’indicateurs s’appuient sur des bases de données décisionnelles. Mais il manque une véritable vision de l’entreprise; les données sont trop souvent mal structurées et trop détaillées ; le reporting est essentiellement financier et lent à élaborer; les outils informatiques ne permettent pas de répondre à de multiples interrogations ad-hoc face aux évolutions de plus en plus rapides de l’environnement et des stratégies. Les outils décisionnels vont tenter de pallier ces insuffisances.

La seconde génération des outils d’analyse décisionnelle va corriger ces défauts. L’architecture technique se précise et évolue vers la gestion de données multidimensionnelles. Les dimensions d’analyse et les données traitées font l’objet d’une véritable réflexion managériale.

Des systèmes d’interface généralisée se développent pour résoudre le problème toujours présent d’accès aux informations opérationnelles. En parallèle, on passe d’une utilisation réservée à quelques hauts décisionnaires à une diffusion globale touchant l’ensemble des managers : les systèmes décisionnels atteignent enfin leurs objectifs d’outils de pilotage.

Les conséquences en termes de contrôle de l’utilisation de ces outils décisionnels s’identifient selon deux principes :

• Tout d’abord, le rôle traditionnel de « gestionnaire de l’information » du contrôle de gestion s’en est trouvé renforcé. Concevoir l’architecture d’un cube décisionnel n’est pas au départ un problème principalement technique. Dans la phase de mise en œuvre des outils, la compétence technique est cependant nécessairement mal usée : il s’agit d’être capable tout à la fois de paramétrer ces systèmes et de piloter, en exprimant clairement les demandes d’information, la réalisation du module d’interfaces. Une connaissance étendue des systèmes opérationnels, qu’ils soient ou non pris en charge par un ERP est alors indispensable.

• La seconde conséquence réside dans l’enrichissement considérable des potentialités d’information et d’analyse de la conduite d’activités. Le problème de la surinformation est de ce fait vite apparu, ainsi que la nécessité de disposer de modèles d’évaluation permettant de structurer cette information et de faire émerger parmi la masse des données les indicateurs réellement pertinents.

La diffusion des informations au travers des « portails décisionnels»

Internet, Intranet, Extranet sont maintenant devenus des vocables connus de chaque acteur au sein des entreprises.

• Internet a accéléré l’évolution des systèmes opérationnels, en prolongeant le mouvement commencé avec les EDI (échanges de données informatisées entre l’entreprise et ses partenaires ,comme les banques, les clients, les fournisseurs) au travers des places de marché et de ce que l’on appelle le supply chain management, c’est-à-dire la gestion ininterrompue des flux d’informations entre l’entreprise, ses clients et ses fournisseurs, dans le but d’accélérer les processus opérationnels. Entreprises, fournisseurs et entreprises clientes communiquent via des plates-formes Internet qui connectent les ERP des organisations. L’information opérationnelle constitue ainsi une chaîne qui trouve ses prolongements jusque dans les systèmes d’information des partenaires. Cette évolution a accompagné et facilité l’évolution actuelle du choix des partenaires. L’usage de plus en plus répandu de la messagerie et celui, plus récent, des Intranets, tendent à modifier quant à eux la gestion interne de l’entreprise.
• La messagerie, surtout quand elle inclut l’utilisation de pièces jointes (documents de type tableur, traitement de texte ou présentation) s’est imposée comme le premier outil informatisé de travail collaboratif dans les organisations. La messagerie contribue ainsi à créer un réseau d’autant plus intéressant que les études montrent qu’il ne se limite pas aux voies hiérarchiques classiques et qu’il permet d’élargir le nombre de destinataires des informations, ce qui ne va d’ailleurs pas sans poser de nouveaux problèmes de contrôle.
• Les Intranets, couplés aux systèmes décisionnels, permettent quant à eux de diffuser la représentation de l’entreprise et de ses activités.

Chapitre 3: les méthodes de diagnostic des systèmes     d’information

Les développements précédents ont mis l'accent sur la place centrale qu'occupe l'information dans le processus de management et qu'elle est le produit des systèmes d’information d'entreprise.  Cependant, les entreprises sont différentes les unes des autres et les facteurs de différenciation sont très nombreux.

Les systèmes d’information doivent intégrer ces facteurs de différenciation et s'adapter en conséquence à chaque cas d'entreprise pour pouvoir produire de l'information pertinente.

De nombreuses questions sont abordées par les concepteurs au moment de la conception et de la mise en place des systèmes d'information et de communication. De quelles informations a-t-on besoin ?, quels sont les systèmes d’information qui répondent à ses  besoins? Comment les concevoir ? Quels en sont les utilisateurs et les administrateurs?, quelle est la fréquence des traitements et de diffusion ? Quels sont les coûts et les avantages des nouvelles applications ? Sont des exemples des problèmes à résoudre.

Traditionnellement, les Systèmes d’information dans les entreprises n'ont pas été pensés et leur développement dans les organisations a été dominé par l'empirisme. En effet, la pression du court terme, les offres des fournisseurs de technologie, le désir d'imiter les concurrents, etc., sont autant de facteurs qui ont conduit à la réalisation successive de différentes applications informatiques, considérées souvent comme des projets indépendants.

Parallèlement, les démarches pratiques de conception des Systèmes d’information se sont multipliées au fil du temps, allant ainsi, de l'approche au « coup par coup » à la planification stratégique des SI. Cependant, l'analyse des besoins en information constitue une préoccupation centrale pour toutes ces démarches.

Dans le cadre de notre étude, les modalités de conception et de mise en place des systèmes d’information nous renseignent sur le degré de formalisation des applications. En effet, les entreprises qui recourent à des spécialistes externes ou à l'instauration de groupes de travail internes pour le développement de nouvelles applications ou pour l'amélioration d'anciens systèmes auront plus tendance à la formalisation de leur SI. Il convient alors de se demander sur les manières adoptées par les entreprises lors du développement de leurs systèmes d’information pour en apprécier le degré de formalisation.

Section I : L’analyse des besoins en informations

De quelles informations a-t-on besoin ?, la réponse à cette question, par l'analyse des besoins en informations, continue d'être l'activité la plus critique pour la conception des systèmes d'information. L'analyse des besoins en informations est utilisée dans la littérature en SI pour aboutir à des résultats divers tel par exemple: automatiser une procédure, produire un plan, construire une veille technologique, élaborer un tableau de bord, etc. Elle est aussi utilisée pour poursuivre des buts différents et les entités concernées par cette analyse sont aussi différentes. Elle peut s’adresser à une seule personne, à différents niveaux (élaborer un tableau de bord pour le directeur de production, automatiser une partie des tâches d'un employé donné) comme à plusieurs personnes (production d'un plan, automatisation des tâches de plusieurs salariés). Suivant le contexte, certaines méthodes peuvent convenir mieux que d'autres pour déterminer les besoins en informations. Nous présenterons de manière succincte les méthodes d'approches généralement utilisées pour l'analyse de ces besoins.

Section II : Les méthodes d’analyse des besoins en informations

Les méthodes d'analyse des besoins en informations sont très nombreuses BYRD et C0SSIK et ZUMD ont sélectionné onze méthodes qu'ils présentent comme plus communément utilisées et comme les plus représentatives des différentes techniques d'analyse des besoins.

Ces onze techniques s'énumèrent comme suit : le prototypage, l'interview ouvert, le brainstorming collectif, l'approche par les objectifs, l'analyse de variance, la cartographie cognitive, « the repertory grid >>, les scénarios, l'interview structuré, les facteurs clés de succès et l'analyse du futur.

De ce fait, il importe d'exposer les principales caractéristiques de certaines
de ces méthodes.

1. L'approche par les objectifs

Dans cette approche, on demande aux participants de définir dans un premier temps les objectifs organisationnels. Une fois les objectifs définis, on explore de manière systématique les décisions et les activités indispensables à l'atteinte des objectifs.

Enfin, les informations permettant de prendre les décisions et de mener à bien les activités préalablement précisées sont identifiées.

2. L'analyse des écarts

Cette méthode s'appuie sur les SI existants pour déterminer les besoins des nouveaux systèmes. Le modèle de circulation de l'information du système existant est critiqué afin de déterminer les écarts ou les déviations par rapport aux attentes. Ces écarts sont analysés pour déterminer :

• Leur origine
• La manière de les réduire
• Et en fin les informations qui permettront de les réduire.

3. L'interview ouverte et l'interview structurée

L'interview ouverte est menée par un analyste et où l'utilisateur est invité à s'exprimer librement sur son travail et à détailler sa ou ses tâche(s). Dans l'interview structurée, l'analyste prépare son entretien et le dirige afin d'obtenir des réponses précises à des questions précises.

4. Le prototypage

Un prototype (on parle aussi de version pilote). Qui représente en général une partie seulement du système à automatiser, es; placé dans les mains des utilisateurs. Au contact du prototype, les problèmes surgissent, et des besoins apparaissent t.es analystes recueillent alors ces précieuses informations pour élaborer la version définitive.

5. Le brainstorming collectif

La technique du brainstorming collectif consiste à faire parler les utilisateurs sur leurs besoins au sein de groupes spécialement conçus à cet effet. La méthode se déroule de la manière suivante: En premier lieu, les analystes doivent se familiariser avec le système étudié, à la suite de quoi, un échantillon représentatif des utilisateurs du futur système doit être constitué (dans les PME. tous les utilisateurs peuvent être impliqués dans le processus).

L'échantillon sélectionné est ensuite réparti en groupes de discussions (cinq au
maximum), qui comprennent au plus six utilisateurs Pour être fructueuses, les discussions auront avantage à se dérouler dans un contexte différent du lieu du travail habituel des utilisateurs.

Ces groupes sont animés par des personnes dont le rôle est de favoriser la discussion, tout en restant le plus passif possible, ils doivent agir en sorte que les objectifs fixes pour les réunions soient atteints.

Après une ouverture solennelle introduite par le directeur général ou tout autre membre de la direction générale, sont présentés le déroulement ainsi que les objectifs fixés aux discussions. Ces derniers sont au nombre de sept, allant du général au particulier :

• Définition des objectifs pour chaque utilisateur,
• Précision des types de décisions et des responsabilités prises par les    utilisateurs,
• Identification des problèmes et des contraintes,
• Spécification de l'information nécessaire,
• Définition d'une liste de rapports comprenant les objectifs et les dates de parution   pour chaque rapport,
• Définition de l'architecture des données et des champs nécessaires pour chaque l’apport.
• Désignation des champs ainsi que leur code dans la base de données.

Lorsque tous les groupes ont accompli cette tâche, une liste compilée de tous les besoins des utilisateurs est élaborée, puis une réunion plénière, réunissant l'ensemble des participants, permet à ces derniers d'approuver la liste. Le groupe d'analystes procède ensuite à la réorganisation, au traitement des résultats fournis par les groupes de discussions, discute leur applicabilité, etc.

De cette réorganisation ressort un rapport de spécification des besoins en information, qui est soumis aux utilisateurs ainsi qu'aux membres de la direction. Les critiques de ceux - ci seront intégrées dans le rapport final.

6. Les facteurs clés de succès (FCS)

La notion de facteurs clés de succès a été présentée pour la première fois en 1961 par DANIEL, dans un article très critique envers les pratiques de management de l'information qui prévalaient à l'époque.

Le problème, dénoncé par DANIEL, est fort simple : les informations possédées par les entreprises ne sont pas adéquates, dans le sens où elles ne permettent pas de mesurer si les objectifs ont été atteints, elles ne permettent pas non plus d'évaluer des stratégies, ni de prendre des décisions.

Il existe une différence certaine entre les SI d'un côté et les stratégies et les structures organisationnelles de l'autre coté. Il faudra plus de quinze ans pour que cette notion de “facteurs clés de succès” soit explicitement utilisée dans le cadre de la recherche des besoins en informations des décideurs. Ce sont les chercheurs ess J.F ROC KART qui ont contribué à la prolifération de l'utilisation du concept de FCS pour la conception des SI.

Les FCS sont dans n'importe qu'elle entreprise, le nombre limité d'activités où, si les résultats sont satisfaits, assurent la compétitivité et la performance de l'organisation. Ils permettent d'atteindre les buts fixés par l'organisation et doivent donc être soumis à une attention soignée et constante. Le niveau de performance dans chaque FCS doit être continuellement apprécié, il devient alors indispensable de posséder des indicateurs permettant de mesurer leur état.

La technique proposée par l'équipe du MIT comprend deux à trois entretiens avec le manager. Les objectifs de l'organisation, les FCS permettant l'atteinte de ces objectifs, les données permettant de mesurer l'atteinte des FCS sont l'objet de ces entretiens.

Une fois les données récoltées, l'étape suivante consiste à déduire la forme que prendra le rapport qui présentera uniquement les données mesurant l'atteinte des FCS. La plupart de ces données se trouvent probablement déjà dans les bases de données ou autres systèmes d'information existants. Elles pourront donc être extrait de ces SI pour être replacées dans le rapport destine au manager. Les auteurs ne parlent pas explicitement de “tableau de bord”, mais l'idée est bien la même.

Section III : La planification des SI 

Les enjeux de la composante informationnelle de l'entreprise sont de plus en plus importants. La production de l'information est coûteuse en moyens matériels et humains et conditionne largement la réussite de l'entreprise. Son évolution ne peut plus être dictée par le hasard, mais elle doit être planifiée.

 Comme toute démarche de planification, la planification des SI a pour objectif d'anticiper en dictant quelles seront les actions à entreprendre pour atteindre ces buts.

La planification des SI est un moyen essentiel pour assurer la mise en cohérence à l'intérieur de l'organisation, c'est à dire :

• Etablir la cohérence entre les objectifs stratégiques de l'entreprise et les besoins satisfaits par les SI ;
• Assurer la compatibilité entre une définition globale des SI et leur réalisation progressive.
• Allonger la durée de vie des applications.
• Améliorer l'efficacité des SI.
• Améliorer les relations entre utilisateurs et spécialistes des technologies de l'information.
• Le processus de planification des SI poursuit les mêmes étapes que celui de la planification générale d'entreprises. Il  abouti à la production de deux types de documents le schéma directeur global et les plans d'action par projet. Ce processus peut être schématisé comme suit.

Schéma n°4: L'articulation de la procédure de planification des SI

Commentaire :

La pratique de la planification des SI dans les entreprises n'est pas encore très développée. Son application te heurte à des difficultés inhérentes aux caractéristiques des variables qu'elle gère telles les technologies de l'information qui connaît des évolutions rapides et diversifiées.

Deuxième partie : diagnostic du système

d’information du contrôle de gestion cas de l’ONE

OBJECTIF DU DIAGNOSTIC 

L’objectif ici est de s’assurer du niveau d’efficacité et d’efficience des méthodes et moyens usités dans le service contrôle de gestion opérationnelle. Ainsi à la fin de ce diagnostic, on sera apte à prononcer une opinion (un satisfait absolu ou bien avec réserve), et apporter des recommandations ayant pour objet la correction, mais surtout l’amélioration et le perfectionnement du système d’information de contrôle de gestion de l’ONE. En fait, c’est une analyse objective d’un observateur externe du système de contrôle de gestion, plus précisément au niveau d’une direction  (la direction régionale du nord).

METHODOLOGIE 

Le contrôle de gestion n’est pas que le contrôle budgétaire, mais le contrôle de gestion n’est pas tout le contrôle organisationnel. Ce dernier est construit dans le but d’assurer la coordination d’intérêts et de comportements multiples, le domaine de celui-ci recense trois possibilités, la structure (délégation et supervision), les règlements (c’est un contrôle bureaucratique de portée générale et non personnalisée), et le contrôle de gestion (s’assurer que les actions ont bien été déclenchées et qu’elles ont été menées de façon économique, efficiente et efficace), c’est pourquoi il faut éviter toute confusion entre ces différents concepts.

 Afin de préciser l'objet de ce diagnostic, notre démarche est une démarche intervention qui consiste premièrement sur une prise de connaissance de l’organisation toute entière et par la suite celle de la direction générale du Nord. Cette prise de connaissance concernera la structure organisationnelle, mais aussi les pratiques de contrôle de gestion, sur la base de ces éléments une analyse sera conduite, cette analyse nous permettra par la suite de situer les manques au niveau de ces pratiques...ainsi que les possibilités d’amélioration.

Selon avenier, il existe trois types de recherche en sciences de gestion : la recherche expérimentale, la recherche intervention et la recherche empirique.

Notre recherche est de type intervention :

- Son point de départ : ensemble de problèmes dans l’organisation

- Son but : apporter des solutions pratiques dans l’organisation étudiée

- Le recueil d’information : terrain, interaction chercheur/organisation

Selon cette méthode le chercheur accède à des informations relatives à une organisation, en tant qu’intervenant dans cette organisation. Dans ce contexte, les membres de l’organisation sont directement associés à cette recherche qui doit conduire à  des modifications du fonctionnement de leur  organisation.

Un guide d’entretien (voir annexe) a été élaboré et adressé aux responsables suivants :

• Chef contrôle de gestion : Mme Hanane Fdil ingénieur en informatique
• Chef comptable : Mr Hamidoune Chakir
• Responsable contrôle de gestion : Mr Ajbar Moad
• Assistant du chef contrôleur de gestion : Mr Abdessamad NAHRI

Ce guide d’entretien avait pour mission de connaitre l’organisation, ses activités et d’évaluer le système d’information du contrôle de gestion, plus précisément l’analyse de la planification, la budgétisation, le reporting et les tableaux de bord.

Pour compléter l’analyse et l’évaluation, des entretiens individuels ont été entrepris pour plus de précision.

Les résultats de ce guide d’entretien ont été analysés et interprétés et présentés selon la forme suivante :

• Chapitre 1 : La présentation de l’office National d’Electricité
• Chapitre 2 : Diagnostic du système de contrôle de gestion de l’ONE

-    Chapitre 3 : les actions d’amélioration du système de contrôle de gestion de l’ONE  

DIFFICULTE :

La difficulté rencontrée lors de la réalisation de ce diagnostic revient à deux facteurs, d’abord par l’absence de normes sur la base desquelles la comparaison pourra être faite, ce qui requiert encore plus de vigilance, et puis par la présence de concepts très spécifiques et techniques dans le domaine de la production énergétique, la confrontation à cette seconde difficulté est encore plus frappante au niveau opérationnel.

Chapitre 1 : La présentation de l’office National d’Electricité

L’ONE est un établissement public à caractère industriel et commercial, doté de la personnalité civile et de l’autonomie financière et a été investi depuis sa création de l’exclusivité de la production et le transport. Il assure également la distribution de l’énergie électrique dans plusieurs provinces du royaume notamment en milieu rural.

Section I : Présentation de l’ONE

1. Fiche signalétique :

• ONE : Office National D’électricité.
• Forme Juridique : Etablissement public à caractère industriel et commercial jouissant de la personnalité morale et de l’autonomie financière,sous la tutelle administrative du ministère de l’Énergie et des mines .
• Domaine D’activité :Production ;Transport et distribution d’Electricité.
• Date de création :1963 ;crée par le dahir 1-63-226 du 24 Rabii 1 1383 (5 aout 1963).
• Raison sociale :65 ;rue Othman ben Affan –ex Lafuente 20000 Casablanca .Maroc.
• Effectif entreprise :8929 dont 80 pour cent sont des agents de maitrise et d’exécution.
• Identifiant Fiscale : 8507526
• Directeur général :M.Ali FASSI FEHRI
• Capital :Plus de 12 milliards de DH
• Boite Postale : 13498
• Téléphone : +212 22 66 80 80.

Lorsqu'il y a quarante ans fut créé l'Office National de l'Electricité, qui aurait pu imaginer la formidable accélération du temps, des technologies et des modes de vie à laquelle il allait devoir faire face.

En 1963, le nombre de clients directs de l'Office ne dépassait pas les cent mille. L'ONE fournit aujourd'hui à plus de 4,5 millions de clients, dont 2,4 millions de clients directs, une consommation d'électricité qui a été multipliée par 150.
Au-delà des chiffres, c'est la diversité des défis que les hommes et les femmes de l'ONE ont su relever qui fait toute la richesse de ce parcours aux étapes multiples. A la marocanisation des cadres ont succédé la réalisation d'un réseau de transport interconnecté qui couvre l'ensemble du territoire national, puis l'investissement en moyens de production pour répondre à une croissance soutenue de la demande, ensuite l'ouverture de la production au secteur privé et enfin la généralisation de l'électrification du Pays. Au cœur d'un service public stratégique et essentiel pour le progrès économique et social, l'Office a non seulement accompagné le développement du Maroc contemporain, mais il en a été un acteur essentiel.

Aujourd'hui, le réseau national de transport, interconnecté avec l'Europe et les Pays du Maghreb, couvre la totalité du territoire national à l'exception de la ville de Dakhla qui sera raccordée au réseau en 2005. La consommation nationale d'électricité dépasse les 15 milliards de kWh et augmente à un rythme moyen de 6% par an. Enfin, le PERG (Programme d'Électrification Rurale Global) a permis de porter le taux d'électrification du monde rural de 18% en 1995 à plus de 60% à fin 2003 avec un objectif de généralisation en 2007.

L'ONE peut être légitimement fier d'avoir mis en place les programmes et les moyens permettant de généraliser l'accès à l'électricité et de garantir une disponibilité en quantité suffisante de cette ressource vitale pour la bonne marche du pays.

Il s'attaque désormais, avec la même volonté, à ces nouveaux défis que sont la compétitivité, l'amélioration du service client, l'ouverture à la concurrence et la construction d'un marché régional.

L'ONE se donne ainsi l'ambition de demeurer l'opérateur national de référence dans son secteur, une des locomotives de l'économie nationale et le partenaire constant de ses clients et de tous les citoyens marocains.

2. Organigramme :

 

Section II : Secteur d’activité

Le secteur énergétique est parmi les secteurs économiques les plus touchés par les changements liés à la mondialisation et la globalisation et connaît de profondes mutations au niveau mondial. La forte croissance mondiale de la demande de pétrole accompagnée d’une stagnation de l’offre des pays producteurs a fait exploser les prix. La capacité de production actuelle étant à son maximum, cette conjoncture défavorable risque de perdurer encore longtemps.  

Certes l’Office National d’Electricité a subi les conséquences de ces changements, mais il a su garder son équilibre financier et préserver son objectif à long terme à savoir jouer son rôle de levier dans le développement économique. Il a par ailleurs renforcé sa politique stratégique de développement visant à diminuer sa dépendance en hydrocarbures pour la production d’électricité en se basant sur les énergies renouvelables non polluantes.

Dans le cadre de la politique de libéralisation et d'insertion dans l'économie internationale, le secteur de l'énergie a fait l'objet ces dernières années de plusieurs actions et réformes permettant une plus grande transparence vis- à-vis des signaux du marché international, d'attirer des investissements privés, d'accroître la compétitivité du secteur et de garantir en conséquence au consommateur un approvisionnement sûr et à moindre coût.

Ainsi, un décret de Loi modifiant le statut de l'ONE a été adopté en 1994 pour introduire les concessions dans la production de l'électricité. Ensuite, la distribution de l'électricité a été déléguée à des opérateurs privés dans les grandes villes (Lydec à Casablanca, Rédal à Rabat et Amendis  à Tétouan et Tanger) en vue d'optimiser la gestion de ce segment de marché.

Doté de la personnalité civile et de l'autonomie financière, l'ONE opère dans les trois métiers-clés du secteur électrique à savoir ; la production, le transport et la distribution de l'énergie électrique.

Face à un environnement énergétique mondial difficile, les principaux défis de l'ONE  sont :

• Assurer l'indépendance électrique de son pays,
• Et réduire le poids des importations d'énergies primaires sur la balance commerciale.
• Développer la participation du privé dans l’investissement.

En tant que producteur national, l'ONE a la responsabilité de fournir sur tout le territoire    Marocain et à tout instant une énergie de qualité.

Cette fourniture est assurée par des moyens de production exploités directement par l'ONE ou par des ouvrages confiés à des producteurs confessionnels.

la Production

La production de l’ONE est divisée en trois catégories :

• Hydraulique 
• Thermique : Charbon, Fioul, Gaz Naturel

• Energie renouvelable : Eolien

Le parc de production de l'ONE est constitué de centrales électriques ayant une puissance totale installée en 2006 de 5311MW

Tableau 2 : production hydraulique

Commentaire :

La demande est satisfaite avec la répartition suivante :

La production totale nationale de l'énergie électrique a atteint 19 822,3 GWh en 2006 contre 19 158,7 GWH en 2005, dont 6663 provenant de la production des centrales ONE en diminution de 3,9% par rapport à l'année précédente.

• Filière thermique : utilisent des combustibles tels que le charbon, le fuel, le Gaz  pour   la production.    
• Filière hydraulique : utilisent l’eau déversée par les barrages pour produire de l’énergie.
• Filière Energie propre : utilisent soit le soleil (plaques solaires) ou le vent  (Eoliennes)  pour la production de l’énergie.

Tableau 3 : Production thermique

Commentaire

En 2006 : le charbon a contribué à hauteur de 59%, le gaz naturel à 12%, le fuel-oil à 12%, les importations à 9% et les énergies renouvelables à 8%.

Tableau 3 : Production Eolienne 

Commentaire :

Durant l'année 2006, la production éolienne a atteint 183,2 GWh contre 206,3 GWh en 20O5

En 2006 : le charbon a contribué à hauteur de 59%, le gaz naturel à 12%, le fuel-oil à 12%, les importations à 9% et les énergies renouvelables à 8%.

 Distribution :

La satisfaction de la clientèle et le service public constituent deux axes prioritaires de l'ONE qui œuvre sans cesse pour l'amélioration de la qualité de service tant au niveau technique que commercial.

C'est ainsi que l'ONE s'efforce de relever constamment les performances du service pour répondre au mieux aux attentes de ses 3,5 millions de clients sur tout le territoire national à l'exception de quelques agglomérations urbaines gérées par des régies de distribution publiques ou des distributeurs privés.

Cet effort se traduit par la recherche d'une meilleure qualité des prestations rendues et par l'apport de réponses appropriées aux demandes spécifiques, aussi bien pour la clientèle rurale, le grand public que pour les entreprises.
Pour desservir sa clientèle répartie à travers tout le pays, l'ONE s'appuie sur un large réseau moyen et basse tension de distribution en plein développement qui connaît une croissance importante grâce notamment au programme de généralisation de l'accès à l'électricité au monde rural à l'horizon 2007.

Fin 2006, la largeur des lignes Moyenne Tension est de 51 842 Km et celle des lignes Basse Tension est de 144 862 Km. L'ONE s'appuie également sur un réseau d'agences commerciales de plus de 300 agences et près de 200 points externes.

Pour une gestion plus performante des réseaux de distribution, l'ONE a lancé plusieurs projets dont notamment :

• l'externalisation des points d'encaissement
• la promotion du pré paiement
• Le progiciel intégré de gestion commerciale,
• le projet de Télé conduite régionale.

En amélioration continue, l'activité commerciale de la distribution est tournée principalement vers une gestion clientèle efficace et performante en terme d'accueil, de traitement des demandes, de rapidité d'intervention, de tarification et de conseils.

C'est ainsi que pour mieux servir ses clients, l'ONE a lancé le projet organisation et système d'information de la gestion commerciale, SIRIUS, qui s'appuie sur le déploiement d'une solution intégrée de type CRM reposant sur le progiciel SAP.

Les apports du projet ne se limiteront pas à la modernisation des processus et des outils de la gestion commerciale et la mise en place d'un système d'information clientèle, mais permettront également de favoriser :

• une meilleure connaissance des clients ;
• le partage de l'information grâce à l'accès à une base de données unique ;
• une modernisation des processus de gestion, et la proposition de nouveaux services commerciaux.

L'adoption d'une solution CRM se traduit par la volonté de l'ONE de nouer une relation de partenariat privilégié avec ses clients, en leur offrant de nouveaux services à la hauteur de leurs attentes tout en améliorant la qualité de service de son réseau commercial afin de la hisser au niveau des meilleurs standards internationaux.

L'ONE est également la première Utilité arabo-africaine à avoir introduit l'approche CRM. Basée sur des outils SAP (premier éditeur de progiciels au monde), cette approche permet d'assurer une grande réactivité et d'offrir des services de haute qualité.

Transport :

Ayant pour mission d'assurer le transport de l'énergie électrique et la sécurité d'alimentation de la clientèle, l'ONE développe et renforce son réseau de transport qui couvre aujourd'hui presque la quasi-totalité du territoire national et est constitué de lignes de 400 kV, 225 kV et 60 kV. Le réseau national de transport a atteint une longueur totale de 18 920 km en 2006.

Le réseau de transport national est interconnecté au réseau espagnol et algérien dans l'objectif de :

• renforcer la fiabilité et la sécurité d'alimentation en énergie électrique,
• bénéficier d'économie sur le prix de revient du kWh,
• et intégrer le marché national de l'électricité dans un vaste marché Euromaghrébin.

A ce titre, il a été procédé au doublement de la capacité de transit de l'interconnexion électrique entre le Maroc et l'Espagne de 700 MW et 1400 MW. L'ONE a également lancé le projet de renforcement de l'interconnexion Maroc-Algérie dans l'objectif d'augmenter la capacité de transit de l'énergie électrique entre les deux pays de 700 MW à 1400 MW.

Avec le renforcement des interconnexions, le Maroc est ainsi devenu un carrefour énergétique entre les deux rives de la Méditerranée et offrira l'infrastructure de base à l'émergence d'un véritable marché de l'électricité.

Pour répondre aux besoins du pays en énergie électrique dans la perspective de l'accroissement de la demande et garantir le transport de l'énergie électrique des centres d'approvisionnement vers les centres de consommation dans les meilleures conditions de coût et de qualité, l'Office National de l'Electricité a lancé un vaste programme de développement du réseau national de transport de mise en place de véritables ''autoroutes de l'électricité'' vers les pays voisins. Ce programme prévoit l'extension et le renforcement des lignes 400 kV, 225 kV et 60 kV. Par ailleurs, l'ONE est en train d'implémenter un nouveau dispatching national, pour assurer une meilleure gestion technico-économique des moyens de production et de transport.

L'ONE dispose d'une infrastructure de télécommunication constituée de fibres optiques installées sur les lignes électriques du réseau de transport de près de 4000 km. Plus de 1100 km sont en cours de mise en place.Cette infrastructure est destinée prioritairement à l'exploitation et à la sécurisation du système électrique. Elle est étendue à l'international et à toutes les grandes villes du Maroc. L'ONE met la capacité excédentaire à la disposition des opérateurs Telecom en sa possession.

     Section III : Les services de l’office National d’Electricité

1. Commercial

Depuis quelques années, l’ONE œuvre pour développer son image de marque et se mettre au niveau des attentes de ses clients, tout  en assurant sa mission de service public. La mise en place d'une structure commerciale et service est intervenue au moment où l'ONE connaissait des changements significatifs au sein de son organisation. La Direction Commerciale et Service a ainsi été créée pour prendre en charge trois missions :

• la gestion de la demande ;
• la gestion des clients grands comptes ;
• la définition de la politique commerciale et marketing.

Pour accomplir toutes ces missions la DCS est dotée de trois divisions :

• Division Appui Commercial ;

• Division marketing ;
• Division Développement des Services ;

Les objectifs de la DCS se définissent comme suit :

• l’amélioration de la satisfaction de la clientèle ;
• la maîtrise de la demande et l’écrêtement de la courbe de charge ;
• l’amélioration du recouvrement ;
• la conduite de la politique commerciale et marketing.

2. Financier

La Direction Financière a été créée en décembre 1979 pour gérer au mieux les ressources financières de l’Office, d’en contrôler l’emploi dans le cadre de la stratégie de l’Office et d’élaborer les prévisions nécessaires à son développement.
Sa mission consiste essentiellement à :

• Assurer à court, moyen et long termes la prévision et la disponibilité de ressources financières nécessaires la pérennité de l’Office.
• Mettre à la disposition des décideurs une information comptable et financière régulière, sincère et conforme aux règles en vigueur et garantissant une image fidèle de l’ONE.
• Assurer le développement et la mise en œuvre du système d’information afin de répondre dans les meilleures conditions de sécurité, de coût et performance aux besoins de pilotage et de gestion de l’ONE.

Elle se compose de 4 divisions selon la nouvelle structure organisationnelle :

• Division  Comptabilité : 
  veille à la stricte application des procédures et des règles comptables ainsi que la réglementation fiscale en vigueur. Elle assure, également, la normalisation et la diffusion des pratiques comptables au sein de toutes les Directions et gère les relations de l’ONE avec les tiers notamment l’administration fiscale et les auditeurs externes.
• Division Etudes Financières :
  Elle  a pour mission d’assurer une bonne visibilité de l’évolution à court terme, moyen et long terme de la situation financière en vue de sauvegarder les équilibres financiers de l’ONE. Elle se charge de l’évaluation de l’impact du développement à court terme sur les performances financières.

Elle est, également, chargée de la préparation et du suivi des travaux du conseil d’administration de l’ONE, de la mise en œuvre de ses décisions.

• Division Financement
  responsable de la gestion de financement, à savoir la recherche, le choix des conditions optimales de financements de projets, et le suivi et la gestion de la dette.
• Division Trésorerie
  Elle se charge de la gestion de la trésorerie, notamment par l'établissement du budget et des situations de la trésorerie et par la négociation des conditions bancaires et le contrôle de ses opérations avec la banque.

Achats & Logistique

En harmonie avec les orientations stratégiques de l'Office, la Direction Achats et Logistique a pour missions de:

• Définir et mettre en place pour le compte de l'ONE une politique d'achat et d'approvisionnement.

• Réaliser les achats aux conditions les plus avantageuses de délai, qualité et prix et dans le respect des règles et procédures de l'ONE.

Ces missions se déclinent en axes d'amélioration aux plans :

• Expertise des acheteurs et d'assistance aux unités opérationnelles ;
• Performance sur la base d'objectifs par domaine ;
• Maîtrise des risques liés aux opérations d'achats ;
• Optimisation des stocks, dont le combustible ;
• Adéquation besoins en matériels et standards du marché.

Depuis août 2005, DAL est certifiée ISO 9001-Version 2000 ce qui constitue une étape majeure dans le sens de la satisfaction de ses clients, que sont toutes les entités qui font appel à ses services. La présente rubrique constitue un moyen supplémentaire de communication avec les unités ONE pour faciliter le contact et la disponibilité de l'information.

Pour les réclamations concernant les produits de DAL, plusieurs canaux de communication sont mis à la disposition des clients.

         Sécurité et prévention

La sécurité et la prévention a pour objet l'élimination à la source des dangers pour la santé, la sécurité et l'intégrité physique des travailleurs et des travailleuses.
La réglementation tient une place essentielle dans toute stratégie d’amélioration de la prévention et sécurité. L’élaboration des textes législatifs et réglementaires promulgués dans le domaine de la prévention et sécurité est le signe d’un effort concentré de simplification et d’unification ; on est de plus en plus persuadé qu’il suffit de légiférer pour éliminer les risques professionnels ou les réduire.
LA Division Sécurité et Prévention est souvent amenée à expliquer aux Divisions opérationnelles les différents aspects des normes et des textes réglementaires et parfois leur fournir des copies. Cela nécessite beaucoup de temps pour la recherche et l’exploitation des documents.

Les principales missions de cette division qui sont assignées à SP sont les suivantes :

• Etudier et proposer la politique sécurité de l'office et les plans d'actions ;
• Mener à bien et coordonner les orientations sécurité de la Direction Générale pour affermir et améliorer la politique sécurité ;
• Constituer le relais entre les Divisions opérationnelles, les Directions centrales et la Direction Générale et coordonner et dynamiser les actions ;
• Etablir une banque de données sécurité informatisée pour la gestion de l'accidentologie ;
• Etablir les statistiques annuelles des accidents de travail ;
• Analyser les statistiques des accidents au niveau de chaque Division et Direction et au niveau ONE ;
• Proposer en fonction des orientations de la Direction Générale les objectifs de sécurité à atteindre par les Divisions et les Directions Opérationnelles ;
• Assister et conseiller les Directions et les Divisions pour définir un plan annuel stratégique pour la sensibilisation et la formation du personnel, basé sur les études d'accidentologie de sécurité et prévention ;
• Assister et conseiller DRH-PC et DRH-FP à l'établissement des programmes et planning de formation sécurité ;
• Initier la formation de formateurs en matière de sécurité, Participer par ses formateurs à la formation sécurité ;

• Etablir en collaboration avec les Divisions concernées les plans d'opération interne (POI) pour la lutte contre les sinistres dans les locaux et installations névralgiques ;

• Participer par ses formateurs à la formation sécurité centralisée et sur le terrain
• Etablir des audits et diagnostics de prévention à la demande ;
• Rester informée et se ressourcer pour cerner les problèmes de sécurité, d'hygiène et de nuisance dans les exploitations par des inspections appropriées, et des enquêtes à l'occasion d'accidents ;
• Instaurer les procédures et les prescriptions sécurité, veiller à leur amélioration soit à la demande des opérationnels soit de la propre initiative de SP avec la participation des unités concernées ;
• Etudier, élaborer et diffuser les affiches, dépliants et toute publication pour la sensibilisation sécurité du personnel ;
• Veiller à l'intégration de l'aspect sécurité dans la conception et la réalisation des nouveaux ouvrages ;
• Entretenir les relations étroites avec les organismes nationaux et internationaux.

Chapitre 2 : Diagnostic de la planification et de la budgétisation

 

Ce chapitre est divisé en deux sections, la première section présente le diagnostic du système de planification  de l’Office National d’Electricité ainsi que son système de budgétisation qui sont composée chacune de trois sous-sections : l’analyse, les points positifs et les points négatifs de ce système.

La deuxième section présente le diagnostic du système reporting  et celui du système des tableaux de bord de l’Office National d’Electricité. Cette deuxième section est composée aussi de trois sous-sections : l’analyse, les points positifs et les points négatifs.

Section I : La planification et la budgétisation

l’analyse de la planification

Le contrôle de gestion ne concerne pas uniquement les niveaux supérieurs de l’O.N.E., mais en plus les diverses directions et divisions. Cette différenciation dans la structure correspond aux différences de responsabilité que l’on peut, en simplifiant, assimiler d’une part, à la stratégie, et d’autre part, à la gestion des opérations. Les procédures et instruments de contrôle de gestion vont assurer la liaison entre ces deux niveaux.

Schéma n° 5 : Processus de l’analyse et de la planification

Commentaire

L’analyse et la planification stratégique interviennent en amont du contrôle de gestion. Domaine de la direction générale et de “l’état major” des divisions, cette fonction consiste à identifier les axes de développement, à arbitrer le portefeuille d’activités et à décider des grandes modifications de structure.

Cette analyse stratégique conduit à une première déclinaison d’objectifs à moyen terme. Le processus d’identification de ces objectifs peut être plus ou moins formel et se traduit soit par des objectifs chiffrés précis, soit n’être qu’une détermination de priorités donnant des orientations de positionnement relatif.

Le contrôle de gestion permet de contribuer à la validation interne des hypothèses stratégiques, de par sa connaissance intime des performances comparées des différentes entités de gestion ainsi que par l’étude des conséquences de la traduction économique et financière des hypothèses étudiées. A ce niveau de la gestion des entreprises, le contrôle de gestion fournit en quelque sorte une modélisation du fonctionnement économique de l’office, permettant d’anticiper les conséquences financières des différentes options pour le moyen et le long terme.

Le contrôle de gestion proprement dit correspond, en termes de responsabilité, à une direction fonctionnelle, chargée de la coordination technique des instruments de pilotage et du système d’information nécessaire à la médiation entre stratégie et gestion opérationnelle. Cette responsabilité technique consiste à assurer :

• La projection des besoins en ressources nécessaires à la réalisation des plans stratégiques. Cela passe par un découpage trimestriel des étapes prévues, auxquelles sont associés des moyens et des recettes estimées.

• La coordination du processus d’allocation des ressources aux centres de responsabilité. Il s’agit de la gestion de la procédure annuelle de budgétisation qui constitue une étape clé de la coordination horizontale, c’est à dire entre centres de responsabilités de même niveau hiérarchique, qui s’entendent notamment sur des volumes d’activité prévisionnelle et sur les valorisations des prestations internes, et de la coordination verticale, c’est à dire, entre centres de responsabilités de niveaux hiérarchiques différents, qui valident le projet d’entité, par agrégations et négociations successives.

• L’organisation, l’enregistrement et la diffusion des informations par les reportings et les tableaux de bord.

Dans une organisation, la planification peut être considérée comme un système de données sur son futur, tel qu’il est “désiré" par les responsables de la direction générale. Le processus de planification regroupe 3 niveaux :

• plan stratégique ;
• plan opérationnel ;
• les budgets.

La planification stratégique peut être définie comme étant un processus systématique et continu par lequel une organisation détermine sa mission, son orientation et ses activités. Il implique la formulation des objectifs et des stratégies, et l’exécution des dites stratégies.

Ainsi, le dispositif de pilotage de l ’O.N.E. s’appuie sur le plan stratégique, les plans d’action triennaux (PAT) et les budgets des entités, on a donc trois étendues de prévisibilité : la vision, le moyen terme (3 ans) et le court terme (1 an).

Schéma 6 : le dispositif de pilotage de l ’O.N.E

Schéma 7 : Les étapes du processus de planification

Commentaire :

La relation entre ces étendues est apparente et indéniable, et elle est plus apparente au niveau des PAT et de budget.

À travers l’observation de ces étapes du processus de planification, on verra que la division stratégies et planification n’intervient dans ce processus que lors de la déclinaison de la vision de la direction par centre de responsabilité, et lors de la fixation des objectifs de PAT et finalisation du PAT, alors que celle des centres de responsabilités ne se situe qu’au niveau de l’analyse d’activité et fixation d’objectifs préliminaires, et ils contribuent à la fixation des objectifs PAT et leur finalisation.

La planification stratégique touche surtout le champ des investissements, ceux-ci sont prescrits sur un schéma directeur des investissements de l’office qui présente les budgets sur un horizon à long et moyen terme.

La planification stratégique est surtout du ressort de la direction stratégies et planification (DSP). Ainsi en matière d’investissements, la DSP exerce une double action :

• En amont de la phase d’expression des besoins, elle consolide l’ensemble des études réalisées sous sa responsabilité ou avec les autres Directions. Elle identifie et planifie, en collaboration avec ces directions, les besoins d’investissement à long terme (au-delà de 3 ans) et les communique à DF/CG pour leur prise en charge dans le système d’information (élaboration de DI).

• Dans le cadre de la procédure de planification des investissements, la direction de la stratégie et de la planification appuie DF/CG, pour la déclinaison des orientations stratégiques de l’office en matière d’investissements.

Pour la Direction Régionale de Tanger. Le projet d’entité est un support de planification qui vise l’instauration d’un système permettant la mobilisation de l’ensemble des ressources de l’Office pour la réalisation des orientations stratégiques fixées par la direction générale.

À travers ce processus de contractualisation interne, l’Office recherche particulièrement :

• La déclinaison des orientations stratégiques de l’entreprise en objectifs de performance par Direction ;
• La proposition par chaque Direction d’axes d’amélioration permettant d’atteindre les objectifs de performance fixés ainsi que les moyens nécessaires à cette fin ;
• L’élaboration et la mise en œuvre des modalités de suivi du projet d’entité et d’évaluation des performances en découlant.

Ce projet d’entité est établi pour une durée de trois ans. Il s’inscrit dans le cadre des orientations stratégiques de la direction générale et de la stratégie de l’office axée sur :

• la recherche du kWh le moins cher ;
• l’accès universel à l’électricité ;
• la diversification des sources d’approvisionnement ;
• l’ouverture à l’international ;

Durant la période contractuelle de ce projet, la Direction doit contribuer de manière active à la réalisation des différents objectifs opérationnels dans le cadre des orientations stratégiques de l’Office tout en concrétisant les objectifs et les axes d’amélioration la concernant.

les points positifs et les points faibles de la planification

             II.1  les points positifs de la planification

• L’adoption d’un levier fédérateur au sein de la division, ce levier c’est la qualité, qui est sous l’égide directe d’un comité de qualité chapeauté par le service maintenance ;

• Le climat organisationnel est favorable à la planification stratégique ;
• L’usage de fiche Objectif-Action; c’est pratique et méthodique, ainsi pour chaque objectif particulier, on énumère les actions à entreprendre, et les actions dont il peut s’agir peuvent être relatives aux budgets de fonctionnement ou bien ceux d’investissement ;
• Une bonne cadence de suivi,  en effet celui-ci est assuré par le Projet d’Entité.

II.2  les Points faibles de la planification

• Incapacité d’anticiper les mutations directes de l’environnement touchant la direction ;

• Toute modification durant l’exercice du Projet d’Entité doit faire l’objet d’un avenant rectificatif ;
• La planification au sein de la direction est essentiellement une activité de type budgétaire ;
• Le processus de planification n’intègre pas des données sur l’environnement externe ce qui peut condamner celui-ci et le pousser à l’échec ;
• On ne procède pas régulièrement à des évaluations de la direction permettant de spécifier ses besoins à long terme en ressources humaines, en investissement... etc.
• La non-implication du contrôleur de gestion opérationnel dans le processus de planification stratégique alors qu’en principe ce genre de planification devrait aider l’organisation en premier à obtenir une meilleure implication des managers ;
• Lacunes relatives à la communication sur la stratégie de l ’O.N.E. auprès des opérationnels.

            l’analyse de la budgétisation

La gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les aspects de l’activité de l’entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées (les budgets). Les budgets sont établis par les chefs, puis consolidés par le contrôleur de gestion après négociation, entre les responsables des centrales, le chef de division et le contrôleur de gestion.

Les budgets dont il s’agit dans la direction régionale du Nord sont de deux types : les budgets de fonctionnement et les budgets d’investissement. Les budgets de fonctionnement sont conditionnés par les évolutions de la demande et des réquisitions du service Dispatching National/Mouvement d’énergie, en fait le programme de production est actualisé trois fois par an. Alors que les budgets d’investissement sont plus directement liés aux plans d’Actions Triennaux.

III.1  Budget d’investissement :

Le budget d’investissement est élaboré à partir d’un programme pluriannuel, en tenant en considération le fichier des projets nouveaux et projets reportés et en excluant les projets annulés.

Les programmes d’investissement sont élaborés à partir des DI (demande d’investissement), aussi sur la base d’autres documents tels que les projets report avec actualisation ou glissement de l’échéancier sur les exercices à venir.

Parmi les investissements dont il peut s’agir on cite : l’équipement informatique, fournitures de rechange, travaux d’électrification de nouveaux sites, les remises en état, souvent sont annexés à des documents des explications à propos des niveaux de réalisation. La politique d’investissement à l ‘O.N.E. vise 2 objectifs principaux :

• Regrouper les actions concourant à la même finalité au sein de ‘projets d’investissement’ qui feront l’objet d’une planification à long/moyen terme.

• Traiter de manière spécifique, afin d’en limiter le nombre des demandes d’investissements relatives au parc automobile, à l’équipement informatique, aux matériels et mobiliers de bureau et aux matériels de télécommunication.

Normalement les projets doivent être une suite des plans d’action triennaux, qui doivent être élaborés en concertation avec les opérationnels, pour mieux cerner les investissements et d’éviter les débordements.

La procédure de gestion des investissements couvre les domaines suivants :

• l’ensemble des opérations d’acquisition d’immobilisations, corporelles et incorporelles ;
• l’ensemble des immobilisations faites par l’Entreprise pour elle-même ;
• les immobilisations financées par les tiers ;
• les études.

Chaque type d’investissement doit être traité de manière spécifique, surtout les investissements relatifs au parc auto, à l’équipement informatique, aux matériels et mobiliers de bureau et aux matériels de télécommunication. Et chaque projet doit faire l’objet de calcul de rentabilité spécifique.

La gestion des investissements affecte bien évidemment la trésorerie, ce qui implique des arbitrages pour le choix des modes de financement.

• Les investissements ont un impact important sur la trésorerie de l’Office. Celle-ci est gérée par la Direction Financière qui reste souveraine sur le mode de financement des investissements considérés (acquisition par fonds propres, crédit-bail, prêt d’organismes internationaux,...). Le mode de financement retenu est défini en fonction du type de projet.
• Les dossiers d’investissement doivent comporter tous les éléments nécessaires à la Direction Financière pour l’optimisation de la trésorerie [les prévisions d’engagements et de réalisations des investissements annuelles et trimestrielles pour le court terme (1an)

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III.2 Budget de fonctionnement :

Chaque Direction  prépare son propre budget, sur la base des prévisions, calculées sur la base de l’année  n-1.

Ce budget tient compte aussi d’autres éléments, tels que :

• Budget de stock ;
• Budget de fonctionnement ;
• Budget de trésorerie.

Le suivi des caisses de dépenses est basé sur des plafonds qu’il ne faut pas dépasser, sinon il faut présenter des justifications à la direction financière. La justification et la vérification se font au niveau des factures de caisse.

La réalisation des objectifs définis nécessitera un budget de fonctionnement dont les principaux éléments sont :

• Achat matières et fournitures ;
• Autres achats ;
• Charges externes ;
• Frais de personnel ;
•   Masse salariale ;
•   Accessoires de salaires ;
•   Formation ;
• Impôts et taxes ;

III.3  Budget des charges à répartir

Une charge à répartir est une dépense qui se réalise en totalité courant l’exercice budgétaire et dont bénéficient plusieurs exercices comptables. Le montant relatif aux charges à répartir à prévoir  au niveau du budget de l’année (n) est le montant global de la dépense.

        

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les points positifs et les points faibles de la budgétisation

         IV.1 les points positifs de la budgétisation

• La procédure budgétaire est étalée sur tout l’office ;
• Implication du contrôleur de gestion dans l’ouverture des plis répondant à des appels d’offre, ce qui permet de profiter de son expérience et sa connaissance des particularités des projets ;
• Le contrôleur de gestion a eu l’idée d’utiliser un cachet précisant la nature comptable, le centre de coût est le montant, pour éviter les erreurs d’imputation surtout lorsqu’une facture contient différents articles appartenant à des lignes budgétaires distinctes ;
• L’utilité du Projet d’Entité comme outil de contrôle budgétaire ;
• L’utilisation du flash d’investissement comme outil de reporting mensuel pour le budget d’investissement ;

IV.2 Les points faibles de la budgétisation

• Manque de fiabilité des informations sur lesquelles se basent les prévisions, qui constituent la matière de départ des budgets, ce qui implique des modifications courantes des budgets et chamboule ainsi les programmes (de....visites, d’indisponibilité programmée, de maintenance...), et affecte les équipements et installations (accélère l’obsolescence et l’usure).
• Les budgets d’investissement ne sont pas élaborés de façon fine ce qui engendre des écarts énormes.
• Les études économiques ne sont pas bien menées induisant des écarts entre les engagements prévisionnels et les réalisations.
• La division ne procède pas à la saisie de ces propres factures, ce qui engendre des retards d’imputation sur SAP et ainsi des écarts entre le contrôle de gestion et SAP.
• Le non prise en considération des conclusions du contrôle de gestion, après étude de faisabilité des projets et de leur pertinence, ce qui induit chez le contrôle de gestion une insouciance, un manque d’engagement et de précision dans les études futures.
• Le contrôle ne procède pas au regroupement des projets d’investissement de même nature et concourant à la même finalité.
• Manque de synchronisation dans l’enregistrement des réalisations entre le CGO et la DF/CG.
• Il est très délicat de prévoir le niveau de consommation de combustible, parce que celle-ci est conditionnée par un grand nombre de paramètres qu’on ne maîtrise pas et qu’on n’analyse pas lors du déclenchement du processus de production.
• Non-usage de modèle de gestion de stock, pour planifier les achats et pour définir leur cadence, malgré le fait que SAP permet ce genre d’opérations.
• Absence d’un reporting mensuel sur le budget de fonctionnement.

   Section II : le reporting et les tableaux de bord

1. l’analyse du système reporting

L’introduction d’un reporting de gestion normalisé se justifie par la nécessité de maintenir un langage économique commun entre toutes les entités qui composent l’office. Seul un langage commun permet d’instaurer un ‘dialogue de gestion’, support de la coordination des entités décentralisées. D'ailleurs, cette finalité a été clairement affichée par les concepteurs de reporting de gestion.

Les arguments les plus usuels utilisés à l’encontre de l’introduction de ce type de document peuvent en effet être regroupés en trois groupes :

• Les craintes de renforcement des demandes ‘bureaucratique’ émanant du siège :

Le danger pour le contrôle de gestion est que le reporting soit spontanément assimilé à une demande supplémentaire d’enregistrement comptable, et soit vécu comme une nouvelle contrainte de nature réglementaire imposée sur le siège.

• Les craintes de normalisation des activités de l’unité opérationnelle, perçues comme spécifiques et souvent uniques :

Ce sentiment est généralement plus fort au niveau des centres support qui perçoivent le reporting de gestion comme les contraignants à centrer leur attention sur les seuls éléments (calcul des coûts, indicateurs d’efficacité) répertoirés sur le document, ce qui est perçu comme un centrage sur le court terme et la productivité, au déterminant du long terme, de la qualité et de l’innovation.

• Les craintes relatives à la perception du reporting comme dispositif de surveillance :

Au sein de l’O.N.E., c’est le système SAP qui permet d’être informé sur tous les événements qui jalonnent la vie d’un projet depuis son inscription jusqu'à sa mise en service (DA : demande d’achat, AO, RP, FIEC : fiche d’immobilisation en cours, FIES : fiche d’immobilisation en service...)

Les utilisateurs de SAP peuvent accéder à divers états de reporting via les modules y existants. Quelques états de reporting issues de SAP (voir annexe 4).

Exemples  d’indicateurs de performances utilisées pour le reporting :

• Temps de coupure équivalent ;
• Temps de coupure équivalent ;
• Durée moyenne de coupure d’un système MT ( moyenne tension) ;
• Nombre d’accidents ;
• Taux d’évolution des ventes MT ;
• Etc...

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les points positifs et les points négatifs du reporting

    II.1 les points positifs 

• Le système de reporting ne fait pas écran au circuit comptable en place ;
• Le reporting n’interdit pas la mise au point de tableau de bord ce qui pourra enrichir le dialogue de gestion avec la ligne hiérarchique ;
• Pertinence des indicateurs de mesure et homogénéité.

     II .2les points négatifs 

• Absence d’un langage technique, commun entre toutes les entités pour la gestion de stock ;

• La responsabilité de reporting incombe uniquement au contrôleur de gestion de la division à cause de la centralisation ;
• Mauvaise perception du reporting par les opérationnels ;
• Non-intégration d’indicateurs d’innovation et de créativité ;
• Difficulté d’analyse des indicateurs, à cause du fait que les actions sont limitées à court terme et ne reflètent pas la productivité réelle ;

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    II.3 l’analyse des tableaux de bord

Le contrôle budgétaire permet d’avoir une vue régulière et synthétique de la progression de la consommation des ressources, poste par poste. Il permet d’identifier les dépassements, les dérives et d’effectuer les prévisions indispensables aux responsables opérationnels et financiers. Cependant, ce système comporte deux limites majeures :

• Il ne rend compte que très indirectement de la gestion des opérations, car il agrège essentiellement des données comptables. De par sa construction, sa présentation et sa fréquence, il ne constitue pas un outil de suivi et d’amélioration des performances.
• Il ne fournit pas à la direction générale un état synthétique régulier des conditions d’obtention de la rentabilité économique, que soit appuyé par des analyses transversales et projectives.

Seule la mise au point d’un système d’information léger, rapide et transversal aux différents niveaux hiérarchiques permet de pallier aux inconvénients qui viennent d’être énoncés. L’élaboration d’indicateurs et de tableaux de bord décentralisés repose sur la capacité à exploiter des données issues de la gestion opérationnelle tandis que l’élaboration du tableau de bord central de l’établissement repose sur la capacité à exploiter des données transversales de nature comptable, économique et opérationnelle.

Dans cette organisation générale des tableaux de bord, l’activité du contrôle de gestion se situe à deux niveaux :

• Le premier niveau est celui à la définition des tableaux de bord décentralisés utilisés par les opérationnels
• Le second niveau est celui de l’analyse des résultats opérationnels et de leur synthèse, à destination de la Direction générale.

Le tableau de bord décentralisé est défini comme un outil d’aide au pilotage de l’entité opérationnelle décentralisée. Il suit, par des indicateurs, un nombre limité de points clés de gestion, qui est sous le contrôle effectif de l’entité, et qui correspond aux priorités stratégiques de l’office, par la comparaison immédiate qu’il permet entre les résultats obtenus, et des cibles ou des références.

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Un tableau de bord contient des indicateurs qui sont des mesures d’état, qui pour être efficaces, ils doivent respecter trois critères importants :

• Ils doivent être en nombre réduit ;
• Ils doivent être compris et acceptés ;
• Ils doivent orienter les responsables vers la performance.

A l ‘O.N.E., il y a une distinction qui doit être faite entre les indicateurs contenus dans les tableaux de bord, ainsi on parle d’indicateurs communs destinés aux niveaux hiérarchiques supérieurs d’une part, et des indicateurs induits ou spécifiques permettant le suivi de la maîtrise de l’activité au niveau de l’unité.

La procédure d’élaboration du tableau de bord des divisions à l ’O.N.E., prévoit que le contrôleur de gestion aura à établir une matrice objectifs/indicateurs.

Pour pouvoir par la suite identifier les objectifs non pourvus d’indicateurs d’une part, et d’autre part les indicateurs qui ne sont pas pertinents, et proposer une mise à jour du tableau d bord en intégrant les indicateurs généraux de suivi à la Direction. Cette procédure me semble relativement illogique, d’abord parce qu’on doit partir de la définition des objectifs à atteindre pour fixer ensuite les indicateurs, ensuite parce que la sélection des indicateurs doit être précédée par une analyse statistique pour voir s’il y a effectivement un lien ou une corrélation ou non entre les indicateurs et les objectifs.  Le suivi se fait soit sur la base de l’observation de l’évaluation des lignes budgétaires, celles-ci sont contenues dans un plan des comptes budgétaires où chaque ligne regroupe un ou plusieurs comptes, soit à travers l’interprétation des indicateurs techniques de performance.

     II.4 les points positifs et les points négatifs des tableaux de bord

             II.4.1 les points positifs

• Cohérence des instruments de pilotage (types d’indicateurs, modalités d’analyse des informations produites, fréquences, diffusion) ce qui permet la comparaison et aussi l’agrégation d’une partie des informations produites par les entités décentralisées (les divisions).
• Le tableau de bord de la division rassemble des indicateurs qui renseignent sur sa marche par rapport au budget
• Le système de contrôle de gestion est relativement performant si on tient compte du délai de parution des principaux états de tableau de bord, ainsi la division dispose également d’un tableau de bord mensuel, trimestriel et annuel.

Distinction dans le bilan thermique mensuel contenant la consommation spécifique référentielle, la consommation spécifique nette et l’écart global entre l’écart externe et l’écart interne.

L’écart externe est dû au dispatching national DN/ME et aux conditions atmosphériques, car la consommation des combustibles varie aussi en fonction du niveau de charge et du nombre de démarrages arrêt, alors que l’écart interne est dû aux erreurs de manipulation.

• L’écart interne = (CSP réalisée – CSP ramené)/ CSP prévue
• L’écart externe = (CSP ramenée – CSP prévue)/ CSP prévue

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II.4.2 les points faibles

• Insuffisance et inefficience des mouvements descendant du DF/CG d’aide à la décentralisation pour la clarification et la formalisation auprès des responsables d’entités opérationnelles (chefs de centrales des enjeux stratégiques dont ils ont la maîtrise opérationnelle ;
• Manque d’interactivité et de concertation entre les niveaux de responsabilité stratégique et opérationnelle ;
• Le tableau de bord ne contient pas d’indicateurs renseignant sur la marche par rapport à des leviers d’actions identifiées permettant la réalisation des options stratégiques ;
• Il y a un manque en support logistique léger de type micro informatique, car l’élaboration des tableaux de bord suppose la possession d’interfaces permettant aux opérationnels de pouvoir alimenter le contrôle de gestion et vice versa ;
• Le tableau de bord est plutôt assimilé à une base de données statistique. Cette dernière est nécessaire pour les départements fonctionnels de l’établissement qui pourront, grâce à cette information, affiner le processus de panification - budgétisation et/ou enrichi les analyses d’activité. Cependant, la base de données est une production mécanique d’informations passives. Celle-ci n’interpelle pas les responsables opérationnels qui n’ont pas de retour systématique sur ce type d’information.
• La non mise en œuvre des recommandations du contrôleur de gestion ce qui risque de créer chez lui un sentiment de sous estime et de passivité. Par exemple, le contrôle de gestion a recommandé que pour réduire les charges, il faudrait maîtriser les dépenses de voyage et de déplacements ce qui implique de repenser à la réorganisation du personnel et instaurer une politique claire de recrutement, et éviter la tactique du bouche-trou qui a son avis est une constante et non pas occasionnel, mais cela n’a pas été fait.

• Les indicateurs techniques ne permettent pas des réactions correctives, adéquates, étudiées et prédéfinies.
• Insuffisance de moyens logistiques.
• Qualité des fonctions : en fait, le contrôleur de gestion suit aussi les achats par caisse ce qui risque de ralentir le déroulement des actions opérationnelles.
• Non maîtrise par certains opérateurs du plan des comptes budgétaires, ce qui entraîne des erreurs d’imputation et produit un gonflement de certaines lignes budgétaires.
• Inexistence d’évaluation régulière des sécurités mises en place dans les magasins et d’autres services.

D’après l’analyse du système d’information de contrôle de gestion, plusieurs dysfonctionnements ont été détectés. Et en fonction de l’analyse des points positifs et des points négatifs des systèmes de budgétisation, planification, reporting et tableaux de bord, on a procédé à des actions d’amélioration pour chaque système.

Chapitre 3 : les actions d’amélioration du système de contrôle de

                     gestion de l’ONE

Ce chapitre traite les recommandations et les actions d’amélioration apportées au système d’information de contrôle de gestion de l’Office National d’Electricité. Il est divisé en deux sections. La première section est divisée en deux sous-sections qui présentent successivement les recommandations pour le système de planification et le système de budgétisation.

La deuxième section est divisée également en deux sous-sections qui présentent les actions d’améliorations pour les deux systèmes reporting et tableaux de bord. Pour les tableaux de bord un nouveau tableau de bord comptable a été amélioré afin d’assurer le suivi et le traitement des factures

Section I : les recommandations pour la planification et la budgétisation

1. les recommandations pour le système de planification

• Les analyses relatives à la réalisation des objectifs stratégiques doivent servir de support au dialogue de gestion entre les centres de responsabilité et la division, elles doivent permettre également d’affiner en permanence les plans et les arbitrages portant sur le moyen et le long terme.
• Il faut maintenir un contact étroit avec la sphère financière afin de valider les scénarios d’évolutions projetés par les responsables de la stratégie.
• Pratiquer une veille informationnelle qui consiste en une analyse de l’environnement externe (évolution technique dans le domaine, réglementation particulière...) au niveau national et international.
• Le système de motivation (prime et gratification) doit être modelé pour stimuler l’enthousiasme, la créativité des opérationnels et éviter les résistances aux changements.
• Améliorer la communication interne pour pouvoir s’assurer que les autres opérationnels ont bien compris la profondeur des engagements stratégiques de l ’ O.N.E.

Recommandations pour le système de budgétisation

• Décentraliser la saisie des factures sur les centrales, de même pour les réalisations au niveau de SAP.
• Conception et utilisation d’un flash de fonctionnement comme outil de reporting mensuel afin d’informer la direction financière de l’état du budget de fonctionnement.
• Dans l’état des combustibles liquides, la rubrique autre doit être détaillée, du moment qu’il existe des normes de consommation fixées par le constructeur, comme ça lors du suivi on pourra mettre la main plus précisément sur la cause directe de l’écart.
• La cadence des visites de maintenance est définie par le constructeur, pareil pour les pièces de rechange, celles-ci affectent les budgets (de fonctionnement et d’investissement).

 Section II : les recommandations pour le reporting et les tableaux de bord

84151296.    les recommandations pour le système  reporting

•   Décentralisation du reporting, l’argumentation du contrôle de gestion doit mettre en avant l’objectif de la décentralisation (augmentation de la réactivité de l’office, mais aussi de l’autonomie des personnes), ainsi que les risques inhérents à ce mouvement (perte de coordination) une décentralisation des responsabilités n’est pas réaliste sans remontée d’une information de pilotage fixe et fréquente.
• Instaurer un langage commun, pour stimuler la coordination des entités décentralisées.

les recommandations pour  les tableaux de bord

• Elaboration d’un tableau de bord synthétique rassemblant les principaux indicateurs.

On pourrait développer l’analyse des indicateurs de performance, en présentant le tableau de bord.

Tableau 4 : développement d’analyse des indicateurs

Ainsi :

Comparer A  à B ou C : Apprécier la tendance, hors effet de saisonnalité

Comparer A à E           : calculer le taux de réalisation de l’objectif mensuel (H)

Colonne I                       : calculer le taux de réalisation de l’objectif depuis le  

                                                     début de l’année.

Colonne J                   : calculer le taux de réalisation sur l’objectif annuel prévu.

Commentaire :

Toutes ces informations peuvent faire l’objet de visualisations graphiques permettant d’attirer l’attention immédiate des personnes destinataires, en utilisant par exemple un système de couleurs associées au niveau de la performance (favorable → vert, défavorable→ rouge, à surveiller → orange).

• Des analyses systématiques des chaînes causes/effets doivent être conduite entre les niveaux stratégiques et opérationnels pour dégager des leviers d’actions (facteurs clés de succès), permettant une cohérence en égard les axes de développement stratégique choisi et part là définir d’autres indicateurs qui mesurent la progression sur des cibles relatives à ces facteurs clés de succès.

Schéma 8 : les analyses des chaines causes  et effets

• Doter la division de progiciels d’analyse des informations de gestion (exécutive Information système EIS) grâce à l’utilisation de base de données relationnelle.
• L’E.I.S. ou Executive Information System permet de synthétiser les données les plus pertinentes de l’organisation pour la prise de décision des dirigeants. Loin d’apporter de nouveaux tableaux de bord qui se rajoutent aux tableaux existants, il s’agit de proposer des tableaux résumés qui peuvent ensuite être décomposés par des redécoupages en niveaux d’analyse plus fine. Les principales caractéristiques de cet outil se déclinent en termes d’adaptabilité et d’ergonomie.
• Les résultats dégagés par le tableau de bord doivent amener à des discussions et concertations entre le chef de division, contrôleur de gestion et opérationnel dans une attitude proactive et productive visant l’amélioration et la prévention contre les risques potentiels.
• Revoir la procédure de définition des tableaux de bord des divisions de l’ONE.

Tableau 5 : la procédure de définition des tableaux de bord

• Améliorer le tableau de bord comptable, puisqu’il n’est pas utilisé par le personnel du service comptabilité. La problématique à ce niveau concerne le tableau de bord de suivi de traitement des factures puisque l’ancien tableau a présenté une grande difficulté d’utilisation.

Le nouveau tableau de bord comptable est pratique et plus facile à utiliser. C’est pourquoi on a procédé à sa conception. L’ancien tableau est en annexe 5 alors que le nouveau tableau de bord est le suivant :

Tableau de bord de suivi et de traitement des factures

• Doter le service de moyens logistiques suffisants (une ligne téléphonique externe, 2 ordinateurs, une imprimante couleur et un fax et des climatiseurs).

• Personnel : 2 au minimum, un contrôleur de gestion de formation maîtrisant les démarches et outils de contrôle de gestion et un technicien expérimenté pour vérifier la véracité des justifications des opérationnels.
• Il est très intéressant de comparer les performances à l’échelle interne, surtout pour les services de support, et appliquer le benchmarking à l’échelle interne.
• Procéder à la sélection ou tri des lignes budgétaires par ordre d’importance et d’impact sur la réalisation des objectifs, en appliquant la loi de pareto (loi 80/20), ou bien ABC pour focaliser et concentrer les efforts de contrôle.
• Concernant le positionnement du contrôleur de gestion, celui-ci est attaché au chef de division, ce qui risque de limiter ses prérogatives à cause du fait que l’appréciation du contrôleur de gestion et du ressort du chef, il serait plus intéressant d’attacher le contrôleur de gestion à la DF/CG, ce qui va permettre à celui d’évaluer les performances même du chef.
• Recourir au renforcement positif en ajoutant une prime de gratification pour motiver les opérationnels à la collaboration avec le contrôle de gestion.
• Pour améliorer le suivi des charges, définir des zones d‘acceptabilité, pour pouvoir procéder à des régulations en cas de dérapage, on pourrait représenter celles-ci sur des graphes (1 graphe par ligne budgétaire).
• Pour permettre une meilleure comparaison, valoriser les charges réelles à des prix constants.
• Instaurer un système de motivation sous l’égide du contrôleur de gestion récompensant la créativité et l’initiative.

• L’évaluation du personnel opérationnel doit être une moyenne pondérée des évaluations faites par le chef et le contrôleur de gestion.
• Mener une action de formation pour les personnes qui se chargent de l’imputation des factures. Pour améliorer le suivi, remplacer les prévisions de consommation selon les retours d’expérience des années passées, par la norme constructrice, qu’on pourrait ajuster selon les valeurs des facteurs de correction (humidité, température ambiante, encrassement des filtres…)
• Appliquer un modèle de gestion de stock et améliorer la pertinence du coût du stock en incluant le coût de possession et de passation

Les différentes recommandations et actions d’amélioration ont été bien accueillies par le chef comptable et le chef de la division contrôle de gestion.

Le nouveau tableau de bord comptable qui traite le suivi et le traitement des factures a remplacé l’ancien tableau. D’après le chef comptable, ce nouveau tableau est pertinent, utile, simple et facile à utiliser.

Conclusion générale

Liste des annexes

Annexe 1 : Guide d’entretien

Annexe 2 : Liste des tableaux

Annexe 3 : Liste des schémas

Annexe 4 : L’ancien tableau de bord de suivi et de traitement des    factures

Annexe 5 : Le tableau de reporting

Annexe 1

Guide d’entretien : Diagnostic du système de contrôle de gestion

1. Présentation de l’Office National d’Electricité :

L’ONE est un établissement public à caractère industriel et commercial, doté de la personnalité civile et de l’autonomie financière et a été investi depuis sa création de l’exclusivité de la production et le transport. Il assure également la distribution de l’énergie électrique dans plusieurs provinces du royaume notamment en milieu rural.

• Selon vous, quels sont les principaux services de l’ONE ?  ……………………………………………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………………………………..

• Quelles sont ses principales activités ?

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………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………

• Quelles sont les principales missions de l’ONE ?

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• Selon vous, quelles sont les conditions de réussite d’un bon système d’information ?

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• Quelles sont les principales anomalies dans le système d’information de l’ONE ?

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2. Diagnostic du système de contrôle de gestion de l’ONE :

1. La planification :

• Qui est chargé de la planification ? Quel est le processus qu’il faut suivre pour une planification efficace ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

• Quels sont les outils utilisés pour la planification ? Qu'est-ce que le projet d’identité ?

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• Comment jugez-vous le système de planification au sein de l’ONE ?

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• Quels sont les points positifs et points négatifs du système de planification ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

• Quelles sont les principales actions d’amélioration qu’on peut apporter à  ce système ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. La budgétisation :

• Quels sont les principaux budgets utilisés par l’ONE ? Qui les élabore ? Et quelles sont les principales causes des écarts budgétaires ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

• Quels sont les points positifs et les points négatifs du budget de fonctionnement ? Et quelles sont les actions d’améliorations possibles ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

• Quels sont les points positifs et les points négatifs du budget d’investissement ? Et quelles sont les actions d’améliorations possibles ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

3. Le reporting

• Selon vous est-ce que le système du reporting est efficace ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...........

• Quels sont les points positifs et les points négatifs de ce système ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

• Quelles sont les recommandations pour ce système ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

• Selon vous est-ce que les indicateurs utilisés pour le repoting sont pertinents ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4. Les tableaux de bord

• Selon vous est-ce que les tableaux de bord utilisés sont adéquats et pertinents ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

• Est-ce que les indicateurs utilisés dans les tableaux de bord sont pertinents ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

• Quels sont les points positifs et les points négatifs des tableaux de bord de l’ONE ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

• Quelles sont les causes du dysfonctionnement du tableau de bord comptable ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………...

• Quelles sont les actions d’amélioration adéquate pour le tableau de bord comptable ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ..

Annexe 2 

Liste des tableaux

Tableau n°1 : la conception hiérarchique classique de l’information                              21                                    

Tableau n° 2 : Tableau 2 : production hydrauliques                                                                43

                                                                                   

Tableau n° 3 : Production thermique de l’office National d’Electricité                                  44

                                                     

Tableau  n°3 : Production Eolienne  de l’office National d’Electricité                                   45

                                                     

Tableau 4 : développement d’analyse des indicateurs                                                     74

                                                               

Tableau 5 : la procédure de définition des tableaux de bord                                           77

                                                     

Tableau 6 : le nouveau tableau de bord de suivi et de traitement des factures            79                      

Annexe 3 :

Liste des schémas

Schéma n°1 : les niveaux des systèmes d’information                                                           14

                                 

Schéma n° 2: Systèmes d’information hiérarchique classiques                                             24

Schéma n° 3 : un nouveau modèle d’information : le réseau d’intégration                           27      

Schéma n°4: L'articulation de la procédure de planification des SI                                        37

Schéma n° 5 : Processus de l’analyse et de la planification                                                    57

                                   

Schéma n° 6 : le dispositif de pilotage de l ’O.N.E                                                                 59

                                       

Schéma n° 7 : Les étapes du processus de planification  de l’ONE                                        60                            

Schéma 7 : les analyses des chaines causes  et effets                                                              79                                                        

Annexe 4 :

    L’ancien tableau de bord de suivi et de traitement des factures

Annexe 5 :

Le tableau de reporting

Bibliographie

OUVRAGES

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ARTICLES ET PAPIERS DE PRESSE

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WEBIOGRAPHIE :

    -   www.balancedsrorecard.org

    -   www.tableaudebord.nodesway.com

• www.piloter.org
• www.iae.fr
• www.performancezoom.com

Table des matières

DEDICACES        

REMERCIEMENTS

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