SE Ausgewählte Kapitel des Wissensmanagement Clusters.

Aktivierungsphase: Die Aktivierungsphase wird meist durch die Go-Entscheidung des öffentlichen Initiators eingeleitet. Nach Abschluss einer positiven Machbarkeitsprüfung oder schon während eines laufenden Sondierungsprojektes wird die Entscheidung zugunsten der gezielten Aktivierung der potentiellen Clusterpartner getroffen. Die Aktivierung umfasst alle notwendigen Schritte, um den Start der koordinierten Clusterentwicklung zu ermöglichen. Sie endet meist mit dem Abschluss einer entsprechenden Kooperationsvereinbarung bzw. Gesellschaftsvertrages und einer öffentlichen Startveranstaltung, mit der die Initiative, ihre Steuerungsstrukturen und das Managementteam der Öffentlichkeit vorgestellt werden.

Die Aktivierungsphase ist im wesentlichen eine vorvertragliche Verhandlungsphase, die durch geringe Planungs- und Steuerungssicherheit gekennzeichnet ist. Hier zeigt sich, wer wirklich bereit ist, einen wesentlichen Beitrag für die weitere Clusterentwicklung zu leisten.

Aufbauphase: Es gibt ein Grobkonzept für das Clusterentwicklungsprojekt. Die wichtigsten Unternehmen und Dienstleistungseinrichtungen sind motiviert. Es gibt ein gemeinsames Committment und die Organisations- und Finanzierungsstrukturen werden aufgebaut, um das Clusterentwicklungsprojekt starten zu können.

Integrationsphase: Es existiert eine Aufbau- und Ablaufplanung für den Cluster. Die personellen und finanziellen Ressourcen sind für eine definierte Periode gesichert. Das Cluster-Management arbeitet an der Umsetzung der vereinbarten Clusterziele,
-aufgaben und –strategien.

4. Clusterfunktionen

Cluster rücken eine ganzheitliche Perspektive in den Vordergrund. Sie machen deutlich, dass Unternehmen unterschiedlicher Größe und Marktorientierung, Wettbewerber, Partner, ergänzende Dienstleister und die damit verbundenen weichen und harten Infrastruktursysteme ein vernetztes Ganzes bilden.

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Erfolgreiches unternehmerisches Handeln und wirkungsvolle Impulse durch die öffentliche Hand erfordern die Orientierung an diesem Ganzen. Sie müssen von einer partnerschaftlichen, lern- und innovationsbereiten Haltung und dem Wissen getragen sein, dass Netzwerke wie komplexe soziale Systeme agieren.

Cluster als Interorganisationssysteme müssen ähnlich wie Unternehmen auch spezifische Unternehmens- bzw. Clusterfunktionen erfüllen. Für die strategische und operative Entwicklung eines Clusters ist die Orientierung an diesen Clusterfunktionen und ihr praxisgerechter Mix unabdingbar. Die Clusterfunktionen stellen die Wegweiser der praktischen Clusterentwicklung dar. An dem Grad ihrer Erfüllung wird der Erfolg der Clusterentwicklung gemessen. Welche Clusterfunktionen relevant sind, welcher Stellenwert ihnen im Verhältnis zueinander zukommt und wie sie aufeinander abzustimmen sind, richtet sich nach den spezifischen Anforderungen jedes einzelnen Clusters. Pauschale Rezepte gibt es auch hier nicht. Einen Überblick über relevante Funktionen geben die Arbeiten von Bratl et al. (1997), Bratl et al. (2001), Bratl und Trippl (2001). In Anlehnung an diese Aufzählungen erscheinen vor allem die folgenden Clusterfunktionen relevant zu sein:

Clusterfunktionen i.w.S         Clusterfunktionen i.e.S:

· Steuerung         · Qualifikation

· Clusterdiskurs         · Qualitätssicherung

· Innenvernetzung         · Vernetzung von Vertriebssystemen

· Außenvernetzung         · Markenentwicklung

· Informations- und Wissensvernetzung         · Standortmarketing

Steuerung: Clusterentwicklung ist nicht allein über das freie Spiel der Marktkräfte und nicht allein durch Verordnung hoheitlicher oder besonders starker Akteure realisierbar. Stattdessen braucht es ein leistungsfähiges Steuerungs- und Koordinationssystem, welches die im Cluster verteilten Kompetenzen zusammenführt und die eingelagerten Synergiepotentiale mobilisiert. Dies erfordert das freiwillige kreative Zusammenwirken starker Kompetenz- und Wissensträger aus den unterschiedlichen Kontextfeldern und Branchen des Clusters.

Clusterdiskurs: Darunter wird die Art und Weise verstanden, wie die relevanten Akteure miteinander über die Möglichkeiten der Clusterentwicklung kommunizieren. Es kommt dabei darauf an, dass die relevanten Akteure in fortlaufend aufbauender, rekursiver Form über die Chancen und Möglichkeiten der Clusterentwicklung produktiv kommunizieren. Diese Meta-Kommunikation ist zugleich ein Indikator, inwieweit etwas gemeinsames Ganzes überhaupt wahrgenommen wird. Die Kommunikation kann in den Begrifflichkeiten der Clusterentwicklung oder anderen Begriffen erfolgen, die sich auf die jeweils relevante Verbundökonomie beziehen.

Innenvernetzung: Innenvernetzungen zwischen den Akteuren eines Clusters bestehen aus Kooperationen und komplexeren sozialen Beziehungssystemen, die aus Marktbeziehungen, Entwicklungsprojekten oder anderen Formen des Informations- und Wissensaustausches entstehen. Solche Binnen-Netzwerke bilden die kooperative Basis eines Clusters.

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Eine größere Anzahl von Akteuren kennt sich und kann auf relativ unabhängige Art und Weise miteinander verbunden und vernetzt sein. Die Kompetenzen und besonderen Möglichkeiten von Clusterpartnern werden transparent und können bei entsprechend vertrauensbasierten Beziehungen und professionellem Aushandlungsvermögen rasch und unkompliziert genützt werden. Virtuelle Vernetzungen über die neuen Informations- und Kommunikationstechniken können dabei die Vernetzungsdichte des gesamten Netzwerks entscheidend ausweiten bzw. ergänzen. In der Praxis sind die Innenverflechtungen zwischen den Clusterpartnern allerdings oft sehr lückenhaft. Viele Partner kennen sich nicht. Vorhandene Kompetenzen werden vielfach nicht sichtbar.

Außenvernetzung: Cluster stellen Wettbewerbseinheiten für den internationalen Markt dar. Es geht darum, die Wettbewerbsfähigkeit sowohl auf den Heimmärkten wie auch auf den ausländischen Märkten zu stärken bzw. zu sichern. Hier gilt die Devise: Beides oder keines von beiden. Cluster müssen deshalb über Informations-, Entwicklungs- und Vermarktungsbeziehungen sowie über Qualitäts- und Leistungsstandards verfügen, die sie für den Wettbewerb auf den relevanten Märkten unterstützen. Dazu zählen beispielsweise entsprechende Vertriebssysteme, Monitoringsysteme, Benchmarking-Systeme oder die Vernetzung mit den international relevanten F&E-Einrichtungen. Cluster stellen zwar regional konzentrierte Wirtschaftskomplexe dar, müssen aber mit der Globalisierung mitgehen, um so genannte lock-in-Effekte („im eigenen Saft braten“) zu vermeiden. Erfolgreiche Cluster brauchen daher unbedingt export- bzw. auslandserfahrene Unternehmen in ihrem Verbund. Deren Erfahrung ist eine der wertvollsten Ressourcen im Netzwerk und wichtiger Nährboden für Innovationen.

Informations- und Wissensvernetzung: Mit der Globalisierung der Märkte ist der Faktor Wissen zu einem entscheidenden Produktionsfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen, Netzwerken, Regionen und ganzen Gesellschaften geworden. Der Erfolg von wirtschaftlichen Organisationen, aber auch von Non-Profit-Organisationen hängt immer mehr davon ab, inwieweit es gelingt, implizites (tacit knowledge) und explizites Wissen als kritische Ressource genauso sorgfältig zu managen wie Arbeitsbeziehungen oder Kapitaleinsatz. „Wissensarbeit kennzeichnet Tätigkeiten (Kommunikationen, Transaktionen, Interaktionen), die dadurch gekennzeichnet sind, dass das erforderliche Wissen nicht einmal im Leben durch Erfahrung, Initiation, Lehre, Fachausbildung oder Professionalisierung erworben und dann angewendet wird. Vielmehr erfordert Wissensarbeit, dass das relevante Wissen

1) kontinuierlich revidiert

2) permanent als verbesserungsfähig angesehen

3) prinzipiell nicht als Wahrheit, sondern als Ressource betrachtet wird

4) untrennbar mit Nicht-Wissen gekoppelt ist, so dass mit Wissensarbeit spezifische Risiken verbunden sind.

Organisierte Wissensarbeit nutzt den Prozess des Organisierens, um Wissen zu einer Produktivkraft zu entfalten, die gegenwärtig dabei ist, die herkömmlichen Produktivkräfte (Land, Arbeit, Kapital) in ihrer Bedeutung zu überflügeln“.

5. Clustermanagement

Das Clustermanagement - die zentrale Steuerungseinheit im Cluster - hat die Aufgabe, die Selbststeuerungskraft des Clusters zu entwickeln, die Integrationskraft und die Wirksamkeit des Clusters nach den jeweils relevanten Clusterfunktionen zu erhöhen. Ohne dieses Managements ist die Zielerreichung fast unmöglich, da es zu vielfältige Interessenslagen der verschiedensten Einrichtungen gibt. Das Clustermanagement funktioniert dabei als dezentrale Kontextsteuerung, d.h. die zentrale Koordination und Führung seitens des Clustermanagements muss durch die Mitwirkung der autonomen Clusterakteure unterstützt und verstärkt werden. Ohne die passende Mitwirkung der Clusterpartner kann das Management letztendlich nichts bewirken. In der Praxis ist die Mitwirkung der Clusterpartner allerdings nicht selbstverständlich. „Vielfach konnte beobachtet werden, dass sich die Unternehmer nach dem Clusterbeitritt zurückziehen und auf Aufträge, die vom Management akquiriert wurden, warten“. Durch entsprechende Initiativen und Schaffung von Anreizen soll das Management eine lebendige Kooperationskultur herstellen und permanent „am Köcheln“ halten.

3. Clusterbildungen in Österreich

In Österreich kann man seit dem Ende der 90er Jahre sehr gut einen Trend der Firmen erkennen, sich Wettbewerbsvorteile durch Kooperation mit branchengleichen Firmen zu verschaffen. Warum immer mehr Firmen in diese Art von Kooperation Zeit und Geld investieren, begründet sich sicherlich darin, dass sich das Wissen zu einer immer besser anerkannten Ressource etabliert und so viele Unternehmen darin einen immensen Wettbewerbsvorteil erkennen. Diese Tatsache gibt  auch folgendes Zitat von Michael Porter sehr schön wieder:

„Paradoxerweise liegen die nachhaltigen Wettbewerbsvorteile einer globalen Wirtschaft zunehmend in lokalen Gegebenheiten

– Wissen, Beziehungen, Motivation –

mit denen weiter entfernte Rivalen nicht mithalten können“.

(Michael Porter 1998 Studie über die Wettbewerbsvorteile von Nationen)

Aufbauend auf dieser Aussage, kann man die folgenden Grundgedanken, welche die Leitbilder der österreichischen Clusterbildungen wiedergeben, ableiten:

Cluster - Initiativen sollen

• das Zusammenwirken von öffentlichen Einrichtungen, Politik und Wirtschaft in der Wertschöpfungskette festigen - Public Private Partnership,
• den Partnern des jeweiligen Clusters eine qualitativ kaum erreichte Kommunikations- und Informationsplattform bieten,
• das Image des jeweiligen Clusters steigern und damit die Vermarktung des regionalen Standortes forcieren,
• vorhandene Netzwerke ausbauen und für jeden nutzbar machen,
• Interessensgruppen bilden und Kooperationsprojekte anbahnen, um kostensparende Synergieeffekte bewirken zu können,
• Technologie- und Wissenstransfer ermöglichen und
• zukunftsweisende Aus- und Weiterbildungsprogramme initiieren.

Warum in Österreich vor allem in den letzten Jahren erfolgreich Clusterprojekte in fast allen Bundesländern durchgeführt werden konnten, kann man vor allem auf die Landespolitik, die Landesverwaltung, sowie auf die "Clusterreife" der Teilnehmer zurückführen. Diese drei Faktoren spielen eine entscheidende Rolle im Hinblick auf eine konkrete Clusterentwicklung.

Der Einfluss der Landespolitik und Landesverwaltung liegt vor allem darin, dass die Gründung und Unterstützung von Clustern weitgehend eine öffentliche Aufgabe darstellen. Es gibt nur wenige Clusters, die sich bottom up, also ohne Mitwirkung öffentlicher Einrichtungen entwickelt haben. Aus dieser Tatsache kann man schließen, dass eine Cluster - Initiative politische Intervention benötigt. Da Clusters aber sehr schnell ihre Innovationskraft verlieren, sobald sie politisch instrumentalisiert werden benötigen sie neben der politischen Intervention zugleich auch politische Zurückhaltung. Zusammenfassend kann man zur politischen Unterstützung der Clusters sagen, dass es in den österreichischen Bundesländern große Unterschiede gibt, sowie dass sich keine Pauschalrezepte dafür ableiten lassen. Auf alle Fälle kann man jedoch festhalten, dass ein Clusterentwicklungsprozess auch einen Lernprozess für die Wirtschaftskammer und die Politiker darstellt.

Die "Clusterreife" der Teilnehmer ist ein sehr wichtigen Punkt in der Entwicklung von Clusters. Viele gescheiterte Cluster-Initiativen kann man hauptsächlich auf den mangelnden Kooperationswillen, sowie die Schwierigkeit Vertrauen und eine gemeinsame Vorgehensweise aufzubauen, zurückführen. Konnte man noch vor wenigen Jahren große Defizite in der Kooperations- und Vernetzungsfähigkeit von österreichischen Unternehmen feststellen, kann man heute sagen, dass die bestehende Clusterinitiativen eine beträchtliche Steigerung hierbei bewirken konnten. So errang man in den letzten Jahren, im Rahmen der Clusterentwicklung, mit Kooperationsprojekten beachtliche Ergebnisse. Das die Unternehmen dabei die Wichtigkeit der Kooperationsfähigkeit anerkennen lernten, kann man daran erkennen, dass der Großteil der Unternehmen ihre Zusammenarbeit auch nach Beendigung eines erfolgreichen Projektes und somit über den geförderten Rahmen hinaus fortsetzten. Trotzdem ist es auch heute noch wichtig, dass die Kooperationsfähigkeit der österreichischen Unternehmen nicht als selbstverständlich angesehen wird.

Nach dieser Erläuterung der österreichischen Vorraussetzungsentwicklung für Cluster - Initiativen wenden wir uns nun der konkreten Situation zu.

Wie schon erwähnt, begannen sich die Cluster - Initiativen Ende der 90er Jahre zu etablieren, wobei die Vorreiterrolle das 1996 gegründete AC - Styria Automobilcluster übernahm.

Dieses Cluster umfasste im Jahr 2003 ca. 185 beteiligte Unternehmen. Diese sind über die ganze Steiermark verteilt, wobei die Schwerpunkte in Graz und Umgebung, Weiz und Gleisdorf, Deutschlandsberg, sowie in der Mur und Mürz - Furche liegen. Der Managementstandort ist in Grambach bei Graz. Das Cluster unterstützt vor allem die Bündelung aller, in der automotiven Wertschöpfungskette vorhandenen Kräfte der Region und will dadurch, neben der internationale Wettbewerbsfähigkeit, vor allem die Innovationskraft stärken. Das AC - Styria Automobilcluster beliefert, beziehungsweise fertigt 40 internationale Automarken, wie zum Beispiel Ferrari oder Rolls Roys. In der Allradtechnologie ist die AC - Styria weltweit führend, außerdem konnte sie als erstes Cluster in Europa 1999 die Selbstträgerschaft verwirklichen. Heute versucht man durch die Partnerschaft mit Autoreg auch europäische Verflechtungen verwirklichen zu können.

Aufbauend auf der genannten erfolgreichen Cluster - Initiative gibt es heutzutage ca. 40 Clusters in Österreich, welche auf alle Bundesländer, mit Ausnahme dem Burgenland, verteilt sind. Diese Clusters beinhalten mehr als 3000 beteiligte Unternehmen und Organisationen, welche vom Klein- bis zum Großbetrieb reichen. Die Branchenschwerpunkte liegen in der Automobil- und Fahrzeugbranche, in der Holzverarbeitung, Umwelttechnik, sowie Medizin und Gesundheit. Das Mechantronikcluster in Oberösterreich, welches dieses Jahr gegründet wurde, stellt die neueste Clusterentwicklung in Österreich dar. Die folgende Tabelle soll einen Überblick über regionale und nationale Wirtschaftscluster in Österreich geben:

Abbildung 1: Wirtschaftscluster in Österreich Stand November 2002

Quelle: Payer (2002, S 70-71)  und eigene Internet Recherche am 1. Dezember 2003

Die Herausforderung für die Clusters in den nächsten Jahren, kann man vor allem in der Umwandlung der Clusters in eine Selbstträgerschaft, sowie in der elektronischen Vernetzung sehen. Derzeit  liegen die praktischen Möglichkeiten noch deutlich hinter den theoretischen Erwartungen zurück. Doch erhofft man sich noch wesentliche Verbesserungen hinsichtlich des Supply Chain Managements, des Workflow Management, des Intercompany Knowledge Managements und vielen mehr.

6. Clusterland Oberösterreich

Nach diesem Überblick möchten wir noch auf eine, heutzutage europaweit führende Cluster-Initiative eingehen: Das Clusterland Oberösterreich.

In Oberösterreich wird seit 1998 konsequent cluster-orientierte Wirtschafts- und Technologiepolitik betrieben. Gegründet wurde diese Initiative auf Basis des "Strategischen Programms Oberösterreich 2000+". Diese Programm sieht vor allem den konsequenten Ausbau der vorhandenen wirtschaftlichen und technologischen Stärkefelder in Oberösterreich vor, mit dem Ziel die Innovationsfähigkeit und kooperative Zusammenarbeit im Netzwerk zu stärken. Die Finanzierung erfolgt großteils noch über den oberösterreichischen Zukunftsfond, der insgesamt 72,2 Millionen Euro für fünf Jahre zur Verfügung stellt. Das Land Oberösterreich stellt Fördermittel für innovative Kooperationsprojekte im Rahmen der Cluster-Inistiativen bereit. Gefördert werden Personalkosten, externe Dienst- und Beratungsleistungen, sowie sonstige Kosten in einem Ausmaß von max. 40%. Längerfristig ist jedoch der Übergang in eine Selbsträgerschaft bis zu 50% geplant.

 Umgesetzt wurde das genannte durch die Gründung von  8 verschiedene Clusters und der Finanzierung aus demOÖ. Zukunftsfond.

Abbildung 2: Cluster - Initiativen Clusterland Oberösterreich

1. Methodik Clusterland Oberösterreich

Das Clusterland kann als Managementorganisation der 8 Cluster - Initiativen verstanden werden. Die Vorgehensmethodik für die Umsetzung der Cluster - Aktivitäten ist relativ einfach. Als Know-how Partner für die strategische Steuerung und Bewertung werden jeweils Cluster - Beiräte eingesetzt. Dies ist eine Gruppe von 10 bis 12 Unternehmern des jeweiligen Sektors, welche die Aufgabe haben den Sektor zu repräsentieren. Die eigentlichen Personen, welche die Kooperationsprojekte initiieren, die Vorbereitung und Durchführung begleiten, sowie die einzelnen Aktivitäten umsetzen, sind in so genannten Cluster - Teams zusammengefasst. Diese Teams bestehen aus 4 bis 8 Personen, ihre Tätigkeiten betreffen folgende fünf Handlungsfelder:

1. Information und Kooperation

• Detaillierte Datenbanken mit Unternehmensdaten und Leistungsprofilen aller Partner
• laufende Firmenbesuche
• Leistungsverzeichnisse mit detaillierten Unternehmens- und Leistungsdaten der Netzwerkpartner
• interaktive Homepages der Cluster - Initiativen
• Monatliche Info-Mails mit Branchen- und Netzwerkneuigkeiten
• Quartalszeitschriften
• Betriebsbesichtigungen

2. Qualifizierungen

• Know-how Börse:

• regelmäßige Fachveranstaltungen
• Workshops zur Themenvertiefung
• Stammtische als regionale "water holes"

• Analyse der branchenspezifischen Bildungseinrichtungen

3. Kooperationen

• Initiierung und Begleitung von Kooperationsprojekten zwischen Unternehmen und mit F&E- und Bildungseinrichtungen
• Förderinstrumentarium des Landes OÖ für innovative Kooperationsprojekte

4. Marketing und PR

• Identitätsstiftung in der Region
• Nationale wie internationale Imagebildung
• Maßnahmen zur Stärkung des Branchenimages
• Messepräsentationen
• Werbeaktivitäten zur Standortpositionierung

5. Internationalisierung

• Erhebung von branchenspezifischen Experteninformationen
• Vermittlung von Kontakten zu potenziellen internationalen Geschäftspartnern
• Initiierung, Begleitung und Förderung von Kooperationsprojekten zur Markterschließung
• Zugang zu internationalen Branchen-Netzwerken

Die Bedeutung der Kooperationsprojekte spiegelt sich im allgemeinen Leitsatz aller 8 Clusters - Initiativen wider: "Innovation durch Kooperation". Die Kooperationsprojekte können in drei Themenfeldern eingeteilt werden:

• Technologieprojekte: Entwicklung oder Verbesserung von Produkten, bzw. Verfahren
• Organisationsprojekte: Verbesserung, beziehungsweise Neuentwicklung von Prozessen und Abläufen in und zwischen Unternehmen sowie gemeinsame Marketingaktivitäten
• Qualifizierungsprojekte: maßgeschneiderte Aus- und Weiterbildungsprojekte in Zusammenarbeit mit Bildungseinrichtungen

Insgesamt konnte durch die Kooperationsprojekte in den letzten Jahren ein Innovationsvolumen von rund 49,19 Mio. Euro bewegt, sowie 210 Produkt- und Marktinnovationen initiiert und umgesetzt werden.

7. Cluster in Verbindung mit Wissensmanagement

Generell kann man Clusters als Vorstufe zum Wissensmanagement betrachten, beziehungsweise als Wissensmanagement für Klein- und Mittelbetriebe. Im Unterschied zu den CoPs geht es bei Clustern primär um Wissensverteilung und um den Umgang mit Wissen, Wissensschaffung findet eher nur vereinzelt statt.

Die Kundenkenntnis wird als Basiswissen im Clusterland Oberösterreich angesehen, des weiteren fließt unterschiedliches Wissen über Technologien, Märkte, erfolgreiche und ungünstige Strategien, Beziehungen und vieles mehr in das Cluster ein. Man versucht durch diese Kooperationsform nicht nur das genannte Wissen aus der Region für die Region erschließen, sondern auch neues Wissen in die Region zu bringen (z. B. durch Experten). Die Cluster sollen helfen zu Lernen, das Wissen synergetisch zusammenlegen, implizites Wissen von den Partner erschließen und in weiterer Folge in konkrete Projekten umzusetzen. Man erkennt die Bedeutung des branchenübergreifenden Know-how Transfers für Innovationen und versucht dies zu fördern, in dem man Vertrauen und Kooperation aufbaut.

Zusammenfassend ist noch zu sagen, dass man anhand der erwähnten Beispiele schließen kann, dass die österreichische Wirtschaft großteils die Notwendigkeit einer engen, zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit, sowie eines konzentrierten Auftritts nach Außen erkannt hat und in den Cluster - Initiativen einen Schlüssel zum Erfolg sieht. Auch die öffentliche Hand hat gelernt, dass diese Initiativen nicht nur das einzelne Unternehmen stärken, sondern die gesamte Wirtschaftsstruktur einen Landes.

Folge dessen werden die Cluster - Initiativen in Österreich sehr gut von der öffentlichen Hand unterstützt. Generell ist darauf zu schließen, dass die Clusterentwicklung ihren Höhepunkt noch vor sich hat.

4. Fallstudie: Holz-Cluster Niederösterreich

1. Ausgangssituation und Sondierungsphase

Niederösterreich ist das waldreichste Bundesland nach der Steiermark. Nach dem Fremdenverkehr ist die Holzbranche der zweitwichtigste Wirtschaftsbereich des Bundeslandes. Die Holzbranche umfasst 1.400 Betriebe mit 19.000 Beschäftigten.

Jeder elfte Beschäftigte im Bundesland hat seinen Arbeitsplatz in der Holzwirtschaft. Einige der größten holzverarbeitenden Unternehmen Österreichs (z.B. Umdasch, Svoboda, Hartl, Bene) haben hier ihren Hauptstandort. In der Betriebsgrößenstruktur dominieren jedoch die Kleinbetriebe.

Als eines der waldreichsten Länder in Europa hat Österreich von der Rohstoffseite her gute Voraussetzungen im internationalen Wettbewerb. Dennoch liegt die inländische Holzwirtschaft hinsichtlich Produktionswert und Wachstumsraten im europäischen Vergleich auf den hinteren Rängen. Die Spitzenpositionen nehmen schon seit vielen Jahren die skandinavischen Länder ein, wo u.a. umfangreiche Förder- und Forschungsprogramme der Holzwirtschaft zu wichtigen Innovationsschüben verholfen haben.

Ende der 90er Jahre wurde dem Thema Kooperationen in der Holzbranche Niederösterreichs mehr Aufmerksamkeit gewidmet. In Vitis im Waldviertel wurde ein großes Holzlogistikzentrum gegründet. Der Regionalmanager für das Waldviertel beauftragte mit Unterstützung der Eco Plus GmbH die ÖAR Regionalberatung GmbH mit der Durchführung eines dreijährigen Begleitprojektes zur Beratung von Kooperationen im holzverarbeitenden Gewerbe im Waldviertel.

Diese Aktivitäten führten schließlich zur Ausschreibung für ein Sondierungsprojekt Netzwerk Holz. Das Sondierungsprojekt wurde in einem Zeitraum von ca. einem dreiviertel Jahr durchgeführt. Es wurden 30 Interviews mit Wirtschaftsunternehmen und sonstigen Organisationen aus den verschiedenen Wertschöpfungssegmenten – vom Forstbetrieb bis zum Architekten - durchgeführt. Danach wurden mehrere Workshops mit Vertretern der Unternehmen, Interessensvertretungen und weiteren Fachexperten durchgeführt. Insgesamt konnten auf diese Weise rund 50 Organisationen in den Sondierungsprozess eingebunden werden. Hier hat die eigentliche Aktivierung der Clusterinitiative begonnen, hier wurde der Grundstein für den Start der Clusterinitiative gelegt.

Danach kam es zu einer längeren Pause, die für viele Clusterinitiativen typisch ist. Die Prüfung des Sondierungsberichtes durch den Auftraggeber, der formelle Entscheidungsweg der zuständigen Instanzen, die öffentliche Ausschreibung des Clustermanagements, das Hearing, die Vorbereitung der erforderlichen Infrastruktur. Dies alles und möglicherweise noch mehr benötigten auch im Fall des Holzclusters ihre Zeit.

2. Gründungs- und Aufbauphase

Zu Jahresbeginn 2001 wird der Holzcluster Niederösterreich als auf drei Jahre zeitlich befristetes Projekt der Eco Plus GmbH gestartet. Es ist die erste Clusterinitiative des Landes Niederösterreich.

Innovationen entlang der Wertschöpfungskette sollen durch verstärkte branchenübergreifende Kooperationen gefördert und umgesetzt werden. Im globalen Wettbewerb liegen die Erfolgsfaktoren paradoxerweise in den lokalen Kompetenzen, allen voran Wissen, Beziehungen und Motivation. Der TecNet-Cluster Holz Niederösterreich wird diese Erfolgsfaktoren bündeln. Ziel sei es, 70% bis 80% aller Holzverarbeiter zu gewinnen und in zwei Jahren möglichst flächendeckend in ganz Niederösterreich zu wirken – eine Vorgabe, die sich aber bald als viel zu hoch herausstellte. Neben der Funktion als Informations-, Kommmunikations- und Kooperationsplattform soll die Clusterinitiative auch die Komplementarität zu anderen relevanten Branchen (Werkstoffen) fördern.

Für das Managementteam werden ein Clustermanager, ein Projektleiter und eine Büroleiterin bestellt. Das Leistungsangebot des Clustermanagements umfasst folgende fünf Dienstleistungen:

• Initiierung, Begleitung, Beratung und Förderung von Kooperationsprojekten zwischen Klein- und Mittelbetrieben, der Wissenschaft und Bildungseinrichtungen. Die Unterstützung erfolgt von der Idee bis zur Umsetzung. Die Unterstützung umfasst sogenannte Startpakete, Unterstützung bei der Konzepterstellung sowie die Förderung der Projektumsetzung;

• Aufbau einer Informations- und Kommunikationsplattform im Internet, die als Kernstücke eine Firmendatenbank und Expertendatenbank enthält;

• Entwicklung und Durchführung zielgruppen- und fachspezifischer Fortbildungsangebote (Fachtagungen, Seminare, Workshops, Studienreisen);

• Marketing und Öffentlichkeitsarbeit;

• Internationalisierung: Kooperation mit anderen Holzclustern vor allem bei internationalen Präsentationen, Durchführung von Marktstudien, Vermittlung von Kontakten zu ausländischen Holz-Netzwerken, Unterstützung von Klein- und Mittelbetrieben bei Exportaktivitäten.

2. Aufgabenverteilung im Clusterteam

Abbildung 3: Aufgabenverteilung im Clusterteam

Gleichzeitig mit dem Clustermanagement wird eine Steuergruppe eingerichtet. Die Steuergruppe setzt sich aus den Vertretern von insgesamt 16 Organisationen zusammen.

Der Vorsitz wird vom Bereichsleiter Netzwerk- und Clusterentwicklung der Eco Plus übernommen. Weiters befinden sich in der Steuergruppe ein Vertreter der Geschäftsstelle für Technologie des Amtes der Landesregierung sowie je ein Vertreter von drei Berufsvertretungsorganisationen, drei Ausbildungs- bzw. Forschungsinstituten und acht Unternehmen (vom Forstbetrieb bis zum Tischlereibetrieb).

Die Steuergruppe soll als strategisch beratendes Gremium das Clustermanagement unterstützen. Sie hat in der frühen Gründungsphase bei der Einrichtung des Clustermanagements eine aktive Rolle übernommen, hat sich danach aber zurückgezogen und hat seither eher die Rolle eines „Aufsichtsrates“ bzw. Beirates inne.

In der Praxis setzt das Clustermanagement selbst die strategischen Impulse. Die Strategieentwicklung des Clusters erfolgt im wesentlichen in Form einer Jahresrahmenplanung, die vom Clustermanagement vorbereitet und der Steuergruppe zur Beschlussfassung vorgelegt wird. Die Gruppe trifft sich ein- bis höchstens zweimal im Jahr. Im Vergleich zu anderen Clusterinitiativen ist sie zudem ungewöhnlich groß. Im Hinblick auf die angestrebte, zumindest partielle, Übergabe der Trägerschaft an die Clusterpartner wird eine stärkere Verankerung der Unternehmensseite in der Steuergruppe diskutiert.

Für die inhaltliche Prüfung der Förderanträge wurde ein Clusterbeirat eingerichtet. Die Förderanträge für Kooperationen werden sowohl vom Clusterbeirat (inhaltlich) als auch vom Clustermanagement (formal) geprüft. Beide geben eine Empfehlung an die Förderstelle ab. Der Clusterbeirat steht dem Holz Cluster Niederösterreich vor allem in strategischen Fragen zur Seite.

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3. Organisationsstruktur des Holzclusters Niederösterreich

Abbildung 4: Organisationsstruktur des Holzclusters Niederösterreich

Clusterpartner können alle in der Wertschöpfungskette Holz tätigen Unternehmen mit Sitz in Niederösterreich sowie deren Zulieferer werden. Auch Forschungseinrichtungen und Ausbildungseinrichtungen können Partner im Holzcluster sein. Betriebe, die nicht aus der Holzbranche sind, werden als Clusterpartner aufgenommen, wenn sie an einem Kooperationsprojekt im Cluster beteiligt sind, wobei das Ergebnis eines jeden Kooperationsprojektes mit Holz zu tun haben muss. Der Nutzen für die Unternehmen wird vom Clustermanagement folgendermaßen beschrieben:

• Der Holzcluster als neutrale gewerbeübergreifende Plattform ist ein verlässlicher Ansprechpartner für Klein- und Mittelbetriebe rund um das Thema Holz.
• Der Holzcluster unterstützt bei der Umsetzung der Idee und berät bei der Auswahl der Fördermöglichkeiten.
• Durch den Aufbau des Netzwerkes und der Kooperationsgruppen werden zahlreiche Kontakte sowie Know-how aufgebaut, von dem alle Partner profitieren.
• Direkter Zugang zu aktuellen und fachspezifischen Informationen sowie Vermittlung von Partnern.
• Mitgestaltung der Branchenentwicklung.
• Erweiterung des Bekanntheitsgrades durch PR und Öffentlichkeitsarbeit.

Mit Stand Sommer 2002 waren rund 160 Partnerbetriebe in der Clusterinitiative vertreten. Davon zählten rund zwei Drittel unmittelbar zur Holzbranche, das entspricht rund 6% aller Betriebe.

Rund ein Drittel der Clusterpartner entfällt auf Dienstleister (Architekten, Designer, Berater, Forschungseinrichtungen etc.), die nicht unmittelbar zur Holzbranche gehören. Ziel ist es, bis Ende 2003 rund 300 Betriebe zu gewinnen.

Den großen Betrieben kommt eine besondere Rolle zu. Sie verfügen über intensive Marktkenntnisse, große Exporterfahrung und umfangreiche personelle und finanzielle Ressourcen. Wie die meisten Clusterinitiativen verfolgt auch der Holzcluster Niederösterreich daher das Ziel, die Zugpferde der Branche möglichst aktiv in den Cluster einzubinden. Von ihnen wird ein besonderer Beitrag erwartet und die meisten großen Betriebe der Holzbranche konnten tatsächlich bereits für den Cluster gewonnen werden, allerdings bringen sich erst wenige davon wirklich aktiv ein.

Auch für die großen Unternehmen bringt der Cluster Vorteile mit sich, wenn man z.B. an das rasche Finden von Partnern denkt. Vorteile entstehen auch durch die mit der räumlichen Nähe verbundene einfachere Kommunikation und größere Liefersicherheit.

Die kleinen Betriebe sind in der Kooperation mit den großen Betrieben schnell überfordert. Die Anforderungen der großen Betriebe erfordern von den kleineren Betrieben Fähigkeiten (Wissen, Technologie, Geschwindigkeit, Verlässlichkeit etc.), die sie oft nicht haben oder erst erlangen müssen. Durch die Clusterinitiative kann diese Lücke beispielsweise durch entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen geschlossen werden – und zwar für alle Beteiligten umso wirksamer, je stärker sich auch die großen Betriebe daran beteiligen.

Das zentrale Instrument der Clusterentwicklung ist die Initiierung, Durchführung und Förderung von Kooperationsprojekten. Von Kooperation im Holzcluster Niederösterreich wird gesprochen, wenn folgende Kriterien erfüllt sind:

• Beteiligung von mindestens drei Unternehmen bzw. zwei Unternehmen und einer F&E - Einrichtung.
• Die beteiligten Partner müssen nicht unbedingt alle aus der Holzbranche sein. Es genügt, dass das Endprodukt der gemeinsamen Aktivität Holz enthält bzw. damit zu tun hat.
• Die beteiligten Unternehmen bleiben eigenständig. Die Kooperation darf maximal 20% der Gesamtaktivität der beteiligten Unternehmen in Anspruch nehmen.
• Die Aktivitäten für das Projekt werden gemeinsam entwickelt und arbeitsteilig ausgeführt.

Mit Stand Sommer 2002 umfasste der Cluster insgesamt 27 Kooperationsprojekte. Rund drei Viertel aller Partner sind in Kooperationsprojekten involviert. Die Aufgabe der Motivation und Moderation wird vor allem vom Clustermanagement übernommen. Im Bedarfsfall kann das Clustermanagement auch die Projektleitung übernehmen.

Die Bereitschaft der Betriebe zur Kooperation ist jedoch nicht selbstverständlich. Die meisten Betriebe lockt zunächst primär die Aussicht auf Förderungen an. Erst mit der Zeit beginnen immer mehr zu erkennen, dass es um mehr geht bzw. gehen kann, dass die Clusterinitiative eine „neutrale Plattform“ ist, die auch noch andere, möglicherweise nicht sofort sichtbare Vorteile bietet. Je mehr die betroffenen Akteure diese Vorteile erkennen, desto eher lassen sie sich auf die neue Beziehung ein.

An dieser Stelle wird die besondere Rolle der Einzelperson in der zwischenbetrieblichen Kooperation deutlich. Die Kommunikation und Zusammenarbeit erfolgt an geeigneten Schnittstellen, die durch Individuen verkörpert werden. Dabei spielen ihre Fähigkeiten und Erfahrungen eine wesentliche Rolle in Bezug auf die Qualität der Zusammenarbeit.

Der Aufbau einer lebendigen Kooperationskultur stellt eine zentrale Aufgabe in der Clusterentwicklung dar.

Ebenfalls fördernd ist die offene Einstellung zu Konflikten. Erst wenn Konflikte angesprochen und ausgetragen werden können, kann das gegenseitige Vertrauen geprüft und nachhaltig gesichert werden. Kooperation braucht jedenfalls regelmäßig Moderation, entweder durch Clustermanager- oder partner oder auch durch externe Berater.

Fördernd ist auch das Anknüpfen an bereits bestehende gute Beziehungen, denn Kooperation ist keine explizite Fähigkeit, sondern Erfahrungswissen. Gelingt es bereits bewährte Beziehungen für den Cluster zu gewinnen, so können sich vor allem jene Partner daran orientieren, die noch unerfahren im Umgang mit zwischenbetrieblichen Kooperationen sind. Die bereits erfahrenen Partner bringen ihr KooperationsKnowhow in das Netzwerk ein.

Es muss aber auch berücksichtigt werden, dass Kooperation umso schwieriger wird, je stärker Konkurrenzbeziehungen im Spiel sind. Je kleiner die Betriebe sind, desto eher wird die Kooperation auf lokaler Ebene gesucht, also dort, wo man einander schon kennt, bzw. umso schwieriger werden Kooperationen mit großer räumlicher Distanz. Hinderlich für die Kooperation kleinerer Betriebe ist auch die geringe Personal- und Ressourcenausstattung dieser kleinen Betriebe. Der erforderliche Zeitaufwand kann oft nicht geleistet werden.

Die Förderung und Sicherung einer intakten Kooperationskultur ist ein Alltagsgeschäft, das praktisch alle Aktivitäten im Cluster begleitet. Für die Tätigkeit des Clustermanagers erfordert dies ein besonders hohes Maß an sozialen Kompetenzen und BeziehungsKnowhow.

Für die Vermittlung von Kooperationspartnern und den Austausch von Kooperationsideen und –wünschen steht den Clusterpartnern eine gemeinsame Internet-Plattform zur Verfügung. Die Plattform erfüllt eine reine Informationsfunktion, jedoch finden der Informationsaustausch, der Wissenstransfer und die Wissensgenerierung unter den Clusterpartnern aber noch weitgehend in den Kooperationsprojekten und den Arbeitstreffen der Schwerpunktbereiche statt.

Die folgenden Projekte gelten als Musterkooperationen im Holzcluster Niederösterreich, wobei einige davon unabhängig von der Clusterinitiative schon zu einem früheren Zeitpunkt entstanden sind:

• ARGE Holzbau Niederösterreich: 12 Zimmereien aus ganz Niederösterreich haben sich zu einer ARGE formiert, mit dem Ziel, durch eine gemeinsame Qualitätsmarke hochqualitative Niedrigenergie- und Passivhäuser als Komplettanbieter zu errichten.
• Die Ökoprofis Weinviertel: 19 Betriebe im Weinviertel haben sich als besonders umweltorientierte Betriebe organisiert und ein gemeinsames Beratungszentrum aufgebaut. Ziel ist es, die Beratung der Bauherren und die Ausführung aus einer Hand anzubieten.
• Öko-Bau Qualitätsverbund: 9 Unternehmen, vom Zimmerer bis zum Energieexperten, arbeiten zusammen, um gemeinsam hochwertige Häuser in Niedrigenergiebauweise anzubieten. Im Mittelpunkt stehen gemeinsame Qualifizierungsmaßnahmen, um die Schnittstelle zwischen Planung und Ausführung genau abzustimmen.
• Holzkreis Waldviertler Tischler: Eine Kooperation zwischen 8 regionalen Tischlereibetrieben, die sich durch ihre maschinelle Ausstattung und durch ihre Spezialisierungen ergänzen.
• CAD-connect: 5 Partner entwickeln eine gemeinsame „Betriebssprache“, um die Kommunikation über die verschiedenen Planungsstrukturen, inner- und außerbetrieblichen Schnittstellen zu optimieren.
• Weinviertler Kulturtischler: Ziel ist es, einen Weinviertler Möbelstil zu entwerfen, fortlaufend weiterzuentwickeln und gemeinsam zu vermarkten.

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4. Das Vier-Phasen-Schema der Kooperation

Abbildung 5: Das Vier-Phasen-Schema der Kooperation

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5. Literaturverzeichnis

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Clusterland Oberösterreich: Abgerufen am 12. Dezember 2003 unter:

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Harald Payer: Wieviel Organisation braucht das Netzwerk? Klagenfurt 2002, S 58 -157, Abgerufen am 12. Dezember 2003 unter:

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6. Abbildungsverzeichnis

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